战略管理支撑ppt课件

.,1,战略管理支撑,管理学院副教授姚凯,.,2,主要内容,战略实施中的一般问题战略实施中的组织结构调整运作与功能支撑制度支撑塑造适当的企业文化战略控制问题促进战略变革,.,3,战略实施过程中所遇到的问题,实施过程比预定计划慢；出现没有预料到的大问题；行动协调无效；竞争对手的行为和危机出现使注意力战略实施转移开；不可控的外部环境因素；对低层员工培训和指导不足；信息系统对行动监测不力。,.,4,一、战略实施中的一般问题,战略管理的组织支撑结构设计调整战略管理的运作支撑业务流程重组战略管理的功能支撑管理流程再造战略管理的制度支撑管理制度设计战略管理的文化支撑核心理念塑造,.,5,战略实施的基本要求,结构,流程,制度,文化,静态的说明/运作的基础,教你如何做,要求你按照流程做（激励或处罚）,自觉养成如此做的良好习惯，并利用自己的良好判断来做事,.,6,二、战略实施的组织调整,业务部门构造原则部门职能划分原则组织结构形式选择部门功能职责描述组织结构演进调整组织结构的扁平化,公司性质定位,.,7,组织结构,*什么是组织结构：“对组织的设计，说明了为了让组织有效地达到其目标，人与人之间的关系应该为怎样，职能应如何履行。”*不同组织结构对领导行为有着不同而重要的影响。官僚组织结构（直线制）职能制直线职能制事业部结构（事业部制）矩阵结构,.,8,事业部结构,.,9,PeopleManagement/Dec.11,2005,事业部式组织结构,总经理,研究开发部,财务处,计划处,设备处,微型电池厂,销售服务部,微型电池研究室,汽车用电池事业部经理,电池事业部经理,微电池事业部经理,供应处,人事处,销售科,财务科,电木厂,手电筒厂,工业用电池厂,电瓶厂,.,10,矩阵结构,.,11,PeopleManagement/Dec.11,2005,矩阵式组织结构案例,.,12,集团控股型组织结构（H型结构）特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司,.,13,纯粹控股公司,纯粹控股公司亦称投资公司，其关键特征是企业并不直接从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运作及资产经营，利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制企业的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图，并从所投资的企业中获利。,.,14,.,15,混合控股公司,混合控股公司亦称产业集团公司，其关键特征是既通过拥有其他公司的股权象投资公司一样进行资产经营，又直接从事具体的生产经营活动。,.,16,.,17,案例讨论:兴澄特钢应如何进行组织转型?,兴澄特钢组织现状存在问题的根本原因是什么？在现有情况下，你认为应该如何设计该公司的组织模式？（组织类型和基本架构）,.,18,结构存在的问题,自利动机：绩效资源争夺部门势力管理层级问题（高耸化扁平化）团队规模问题（管理幅度）专业知识问题（组织契楔合)责任不明问题（多重领导、越级指挥）,.,19,组织结构演进调整,企业成长过程中的组织结构变化分成几个阶段，每一阶段的组织结构都有其优点和天生的缺陷。在每一阶段的初期，这种结构的优点被充分发挥，缺陷不很明显。而随着企业的进一步发展，这种缺陷会变得越来越致命，以致酿成危机。这种组织内在缺陷不可能通过结构改良来医治。只有彻底改变其结构和体制，企业才能进入到一个更高的发展阶段。,.,20,松散型组织,功能型组织,分权型组织,官僚型组织,企业内部秩序的危机,集权专制的危机,分权失控的危机,失去活力的危机,创新型组织,.,21,组织结构的扁平化,减少中间管理层次，减少中间管理人员以管理信息系统为技术支持构造基于市场的组织：虚拟组织或网络组织,将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以根据需要获得。“例如办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用”。更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、R&D部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。,.,22,三、战略管理的运作支撑业务流程重组,流程的内涵创造顾客价值活动全过程。设计和优化流程应跳出现有流程事业，从顾客价值链角度出发考虑流程的方案。流程改造：1。适应环境变化2。提高效率3。提高顾客满意度4。改进管理主要支撑：立体多节点网架服务过程,.,23,讨论：以下流程是否合理？应如何改造？,某医院的某流程：挂号-排队看病-看病-检验-再看病-处方-付费-取药-打针-回家*病人在医院住院接受治疗的流程量体温（早上6点）-起床早餐（7点）-打吊针（9点）-医生察访（10点）-午餐（11点）-续打至4点-晚餐（5点）-吃药（7点）-睡觉（9点）-察访（午夜12点）,.,24,现代公司流程的内核,公司的理念或价值观技术工艺特征领导风格及方式,.,25,企业业务流程再造的内容生产运作流程物料储运流程市场销售流程业务运作流程图ERP：流程再造的整体实现,.,26,案例讨论某某服装公司的选择关键业务流程,某服装公司是一家专业生产体育运动服装的公司。产品包括入场服、休闲服、T恤、足球服、沙滩裤、风衣、棉雪衣等。1995年成立以来，深受广大消费者好评和青睐。已在20多个大中城市与70多个客户建立了良好的销售网络。主要业务包括服装设计、服装生产制作、服装来图加工、来料加工、来样加工等。该公司涉及许多业务流程，包括生产制造流程、服装设计流程、来料加工流程、来样加工流程，以及招聘管理流程、市场调研流程、预算管理流程、预付款管理流程等，但企业真正的主要问题在哪里？是否需要对企业的业务流程推倒重来？,.,27,当前某服装公司面临的突出问题是顾客满意度下降，他们反映的最突出问题：公司对服装色彩感觉和把握存在严重的滞后现象。某服装公司近期甚至把未进行市场分析的情况下把布都染成了黄色，结果只卖掉了10%，大量积压库存，造成很大经济损失。企业员工调查表明，服装生产制造过程中，没有尊重他们意见，他们很少对服装款式有发言权，这种看法在裁减工人和缝纫工人中更加突出。如果你是该公司外部独立企业管理顾问，你想建议什么？,.,28,选择关键流程的方法,绩效重要性矩阵成本收益矩阵学习五角星法,.,29,绩效表现与重要性矩阵,.,30,成本收益矩阵,.,31,学习五角星法,.,32,业务流程问题诊断法,鱼骨分析法,低,.,33,四、战略管理的功能支撑管理流程再造,管理功能定位核心管理流程设计：决策程序管理；计划预算管理；投资融资管理；人力资源管理；研究开发管理；市场营销管理；资产监控管理；,.,34,战略管理流程图（兴澄特钢）,实施外部分析,战略制定战略实施战略评价,.,35,五、战略管理的制度支撑,管理滞后的制度原因管理制度设计的检验激励制度设计的原理激励制度的设计原则,.,36,管理滞后的制度原因,突出的问题表现：缺乏深入分析，头疼医头，随意性大,突出的问题表现：虽有很多制度文本，但存在空档或各规章制度之间有冲突,突出的问题表现：制度没有得到有效执行，虽有制度，却效果不佳，从而流于形式,.,37,管理制度设计的检验,效果性检验：能否达到预期目标？相符性检验：与企业状况是否吻合？冲突性检验：是否自相矛盾？操作性检验：是否易于操作？适应性检验：适应（终止）于何时何处？,.,38,此合理化建奖励议制度是否有效？,提出书面建议；未采纳者，奖励20元/条；采纳者，按增加效益的10%对建议者奖励。,问题：如何区分纯粹为了奖励者；仅对建议者奖励，而未对实施者奖励；效益如何测量？谁测量？10%是否合理？,.,39,激励制度设计的原理,个人努力,工作绩效,奖励,个人需要,.,40,管理制度设计的一般原则,企业管理制度设计的十大原则,切实需要原则,全面及时原则,成果导向原则,合乎逻辑原则,动态演进原则,宽严适当原则,理性设计原则,个性设计原则,良性例外原则,合规合法原则,.,41,关于理性设计,所设计的制度能够让人说真话，不偷懒。二级密封价格拍卖。如何减少制度被违背（违章的可能性）？违章是一种选择，不是无意识或迫不得已。实际上，员工违章的时候，都是经过权衡得失才做出的选择。制度设计中，应充分体现违章得不到好处。,.,42,加里贝克泊车的经历,降低违章的三条可能途径：加强执法，消除侥幸心理；加重处罚，令其三思而行；彻底消除，违章没有好处。,.,43,激励制度设计的平衡问题,风险与激励结合定性与定量结合；远期与近期结合；个人与团队结合；结果与过程结合；能力与态度结合；经济与非经济结合。,激励与约束的可信度问题：承诺的本质是可信与不可信的问题，机制设计时应充分考虑奖惩承诺是否是可以置信的，否则就形同虚设。,.,44,业绩与激励强度相关区间,.,45,关于末位淘汰制,互补性的工作中，不宜采用；竞争性的工作中可以考虑，但有前提市场上有没有适当的替代者来迅速替代？GE公司之所以这样做，具备这些条件。当我们在模仿方法的时候，要注意一定要把该方法的前提一并考虑。避免纯粹的以奖惩替代管理与指导。,.,46,六、战略管理的文化支撑核心理念塑造,如何看待企业文化如何发现企业文化企业理念设计原则人的观念的转变,100个人的企业无需管理；1000个人的企业要规范管理；10000个人的企业需要文化,.,47,如何看待企业文化？,看起来很美，说起来很甜，做起来很难？科学管理行为格式化？行为科学心理格式化？企业文化灵魂格式化？形式、程序：学会吃西餐易；内涵、习惯：喜欢吃西餐难。,.,48,如何发现企业文化？,在你的企业里，究竟：什么事情最重要？什么人易被提升？什么行为受奖惩？谁如鱼得水，谁的日子最难熬？用一句话描述企业，该怎么说？,.,49,人的观念的转变,什么是观念？观念本质上是关于对自己、对外部世界的一种假设。这种假设常常不为自己所知。观念是如何形成的？观念/习惯产生于不断强化的行为猴子与香蕉的故事大象,.,50,人的行为受制于制度环境分粥的故事,制度一、指定一个人负责分粥；制度二、大家轮流主持分粥；制度三、大家民主选举一个信得过的人主持分粥；制度四、民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会；制度五、大家参与，抓阄决定谁取哪份；制度六、每个人轮流值日分粥，但分粥者只能最后取粥。,.,51,人的观念是制度的产物,如果要转变人的观念，切不可就事论事，在丝毫不改变外部条件（尤其是观念赖以形成的制度规则）的情况下，单纯地要求观念的改变。比如质量观念与计酬方式问题；竞争与团队合作问题；考试制度末位淘汰制与一个不及格就全班不及格；比如竞争观念问题。没有被认可与接受的竞争规则，何来竞争的观念？,.,52,观念的转变,理念转变是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展的理念的影响不能简单地通过对该理念的批判来实现。批判的暗示；我的美丽乡愁理念的改变不是不破不立，而是不立不破。正如俗话所说：“地上种了菜就不易长草，心中有了善就不易生恶”。,.,53,如何建设企业文化？,批判过程心理逆反，破而不坏；替代过程潜移默化，不立不破；融合过程消化吸收，吐故纳新。,.,54,制度形式的演进由制度到文化,人治,法治（制度）,文化治理,规章制度,行为惯例,文化理念,.,55,松下幸之助,当我的员工有100名的时候，我要站在员工的最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。,.,56,战略领导方式的转变企业发展的不同阶段的领导,身体力行者：企业如果处在创业期，战略领导者应该站在大队人马的前面。应该身先士卒，事必躬亲，要做表率。这样才能带领大家不断前进。规范建构者：到了企业进入维持期的时候，领导者就不应该站在前面，站在前面就会出现偏差。这个时候领导者应该站在中间，按照设定的组织架构和管理制度来承前启后，维持企业整体的发展。智慧传承者：到了企业成长期的时候，领导者应该站在大队人马的后面。因为站在后面才能够通过广角镜看问题，才能够制定战略，才能够运筹帷幄，决战千里。精神指导者：企业到了永续经营的成熟期时，领导者最好站在大队人马的上面。从上面的角度俯瞰全局。虽然你站在上面，但可以用企业文化来引导整个企业的行为举止，这就是战略领导者角色，他已经成为公司的精神领袖。,.,57,减少领导的角色错位,随着企业进入不同的成长阶段，企业的领导方式应进行相应的转变，适应于企业成长阶段的需要。如果一个领导者不遵循领导角色转变的规律，成功之后还整天上前线，老是越俎代庖，总是替下属做决策，这个领导人就不是一个好的领导人。上下（高级领导与一般员工）各就其位，做自己该做的事，避免错位。,.,58,领导者的角色,一位好的农夫一位好的雕塑家一位好的教练一位好的情人一位好的厨师,.,59,情境领导,员工的四大类型：有心有力有力无心有心无力无心无力,.,60,领导生命周期理论模型,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,工作行为,中等成熟,高成熟,低成熟,成熟,不成熟,M4,M3,M2,M1,高,低,关系行为,高,诱导,授权,推销,命令,S3,S1,S2,S4,.,61,强化人力资源管理,什么是人力资源？广义：智力正常的人都是人力资源狭义：企业组织内外具有劳动能力的人的总和,.,62,讨论,现代企业最大的财富是不是人？不是！只有人具备了下列条件，才是现代企业最大的财富：拥有相应的知识拥有必要的技能思维模式正确与组织目标一致,.,63,人力资源开发与管理的主要内容,1）“企业”的解释：人止则成业人去则止业,.,64,人力资源开发与管理内容,人力资源计划工作分析#员工招聘*员工测试与选拔*员工培训*职业计划与管理#绩效评估*报酬系统*员工问题解决,.,65,强化人力资源管理,无人的“企业”“止”业；人力资源管理的关键在于：把合适的人放在适当的岗位上，使其愉快地工作。用人所长；（唐太宗）“使人愉快地工作”，既需要管理的艺术，更需要管理制度（正强化与负强化）；不与上级争名，不与下级争权，不与同级争功，不与员工争利。人才也有花季。老员工善待之，新员工优待之，多做加法，少做减法。,.,66,对管理者的建议,避免不当表现管理者最忌讳的30个字管理者最重要的30个字,.,67,避免不当表现,为了保护自己不提没把握问题；为了维护团队不提分歧性问题；为不使人难堪不提质疑性问题；为使大家接受只作折中性结论。,.,68,管理者最忌讳的30字,刚愎自用：照我说的做，没错！揽功归己：我早就想到了！委过于人：你怎么老是扼杀创新：绝不可能事必躬亲：我来做。犹豫不决：今后自我中心：我（无语）,.,69,管理者最重要的30字,敢于认错：对不起，是我错了。倾听意见：您有什么建议？信任下属：就照你的办。积极合作：我们一起鼓励创新：干得好！适时激励：谢谢！尊重员工：请（微笑）,.,70,七、战略过程控制,什么是“问题”？战略控制目标战略控制过程控制战略风险,.,71,什么是问题？,问题定义：实际情况与目标预期之间所形成的偏差，大到足以引起注意的程度；它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成；,.,72,战略控制的目标,限制偏差的累积：一般来说，工作中出现偏差是不可避免的。但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁。因此有效的战略管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息，及时采取有效矫正措施。适应环境的变化：制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。需要构建有效的战略控制系统，帮助管理人员预测和把握内外