成为一名优秀的主管

如何成为一名优秀的主管,二00三年二月二十一日,北方证券南宁营业部,企业文化建设主管应具备的素质与时代概念组织好自己主管的基本观念与角色定位组织好部属营造高绩效团队高效沟通技巧员工辅导,课程目录,第一单元,企业文化建设,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。日本土光敏夫,企业文化企业的灵魂、企业的软指令,什么是企业文化？什么是价值观？,一群人如果具有共同的理想，共同的未来，共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法，那么所有这些共同点加起来就是文化。文化的核心就是价值观。价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，近而形成世界观的基础。,企业文化与价值观,价值观在企业中的作用,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,我的工作价值观？,1、工作中对我最重要的是什么？我选择工作时的主要考虑条件是什么？2、排出轻重顺序3、若上述条件都存在，什么原因会让我离开这份工作？4、当上项事件发生时，如何才能留住我？5、重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值条件。6、明确定义价值规则。7、与企业的价值观融合8、我能做哪些事或如何调整，才能让目前的工作更能符合我的工作价值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？,第二单元主管应具备的素质,德才兼备，先德后才，以德为重,有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，能团结一班人；,德才兼备，先德后才，以德为重,公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个人利益；有大局观；个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感到放心，做事扎实靠得住；,德才兼备，先德后才，以德为重,辩证务实的思想方法；对现代管理的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结与提高；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；,员工心目中的好主管,有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；,十大禁忌,1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；,第三单元,组织好自己主管的基本观念与角色定位,基本观念,1、主管首先是人力资源管理者2、主管是上级决策的推进者3、员工的成功是主管成功的保证4、主管的素质与风格决定部门文化,我是否够格当主管？,1、我的体力有很大的极限吗？2、如果没有问题发生我是否出去发现问题？3、问题发生时，我是否碰巧在场？4、我是否乐意与人竞争？5、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？6、我能立即把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？7、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？8、人们相信我会实践诺言吗？9、我对利他主义者怀疑吗？10、我能与人有默契吗？11、一件90由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？12、我能听人说话吗？13、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？14、我能忍受批评吗？15、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？,主管的角色定位于职责主管与组织,组织是结合平凡的人做不平凡的事彼得.杜拉克,主管的角色认知,主管应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？”运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎、主动对下属的成长与发展负责。组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转化为绩效中心。,辅佐篇如何有效辅佐上司,主管应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。上级是主管的资源，及时的沟通即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找出把事情做成最佳方法。必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。,共事篇如何与其他主管共事,不同专业的主管不要互相看不起。沟通不良通常是关系不良的表象。主管受益的格言：对我是显而易见的，其他人未必了解，所以我必须加以宣传，我必须避用专业术语。主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我？部门间有工作需协调时，尽量不要直接找当事员工，而应先找主管。部门间的合作性工作应沟通后再制定计划，以得到更好的配合。,激励篇如何有效协助下属,管理者最重要和最首要的任务是在协助其部属得以发挥，同时能很好的表现主管要做的第一件事，询问其部属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”思考员工能做哪些事，并确实分配给他们最能发挥长处的工作。再确认，他们有工具、时间、资源去完成工作。,激励篇如何激励下属评价与发展,若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在哪里，最后给出建设性意见。最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么？”不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽。资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，脚踏实地达到目标。,激励篇如何有效协助下属生涯咨询,请勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议。如“你真的需要这种经验，我会帮你。”帮助员工找到更适合他发挥特长的位置。协助下属认识自我、获取必要的经验。要当众表扬，批评最好在私下里。,管理者本身可以改进的领域,1、管理者的个人素质2、管理者的管理风格3、管理者对业务的精熟程度4、管理者对员工的了解5、进行科学管理的方法6、管理者与员工的关系7、除工作以外的个人魅力,管理者可以影响部门的可改进领域,1、部门内的组织气氛2、部门内的人员配置3、部门内工作的方式4、部门工作的重点及先后顺序5、部门与相关部门的关系6、部门的形象7、部门占有的资源,管理者可以影响的员工可改进领域,1、员工的工作环境2、员工的被认可的程度3、员工的工作技能4、员工的工作方法及习惯5、员工对待工作的态度6、员工的需求被满足程度7、员工的职业发展与规划8、员工之间的配合程度,管理者角色定位,管理者六种角色管理者角色转变的困难与原因管理者责任管理者职权分解管理者分类与技能要求,规划者,一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准,管理营运者,一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定,沟通者,一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通,团队领袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满,教练员,一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工,角色转变困难四原因,一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价,骨干员工与管理者的区别,管理者领导责任,对所负责区域，所领导下属，所涉及职责，以及其领导行为所产生的最终结果负责。,职权分解,直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）,管理者分类及技能要求,管理战略方向,管理项目和变革,管理业务绩效,管理下属,管理人际关系,管理自我,管理能力层级发展,第四单元,组织好部属营造高效团队,团队协作带给我们,超过你自己工作所产生的更好的结果解决棘手客户问题的最佳途径更好、更实际的决策决定做到你个人做不到的完美通过相互帮助、相互支持来实现的更好的客户服务每个人学习的机会接近客户时行动一致让你的公司/产品给人一个更强烈的印象,好团队的九个特质,开放的沟通互相支持信任角色清楚分配有效的组织结构有清楚的目标良好的对外关系积极处理意见有效地解决问题分享成果,组建团队,团队发展的四个阶段组合期摸索期共识期发挥期,团队成员的管理技巧,1、对团队成员的认知A协同作用B反对意见C创造性D责任E水平要求,反对意见,协同作用,唯唯诺诺（“YesMan”）,从不服从，好强争胜,高效能团队评分测试,用1-5分圈出每项得分：（越接近描述的，得分越高）目的：成员能描述共同的目的，并献身于这个目的目标十分明确、具有挑战性，而且与目的有关达成目的策略十分明确个人的角色十分明确授能：成员感觉到个人拥有能力，整个群体也拥有能力成员有渠道取得必须的技能和资源政策和务实做法能够支持团队的目标很明显地可以看出成员相互尊重，并愿意帮助别人关系与沟通：成员肯公开诚实地表述自己的想法成员会表示温情，了解与接受别人成员会积极主动倾听别人的意见不同的意见和观点受重视,弹性：成员会视需要去执行不同的角色和功能成员分担团队领导和团队发展的责任成员能自我调试，满足变迁中的要求成员会探讨各种观念和方法绩效：团队业绩高卓越地完成每项目标决策效果高显然具有明显的解决程序认可与赞美：个人贡献受到领导者和其他成员的认可与赞美团队的成就受到成员的认可团队成员觉得受到尊重团队的贡献受到组织的重视和认可,高效能团队评分测试,士气：个人乐于做为团队的一员个人有信心，而且士气高成员对自己的工作引以为荣，而且很满足向心力强总分结果分析：120-140分：恭喜你，你拥有一个高效能团队100-120分：情况尚好，还需加强80-100分：危险，需紧急补救80分以下：需重组团队,高效能团队评分测试,第五单元,高效沟通技巧,销售就是沟通,营销就是沟通,服务就是沟通,管理就是沟通,沟通就是一切,沟通的定义,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通原则,1、切中目标是否达成目标什么，为何，何时，何地，如何选择最有效的方法达到目的2、ABC原则：精确（Accuracy），简要（Brevity），清楚（Clarity）或者另外的说法,沟通原则,沟通三步骤：先告诉对方，你将要说的话,告诉对方（叙述内容）,再告诉对方，你已经说过话,询问技巧,1、开放式询问2、封闭式询问3、诱导式询问,开放式询问,开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥，阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。目的：取得信息；让沟通对象表达他的看法、想法。,封闭式询问,封闭式的询问是让沟通对方针对某个主题明确地回答是或否的一种问话方式。目的获取沟通对方的确认；在确认点上，发挥自己的优点；引导对方进入你要谈的主题；缩小主题的范围；确定优先顺序,诱导式询问,诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。,倾听的技巧,1、倾听的特征2、积极的倾听3、倾听的技巧4、如何训练倾听的技巧,积极聆听,是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。,倾听的特征,人们通常都只听到自己喜欢听的，或依照自己认为的方式去解释听到的事情，往往这已未必是对方真正的意思了，因而人们在听的时候往往只能获得25%的真意。卡尔.鲁杰司为了改进人们的沟通，曾提倡积极的倾听，所谓积极的倾听是积极主动地倾听对方所讲的事情，掌握真正的事实，藉以解决问题，并不是仅被动地听对方所说的话。,积极的倾听的技巧,积极的倾听有三个原则：1、站在对方的立场，仔细的倾听；2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的；3、要能表现诚恳，专注的态度听对方的话。,积极聆听的技巧,倾听回应提示问题重复内容归纳总结表达感受,如何训练倾听的技巧,1、培养积极的倾听技巧；2、让沟通对方把话说完，并记下重点；3、秉持客观、开阔的胸怀；4、对沟通对方所说的话，不要表现防卫的态度；5、掌握沟通对方真正的想法。,结语这是一个沟通的时代，而不是比声音与拳头的时代透过沟通冷战时期结束了；透过沟通不流血的民主达到了；透过沟通人际的冲突能平和的化解。亲子不沟通，孩子变成街头游童！夫妻不沟通，双人枕头同床异梦！朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松！师生不沟通，校园悲剧层出不穷！劳资不沟通，伙计员工引起内讧！同事不沟通，工作学习做无用工！我们不沟通，大好前程自己葬送！,第六单元,员工辅导,辅导员工达成目标,目的：清楚地了解领导行动过程中的关键因