解决问题的五原则-培训资料

1,解决问题的五原则,2,反馈到发生问题的源流,确认所采取的对策是否有效,实施切实的对策,查明真正的原因,充分掌握事实情况,五个步骤是：,“五原则”是指从“三现主义”（现场、现物、现实）出发，分五个步骤解决问题。,五原则的定义,1,3,三现主义的定义,不但适用于制造现场,也适用于广泛的其它工作。,有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作：喜欢接触现场的人每天深入了解现场的人理解深入现场的好处的人,三现主义在中国用得很早：远点,“捉贼捉脏,捉奸捉双”;近点,毛主席的“没有调查研究就没有发言权”;再近点,;新闻工作者不也是天天在掌握第一手材料么?谁和谁有拍拖之嫌呀,哪个和哪个出现在某酒店啊,这都是三现主义的运用,可是中国的三现主义只用于政治或只用于整人,很少用于品质管理。,“百闻不如一见”,“干部应一天洗两次手”、“高高在上三个月也未弄懂的问题，深入基层三天便能马上明嘹”,4,等待生产现场的联系或生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待。等待下级的汇报,任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。“三现主义”的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。,三现主义的定义,现场不要只坐在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一线。现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。现物管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动”，解决问题要求你找到事实真相。因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地观察其过程”。观察你看不到的地方，这时，事实将出现。要发现其变化的原因，仔细观察事实。当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。现实解决问题需要你面对现实，把握事实真相。我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总是有很大的差距。很多问题如果我们不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。但为什么会发生那样的问题呢？我们要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。,企业常见的缺乏“三现主义”的现象,5,解决问题的五原则报告表,写好五原则报告表的关键：运用五原则手法解决问题,“解决问题五原则报告表”是运用五原则手法解决问题后作成的总结报告资料。,1、充分掌握事实情况,2、查明真正的原因,3、实施切实的对策,4、确认对策效果,5、反馈到源流,6,五原则的填写说明发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）,填写目标：1、为体现到下一个行动、目标2、为更鲜明体现部品、部位，应直接写下事实现象，并如实写明该时的动机、变化,见下页,7,五原则的填写说明发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）,填入内容：,1、机种、型号、车架号、发动机号、批次号等2、发生不良的子零件名称、零件号、生产批次等（对于总成或组件的情况）出货品的确认结果3、发生不良零部件的生产工厂（外作场合：注明外作厂名）4、发生年月日/登记日、行驶里程/时间(在市场发生时)5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的）/直接原因等内容6、对发生问题的机种及零部件的暂定处置结果,要点：在把握事实的基础之上，使用5W2H法收集尽可能多的信息.5W:(WHO)谁(什么)-,类型,种类,受影响的部分等(WHAT)什么-问题的症状,尽可能地使用图表等工具将问题表达清楚.(WHEN)何时-记入问题发生的日期(WHERE)何地-记入问题发生的场所(WHY)为什么-具体的内容.2H:(HOW)怎么样-(问题)是怎么样被发现的(HOWMANY)什么程度(问题)发生的量、程度,发生地点（市场、公司内某工程）在对象部品的何处在何条件下发生方式发生倾向地理位置、对象部位、什么时候、如何发生、什么条件下、发生比率/件数、发生倾向、批次号等,8,五原则的填写说明事实的把握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）,目标1、为探明部品、部位的原因；2、变化（工序与用户的使用方法）产生不良，为了一针见血找到变化和限定批次。,见下页,9,1、零件确认结果故障品写真故障品确认结果:尺寸、材质等与图纸规定事项的对比,直接找出在何处、怎样不好、有何变化、良品与不良品的特征和变化点比较、信息收集、整理对象范围、批次、生产日期把握工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认（根据X-R管理图、工程能力直方图对现状进行把握）2、全工序检证（对全工序确认，查找不良发生工序和流出工序）依工序流程与时序，以变化为中心进行填写3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达）QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA、KT法进行分析对发生要因、流出要因和事实的验证，不产生问题的条件的特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与其结果4、调查结果总结、变化点和推断原因总结一针见血！变化与原因？,五原则的填写说明事实的把握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）,填入内容：,可以说问题一定源于变化点变化点势必引发事故,要点：为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见，不能对提出的问题不做调查就驳斥：“按理说不会是那样），在确认过程中要尽可能地使用三现主义。在进行原因分析时要对全工序过程进行检证，找出不良发生工序及不良流出工序，力求把握全工序的影响因素并对策,10,“请三思而后行！不要轻易下结论”，一切皆有可能！,有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克部门收到一封客户抱怨信：我们家每天在晚饭后都由全家人投票决定买何种口味的冰淇淋，每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子就发不动，但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。事实上庞帝雅克的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。工程师去找这位仁兄时，工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又不能发动了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子不能发动。这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间，根据资料显示他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会不能发动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。读后感想即使有些问题看起来真的是疯狂，但是有时候它还是真的存在；如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法，这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的，而没有投入一些真诚的努力。做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿！人很容易按照自己的思维去考虑问题，所以一般结论是在自己的习惯性思维后产生的，因此不一定可靠，认真调查，分析再做决定，不要轻易下结论，曾有专家说过：如果一个实验不能重复五次以上，不要轻易下结论，而我们呢，经常搞一到二个数据，就出了结论。,11,五原则的填写说明原因的查明（发生的机械机理、再现试验、何故、原因）,目标为证明推定原因的确切性,见下页,12,五原则的填写说明原因的查明（发生的机械机理、再现试验、WHYWHY分析）,填入内容,1、不良事项的发生规律与其原因考虑的不仅是事实的一部分而是关联的全过程特别是由于制造引起的问题,应从硬件上(设备/夹具/工具/检具等)查明原因.2、对该原因引起的问题现象的再现结果(问题再现试验/现场/现物的验证)方法、条件、结果3、制造不良件/部位的规律与其原因4、流出不良件/部位的规律与其原因,要点：1、有条理地搞清问题发生途径2、通过问题的再现实验等找到证据很重要（明确再现试验的方法、条件、结果）3、通过彼我分析等方法预测是否有别的潜在的问题会发生,根据事先调查所掌握的情况，查明原因。首先，查明发生问题的规律，实施此项工作需要专业知识和技能，在检查过程中，会出现各式各样的疑问，但此时，就多问几个：“为什么”以谋求对问题的了解。将此称为“为什么为什么分析”。之后最重要的是在再现问题前“决不放弃的信念”十分必要。,无法再现的事故会再次发生,13,五原则的填写说明适当的对策（对策内容、效果预测、潜在问题）,目标为了证明品质、成本、日程最适合,见下页,14,五原则的填写说明适当的对策（对策内容、效果预测、潜在问题）,1、针对不良部品/部位制造的硬件（设备、工夹具等）的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者；2、针对不良部品/部位流出的硬件（QA机等）的暂定对策，无法去除真正原因时的适当对策，针对真正原因的纠正对策的日程与责任者；3、为维持以上内容的FMEA、QA机、作业标准等的对策内容与其日程与责任者4、软件方面，相对方式、途径、守则、管理的对策内容的日程与责任5、其他对策机号及机种流出品措施判断（预见性、发生预测与条件，零件与整车的处置提案）,要点：1、从发生、流出两方面原因决定可以排除问题的，有针对性的对策.2、在不得不由人来对策时，要充分考虑到人的特性.,对已查明的真正原因，首先考虑采取怎样的对策是可行的呢？考虑多条对策从中选择最合适的。同时，在考虑对策时，也要预测其效果。不仅仅是好的效果，即使负面影响也要有必要充分研讨。以上所述，选择了合适的对策、必须明确管理其适用时间与机号等。,人会出错，需用硬件来对策,15,五原则的填写说明对策效果的确认（效果实绩）,目标为定量证明防止再发,见下页,16,1、确认数据的取样数量，最终确认需要的时间也很重要2、确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响(确认工程熟练度)3、确认人的熟练程度(确认对人有无风险),五原则的填写说明对策效果的确认（效果实绩）,说明,在工序或市场对对策实施效果进行跟踪（注明确认人及确认日期，效果可以通过品质数据/量等前后在对策的变化来确认，充分活用统计手法)1、用品质数据(Cp值等)对对策效果进行前后比较；2、偶发不良品时，制造条件的比较数据；3、制品无法体现变化时，制造条件的比较数据4、适用方面或到市场确认为止,定量进行效果的检证和结果的检查。这些效果检证属：在客户条件下的确认限度值的确认耐久车试验等的确认依照质量情况监视,要点：,在数值上无法对比的对策不是真正的对策,17,五原则的填写说明发生状况（现象、投诉内容、发生件数、处置内容）,目标针对产生不良事项真正原因背景的对策1.为防止同种/类似事故再次发生；2.为将从事故中所学到的推广到全公司。,见下页,18,五原则的填写说明针对源流的改进（结构体制、架构的反映内容）,1、硬件对策需要持续维持的项目要将问题及对策反馈到相关部门（基准、标准、设备的管理等）；2、将问题反馈到能解决问题的有关机构和部门（规程、基准、技术积累等）3、标准化：对策方案标准化，减少人为因素造成不稳定的要素（反映到标准、帐票、作业书类、培训等）；4、将其水平展开向其它部分伸展（例：相类似的工程，将有关决窍反馈至设备、仕样）；5、为更好地实施对策和遏制不良的再发，需要将对策内容落实到组织及管理体制当中；6、根据需要再开展FMEA。,要点：1、在不允许再次发生相同的质量问题的同时，也有必要防治相似的情况出现。为不再发生这样的情况，要反映在各种基准、标准、规程类上。2、为了避免其它机种、工序等发生同样的质量问题，则要实施侧面的订正。3、最后，将这次的失败技术语言化，反映在必要条件、下一种车型里。,没有反省的地方就没有改善,19,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”1.本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。2.工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。3.既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！4.所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！领导-请重视制度和培训，这样才能培养员工，您才不需要这么忙；员工-请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。,小和尚撞钟的故事标准的重要意义,20,标准化定义：对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。标准化作用：、降低成本。、减少变化。、便利性和通用化。、积累技术。如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。推行标准化就可以让这些好方法留在公司。、明确责任。在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。标准化的种类：人员：组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守则设备：操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准材料：物料构成表、验收标准、图纸方法：生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）环境：5S标准、平面布置图等标准化制定标准、执行标准、完善标准步骤：如何让员工按标准作业、灌输遵守标准的意识；、全员理解其意义；、班组长现场指导，跟踪确认；、宣传揭示；、揭示在显著位置；、接受别人的质疑；、对违反行为严厉斥责；、不断完善；、定期检讨修正；、向新的作业标准挑战。,21,参考附件：向标准类反馈、对策效果、源流反馈的跟踪确认表,22,五原则的重要思想,从“三现主义”（现场、现物、现实）出发解决任何问题都应当最先掌握现场、现物、现实中有用的实际情况。如果没有掌握实际情况，那么，从一开始就走弯路，走得越远，误差越大，当然最终得不出真正的结论。而且，我们往往能从对“三现”的了解过程中，发现变化点，而变化点往往又是问题发生的根本原因。离开“三现主义”，任何说法都是猜测，是主观臆断，调查是入手解决问题的唯一方法。强调查找变化点没有变化点，就不会出现质量问题。因此，查找变化点是原因查找中的一个重点。变化点一般具有隐蔽性，或许是一个被认为微不足道的方面，难以被发现（正因为如此，问题才会发生），所以，查找变化点又是一个难点。这就要求目光敏锐，不放过任何一个可疑点，不戴有色眼镜看问题，不可运用太多的惯性思维。查找变化点应有清晰的思路。不妨多运用QC手法，用鱼骨图或其它图表工具，从人、机、料、法、环等方面逐一分析可能的原因，并从中找到变化点，而变化点可能就是真正的原因。强调“再现”无法再现的事故往往会再次发生，而问题再次发生就说明采取的对策没有达到预期效果，归根结底说明问题发生的真正原因并没有找到。有人说，头痛时，用尽所有的治头痛的药，病总能治好。这种思想忽视了一种现实：工业发展到今天，要求每一个企业必须强调低成本，高效率，否则难以适应竞争激烈的市场。病急乱医决不可取。况且，如果用药不当，不但不能治病，反而要人性命。,23,五原则的填写说明为什么为什么分析,见下页,24,五原则的填写说明为什么为什么分析,为什么？为什么？从发生原因、流出原因分析不要推委为个人责任，而需最终挖掘到公司、部门的体制、组织上的问题点，明确化,25,課題提高五原则手法的技巧,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,真正的原因,五原则没有在各部门扎根?,没有能够正确地理解五原则的手法,没有正确地活用五原则的手法,没有能够很好地进行五原则解析,原因分析和对策不相吻合,只是说明情况没有进行充分的分析,因为要作分析资料而忙得不可开交,没有能够进行访问活动,实际情况没有能够通过三现主义把握,没有能够通过盘旋上升实现改善,不能够成为恰当的对策,例1没有能够成为真正的为什么为什么的分析的事例,26,例2为什么为什么的分析好的事例,为什么,由于没有装过滤器所以有切屑掉落进去造成的,安装过滤器,防止再次发生的对策,对定期清扫实施标准化管理,为什么,轴承部位的润滑不充分,进行润滑,为什么,润滑泵的轴由于损耗已经松动了,更换轴,为什么,润滑泵没有将润滑剂充分抽上来,交换润滑泵,更换保险丝,为什么,是因为过载造成保险丝断开,订购了不带过滤器的设备,在订购设备时没有进行充分的确认,通过反复进行为什么的分析，可以查找到潜伏在问题深处的真正的原因。,还是出现机器停机,课题是构筑订购设备的体系,为什么机器停了,最初的问题（表象的）,防患于未然管理水平,27,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,真正的原因,对实践性的教育开展得不充分,没有决定由谁来负责推进,没有通过进行充分讨论,成了应付指示的五原则,不是全体人员共同参与,部门间的水平的差距太大,按以往的老方法工作也能正常运行,在日常工中没有进行五原则解析的习惯公司,指示检查不充分,不使用五原则也没有感觉到有什么不方便,没有能够在日常工作中得到充分使用,对五原则不是很了解,虽然参加了进修，但仍然不是很懂,进修的内容太难了,不是能够在日常工作中活学活用的内容,全体人员没能都参加听课,听课的机会太少,是拘泥于形式的进修,上司没有教,上司本身也不是很清楚,进修的次数太少,没有什么好的教材,没有通过身边的课题进行实践演习,通过为什么为什么分析研究原因、课题,好的事情不好的事情,为了让好的事情持续、或者变得更好的课题为了防止不好的事情再次发生的课题,课题举办能够在日常工作中被广泛使用的五原则的进修构筑五原则的公司推进体制,进修计划不明确,是以基础内容为中心来推进的,28,练习为什么为什么分析,案例：某公司生产线员工经常流失，只好临时从劳务市场招收新人进行应急补充，造成制造的产品不良多发，多次收到顾客投诉。请针对上述描述的事实，结合你自身的分析进行为什么为什么分析。（每组讨论后请选一名代表发表）,把分析内容简单明了的写在贴纸上，然后请每组选派一名代表进行发表。,29,寻找课题,展开课题,考虑应该做些什么,制定实施计划,实施计划,检查实际成绩,对应处理,真正原因,WHYWHY分析,Plan,Do,Check,Act,改善,标准化,学习,分析,训练,实施,计划,标准,课题提取决定优先顺序,课题,真正的原因是什么？能够避免出现这种情况的课题又是什么？将这些反映到今后的计划当中,WHYWHY分析和PDCA循环,30,PLAN,DO,PDCA,确认标准化日常业务,作出实施计划,实施计划,用实施结果检查计划,对应处理,31,所谓PLAN需要做什么？,计划,确定目标（什么，在什么时候前要做什么、什么）,确定为了达成目标需要采取什么措施（怎样做）,选定管理项目、确定管理方法,（由领导及成员通过WAY决定）,PLAN,32,所谓Do需要做什么？,执行计划（）,进行教育和培训(体系及工作的推进方法上和以往不同的地方),33,所谓CHECK需要做什么？,通过实施的结果再来分析计划（）,认识清楚新的问题,34,所谓ACT需要做什么？,没有能够按计划不折不扣地执行的项目,虽然按照计划执行了,却没有能够取得成果的项目,按照计划执行,取得了圆满成果的项目,排除阻碍计划执行的原因,再次执行,重新修正计划（）,再次执行,将执行的内容（）反映到工作的推进方法和体系当中,35,通过表进行表达的实例,36,日常的事例,如果将这个事例通过表来看,37,通过表进行表达的实例-(),目标课题,管理项目,管理水准,主要措施,目标在期末考试中自己不擅长的数学要达到分以上（现状分）,措施每天预习措施2每天复习措施3将每次讲课内容的重点都记在笔记本上,投入时间投入时间讲义要点的笔记记录率,小时每天小时每天,期末考试算术分数,分,确定目标(什么，在什么时候前要),确定为了达成目标需要采取什么措施（怎样做）,选定管理项目，确定管理方法,(由领导及成员通过讨论决定),38,通过表进行表达的实例-（）,目标课题,管理项目,管理水准,主要措施,目标在期末考试中自己不擅长的算术要达到分以上（现状分）,措施每天预习措施2每天复习措施3将每次讲课内容的重点都记在笔记本上,投入时间投入时间讲义要点笔记记录率,小时每天小时每天,期末考试算术分数,分,执行,执行计划（措施管理）,进行教育和培训(体系及工作的推进方法上与以往不同的地方),39,通过表进行表达的实例-(),目标课题,管理项目,管理水准,主要措施,目标在期末考试中自己不擅长的算术要达到分以上（现状分）,措施每天预习措施2每天复习措施3将每次讲课内容的重点都记在笔记本上,投入时间投入时间讲义要点笔记记录率,小时每天小时每天,期末考试算术分数,分,STUDY分析,40,通过表进行表达的实例-(),IMPROVE改善,今后不再预习而将相应的时间增加到复习上去,将复习的时间增加到每天.小时,下课后和同学相互核对笔记，将漏记之处补齐。,41,在期末考试中自己不擅长的算术要达到分以上（现状分）,80,在算术考试中必须要达到分以上。,期末考试分数,分,押考题押偏了。试卷中出了很多非常难的试题。,买回参考书彻底地努力刻苦钻研。,通过表进行表达经常有的不好的例子,只表明了要达到分的决心，而没有怎么样达到的具体实施步骤的措施。,是衡量结果的管理项目管理水准，在这种情况下当结果为分时,我们只能了解到差分没能达到目标的事实，而对于接下来应该对哪个方面加以改善则无法制定相应的对策。即，这样将会形成出了结果，进行了评价，之后就完事，而无法再实施PDCA循环的情况。,由于只记载了结果，而对为了取得分做了些什么没写清楚，所以无法进行检验。,只是描述事实和现象、以及对他方责任进行辩解的内容，没有能够通过实施结果对所采取的措施进行分析，正确把握未达成的原因和使问题明确化,第次表明决心。,42,要实施循环，最重要的是制定能够维持循环的计划,通过表进行表达的好的例子P,能够检测目标课题的完成情况的项目和达成基准非常明确。,明确记录现状值,为了达成目标课题，具体要做些什么非常明确。,对每一条主要措施，都设定了能够衡量措施进度的项目。,43,現状（点）,目标,(分),问题(分),措施管理项目,措施管理项目,措施管理项目,实绩分,通过实施结果再来分析计划（）,认识清楚新的问题,此前现状实力为60分的学生,确定了80分的目标,经过努力之后的结果是实绩达到了75分。目标-实绩=75-80=-差分未达成抓住目标同现状的差(问题）20分，执行了为了解决这一问题而制定的对应措施，结果是提高了分和差分未达成目标。分析调查清楚直接导致成绩提高15分的对应措施是什么，今后也要继续执行。调查清楚差分未达成目标，是因为对应措施不充分、还是因为没有能够按照计划实施、还是管理项目不合理，将调查的结果活用于下一期的计划中。,通过表进行表达的好的例子C,44,目标课题,管理项目,管理水准,主要施策,目标在期末考试中自己不擅长的数学要达到分以上（现状分）,措施每天预习措施2每天复习措施3将每次讲课内容的重点都记在笔记本上,投入时间投入时间讲义要点笔记记录率,小时每天小时每天,期末考试算术分数,点,通过表进行表达的好的例子PDCA,45,（计划）目标与措施是否明确？是否同时具备目标与措施两个方面的管理项目？（实绩）是否通过结果的实绩和措施的实绩进行了整理？是否通过分层解析弄清楚了好的地方、和不足的地方？（差异分析）是否变成对实绩的解说（辩解）？有无按照好的要怎么样、不足之处要怎么样来进行整理？对于特别重要的差异，有无通过“为什么为什么”的手法把握真正的原因？（今后的对应措施）是否能够承接差异分析采取具体的行动？,重要的观点,46,理解运用的循环进程,分三个步骤检查你的行动计划：制定时计划时的检查、计划实施过程的检查、计划实施后的检查，细致地总结行动计划与现实的差别，并从中找出课题与问题。在计划（目标）不明确的场合、实绩不明确、或者计划值缺乏道理的场合实绩值的差异有大幅度变动，计划也出现错误。,如何运用循环检查？,计划成立的检查,为行动计划的现状认识是否真正出现？为何实施此计划、是否清楚目的？目标是能完成的计划吗？具体的目标是否真正实施了对策？有用表现吗？,实施过程的检查,检验是定期的事先决定的（每月、事件）是否按目标进行？是否真正实施了对策？其间有无课题（问题）？目标値实绩值之间有无差异？其间有无课题（问题）？实绩值是否朝着不好的方向发展？保持中间检验、把握是否计划的变更非常重要。提出追加对策也非常重要,计划完成時的检查,计划实绩明确差异。在差异中存在课题问题,未完成、完成、大幅度未完、完成,顺利开展的对策、将程序标准化，反映在计划中并作固定检验的结果、发现的课题及其程度反映在下一个计划的现状认识中,实绩趋势不好,实绩间隙大,查明原因检验对策,47,要想进行的循环,能否设定这些要件是成功的关键,设定什么样的对应措施,通过什么样的管理项目来进行管理,针对主要原因范畴的措施,针对主要原因范畴的管理项目,48,课题,在制定措施的时候，要使问题课题明确化,问题,目标,充分运用经验和直觉进行提炼，通过数据进行确认,认真地观察问题,现状水平,原因,原因,49,将工厂变革成为世界第一的高质量生产工厂,五原则运用的落实程度,培养出五原则的指导者，在各个部门开展实践教育,编制适合本公司工作的有自己特色的教材进行活用,从课题到程序范畴的措施,验证这个课题可否达成？,如果这些措施都能得到执行,具体的、必须要做的事情,由于是将这个课题作为课题,收集好的事例，进行横向展开,以人、机械（工具）、方法、材料（原材料）或者教育的改善固有技术的改善系统的改善等把这些作为基本来考虑，就容易产生正确的联想,要因范畴的措施,课题,人,材料,方法,使用系统图法将其分解为能够达成目标课题的手段,联想,目标,课题,对质量技术人员的培养,定期举行检验该活动的落实程度的确认会(部长诊断),对活动的积极推广,課題,方法,50,通过系统图联想到的措施,生产体系物流体系的最合理化,管理项目：构筑综合生产体系管理水准：,提高针对生产变动的韧性,削减与相关的总费用,缩短新车型面市的前置时间,紧随生产变动的提高速度和减少浪费,对按照加工顺序进行生产的严格遵守,缩短生产前置时间,各等级熟习期间的缩短,车型准备熟习期间的缩短,通过提高加工可靠性预防批次不良品,实施生产线部门间的人员灵活配置,彻底实施对搬入进度的管理,减少整车修理入库台数,通过活动降低不运转率,缩短检查车辆的出厂前置时间,管理项目：熟习期间（难易度）：减少工序内流动数管理水准：,管理项目：批次不良台数：生产进度管理水准：,管理项目：协议日出厂率（）：前置时间月数（）管理水准：,管理项目：生产前置时间管理水准：,管理项目：每一台的总费用管理水准：,管理项目：启动期间管理水准：,制作所的目标措施管理项目实例,管理项目：工序熟习天数管理水准：,管理项目：生产浪费系数管理水准：,管理项目：批次不良台数管理水准：,管理项目：FRM生产同步率管理水准：,管理項目：搬入进度正常件数管理水准：,管理项目：修理入库台数管理水准：,管理项目：设备不运转率管理水准：,管理项目：出厂延误台数管理水准：,51,措施如果包罗万象，数目繁多，将会执行不过来。PDCA的对象过多工作的负担将会变得异常繁重。,在尽可能大的范围内激发出创意,对措施进行研究,主要措施,如果是包罗万象地来做，将很难取得效果。定出措施的优先顺序，紧紧围绕中心目标，迅速地进行展开。,首先，只实施这一部分（）,针对目标课题设定适当的措施，从效果效率可实现性方面定出执行的优先顺序。,措施的提炼（针对重点）,目标课题,52,例制定措施的方法的实例,提高作业现场的安全性，实现本年度无事故无灾害目标,进行设备的安全检查，对不良的地方加以整改。,开展安全小组活动，对优秀小组的成功事例进行发表。,参观其他公司的生产现场，将好事例引进自己的部门。,对因设备故障引起停机的原因进行分类整理，对最差的10个项目进行改善。,要因范畴的措施,课题,进行生产现场的安全巡查，检查相关的操作是否都按照作业标准进行，对不安全的行为加以改善。,以作业标准手册为基准举办教育启蒙进修会。,分析过去的事故案例的原因，在类似的工序进行横向展开。,在工厂内定期举办活动，并使之成为一种制度。,53,管理项目,只要看见了这些就能够放心的，为了方便管理的主要的重点。,要选择适当的管理项目,要有客观性，要使得对工作的推进方法能够明确地得到评价。,尽可能地用数值形式表达,54,管理项目的种类,主要原因,主要原因,主要原因,结果,主要原因范畴的管理项目,结果范畴的管理项目,检查实施过程（程序）的管理项目。,为了能够顺利推进,判断实施结果（做出来的样子）的管理项目。,是否顺利地达成了,（为了能够顺利推进，必须对主要原因范畴的管理项目进行管理）,55,使考试分数提高的程序和管理项目,这些均为个人的基本能力需要通过别的程序来进行改善,考试的分数,预习,复习,笔记,阅读理解力,时间,时间,笔记转记率,复习率,预习率,要点记录率,在复习中的活用率,听课领会程度,事先理解程度,期末考试分数,上课,注意力集中度,理解程度,领会程度,主要原因,结果,56,管理项目的实例,主要原因范畴的管理项目,结果范畴的管理项目,57,管理项目的实例,主要原因范畴管理项目,结果范畴管理项目,产品合格率,设备管理,作业熟练度,速度,工序编成,准备、切换,58,采购部的好的结果,强化供应商,信息的提供、收集,成本竞争力,降低库存,海外采购能力,强化采购力量,重点培养公司利润额,进修会参加率,公司数,指导计划达成率,破产公司数,参观工厂件数,教育计划达成率,信息服务计划实施率,质的评价,技术讲习会件数,降低成本水平计划达成率,行业数,零件不合格信息在公司内的反馈比率,对于外发工作举行说明会实施率,次数,降低成本计划达成率,公司数,产品件数,计划达成率,调查成本竞争率的件数,库存周转月数,降低产品库存目标达成率,在库存出现异常时采取行动的比率,废弃金额,降低零件库存目标达成率,不动金额,海外采购率,按不同部门区分的金额,降低成本金额,業種別金額,物流改善计划达成率,采购费用比例,人员数,质量不良率,对计划变更的对应比率,特采零件使用件数,目标成本达成率,质量不良品(),停产损失金额,事业部零件采购率,系统改善计划实施率,盈亏分歧点比率目标达成率,赤字公司的比例,从采购部门的参加者编成的班的实例研究中汇总得到的例子,参加率,（计划外时间数）加班,采购预算达成率,出差费用,工伤件数,目标达成率,交货成绩目标达成率,讲习会参加率,购入额,活动件数,停止交易公司数,新供应商数,素质改善计划达成率,特定零件的前置时间缩短比率,废弃,不动库存金