蓝海战略ppt课件

蓝海战略BlueOceanStrategy,1,内容提要,I.概述II.基本分析工具和框架III.蓝海战略的制定IV.蓝海战略的实施V.总结,2,I.概述:ROSvs.BOS,历史回顾竞争力公式：竞争力=价值/成本,3,I.概述:ROSvs.BOS,红海战略(RedOceanStrategy,ROS):基于竞争的战略-guidedbyPortersGenericStrategiesandFiveForcesModel蓝海战略(BlueOceanStrategy,BOS):虽然是个新的词汇,但所传达的观念早已有之。唯一能够打败竞争对手的方法就是立刻停止竞争。,（韩）金、（美）莫博涅著，,4,I.概述:ROSvs.BOS,新业务项目收入上的影响利润上的影响,红海项目,蓝海项目,TheProfitandGrowthConsequencesofCreatingBlueOceans,5,I.概述:ROSvs.BOS,创建蓝海的紧迫性变革势在必行科技迅猛发展全球化趋势如火如荼企业如何摆脱竞争惨烈的红海？第一步就是要定义基本分析单位(basicunitofanlysis)通常以公司作为基本分析单位。InsearchofExcellence（1982）BuildtoLast(2004)JimCollins蓝海战略则以战略行动(strategicmove)为基本分析单位,6,I.概述:ROSvs.BOS,蓝海战略的基石：价值创新valueinnovation这种战略不涉及打败竞争对手，反而致力于为顾客和公司创造价值跃进，进而开启无人竞争的市场空间。价值创新=价值创造创造蓝海的关键并非尖端科技，也不是进入市场的时机。,7,I.概述:ROSvs.BOS,红海战略和蓝海战略的主要差异？,8,I.概述:ROSvs.BOS,那么如何驶向蓝海？,9,II.基本分析工具和框架,1.战略布局图Strategycanvas2.四步动作框架Fouractionsframework3.“剔除-减少-增加-创造”坐标格“ERRC”grideliminate-reduce-raise-creategrid4.案例讨论-CirqueduSoleil5.小结,10,1.战略布局图StrategyCanvas,战略布局图为创建蓝海战略提供诊断和行动架构。它掌握了市场空间的竞争态势，显示出：当前市场的竞争重点；行业内目前在产品、服务与供应方面的竞争要素；顾客从市场的现有竞争中得到了什么。E.g.上世纪90年代末的美国葡萄酒业,11,背景介绍：U.S.wineindustry,美国葡萄酒消费量居世界第三位。然而这个价值200亿美元的产业竞争异常激烈。加州葡萄酒厂家统治国内市场，夺取了全美葡萄酒销售额的2/3。这些葡萄酒和进口葡萄酒针锋相对的竞争。后者来自法国、意大利、西班牙、智利、澳大利亚、阿根廷。再加上俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供给日益增加，加州又添了新成熟的葡萄园，市场上各类葡萄酒的数量呈爆炸性增长。然而美国消费者基数基本上停滞不前。从人均葡萄酒消费量来看，美国仍处于世界第31的位置上。激烈的竞争推动了产业合并。八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其他约1600家葡萄酒厂总共才生产剩余的25%。几个主要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，赢得货架空间，并能把数百万计的资金划入超标准的营销预算中。同时，全美的零售商和分销商之间也经历着合并，这提高了他们面对众多葡萄酒厂家的讨价还价的能力。为了抢占零售和分销位置，酒厂之间一片激战，令人叹为观止。那些实力弱、管理差的公司日益被挤得靠边站，葡萄酒业也开始面临降价的压力。,12,背景介绍：U.S.wineindustry,简而言之，美国的葡萄酒产业面临激烈的竞争，攀升的价格压力，零售和分销渠道的讨价还价能力日益增长。尽管可供消费者选择的品种众多，需求却并无增长。以常规战略思维来看，这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说，关键问题是，如何冲破红海中的血腥竞争，彻底甩脱竞争，开拓并取得无人争抢的市场空间中的蓝海？,13,高规格营销,使用酿酒术语/划分葡萄酒的性质,年份,酒庄地位和传承,葡萄酒的复杂深奥,种类,售价,高,低,高级葡萄酒,平价葡萄酒,Case:U.S.WineIndustrysstrategycanvas,行业内的竞争要素,顾客得到的利益,价值曲线valuecurve/战略组合strategyprofile,14,2.四步动作框架Fouractionsframework,为了重建买方价值基础并塑造新的价值曲线，在战略布局图的基础上又发展了四步动作框架。要打破差异化与低成本的抵换关系，创造新的价值曲线，产业的战略逻辑与经营模式必须接受下面四个关键问题的挑战：产业内习以为常的因素中有哪些应予以消除(eliminate)?哪些因素应降低(reduce)到远低于产业标准？哪些因素应提升(rise)到远超过产业标准？哪些未提升的因素应该被创造(create)出来？,15,2.四步动作框架Fouractionsframework,新价值曲线,降低WhichfactorsshouldbereducedwellbelowTheindustrysstandard?,创造Whichfactorsshouldbecreatedthattheindustryhasneveroffered?,提升Whichfactorsshouldberaisedwellabovetheindustrysstandard?,消除Whichofthefactorsthattheindustrytakesforgrantedshouldbeeliminated?,16,3.“剔除-减少-增加-创造”坐标格“ERRC”grid,ERRC坐标格，又可称为分析辅助表，使创建蓝海的第三个关键工具，也是前面四步动作框架的分析辅助。它不仅帮助企业探究四步动作框架提出的四个问题，也促使企业对这四者采取行动，以创造新的价值曲线。企业在表格上填入消除、降低、提升和创造等行动，可以收到下列效果：促使企业同时追求差异化和低成本，破除价值成本抵换的常规；及时提醒企业，不要光是关注于提升和创造；所有层级的经理人都能一目了然；完成本坐标格极富挑战性，促使业者主动检讨每个竞争因素，以便了解在竞争过程中企业不知不觉中形成哪些自以为是的假设。,17,Case:澳洲CasellaWines,如何酿造出让每个人容易上口又有趣的非传统葡萄酒？推出黄尾袋鼠不将其设置为葡萄酒，而是塑造成人人皆宜的社交饮料。不论爱喝啤酒、鸡尾酒，还是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黄尾袋鼠。推出两年，黄尾袋鼠这种有趣的社交饮料异军突起，成为澳洲与美国葡萄酒业史上成长最快的品牌，也是美国进口葡萄酒中数量第一的品牌。然而，黄尾袋鼠并没有做推销活动，不打广告。,18,Case:澳洲CasellaWines,19,Case:澳洲CasellaWinesYellowTail战略布局图,PremiumWines,BudgetWines,YellowTailWine,20,Case:澳洲CasellaWines,21,Case:澳洲CasellaWines,22,西南航空公司,西南航空,美国西南航空是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利。,23,山寨机的蓝海战略布局图和坐标格,手机成为“日常消费品”最低的目标成本确保价格成为竞争力主攻农村及二、三级市场独特的个性,价格,质量,目标客户群,功能,低,高,个性,山寨机,知识产权,牌照,普通手机,营销,售后服务,24,4.案例讨论-CirqueduSoleil,传统马戏团提供的服务有哪些？价值曲线如何？太阳马戏团提供的价值曲线有何差异？,25,CirqueduSoleil,26,StrategyCanvasofCirqueduSoleil,玲玲马戏团,太阳马戏团,小型区域性马戏团,27,4.小结-优质战略的特征,能够发挥作用的蓝海战略，必须具有三种互补的特征：重点突出FocusE.g.西南航空公司：只强调友好服务、频繁点对点航班和速度。另辟蹊径Divergence画龙点睛的标语CompellingtaglineE.g.西南航空公司：“无论何时，以汽车的票价提供飞机的快捷。”恰到好处的标语不仅要传达明确信息，也必须贴切宣传产品特色，否则失去顾客的信任，并对产品丧失兴趣。,28,III.蓝海战略的制定,制定要遵循四大原则：1.ReconstructMarketBoundaries重建市场边界2.FocusontheBigPicture,NottheNumbers聚焦愿景，数字摆一边3.ReachBeyondExistingDemand超越现有需求4.GettheStrategicSequenceRight遵循合理的战略顺序,29,1.重建市场边界ReconstructMarketBoundaries,传统的市场竞争里看不到蓝海商机。大多数企业都因循就的假设采取以下做法：沿用产业旧有竞争逻辑，一心想在其中出类拔萃；从一般战略群组(例如：高级车、小型车、家庭房车)的角度看竞争，并试图在这个策略群组中脱颖而出；聚焦于相同的顾客群组；以惯用方式定义本行业提供的产品和服务的范围；全盘接受产业的既有功能定位或感性定位；在制定战略时，专注于同样的时间点，且往往只看到眼前的竞争威胁。,30,1.重建市场边界ReconstructMarketBoundaries,执著于在产业中胜出的传统思维，竞争方式必然趋向雷同。因此，应该跳脱传统竞争思维，改变价值曲线根据自身的条件重建市场边界，避免无谓的探索和搜寻，减少搜寻风险(SearchRisk),31,1.重建市场边界ReconstructMarketBoundaries,存在六大途径帮助企业重建市场边界Path1:跨越他择产业LookacrossalternativeindustriesPath2:跨越战略群组LookacrossstrategicgroupswithinindustriesPath3:跨越买方链LookacrossthechainofbuyersPath4:跨越互补性产品和服务项目LookacrosscomplementaryproductandserviceofferingsPath5:跨越针对卖方的功能与情感导向LookacrossfunctionaloremotionalappealtobuyersPath6:跨越时间Lookacrosstime,32,1.1.重建市场边界ReconstructMarketBoundaries,Conceivingnewmarketspacethroughthepaths.,33,1.1.1跨越他择产业,他择产业(alternativeindustry)，即指功能和形式不同，但目的相同的产业。要意识到：竞争对手不只是产业中的同行，还包括他择产业中的其他企业。E.g.,34,跨越他择产业案例:NetJets-谁说企业不能共用飞机？,NetJets，开创了专机部分所有权的蓝海。在不到20年中，NetJets的规模已经大于很多航空公司，拥有500多架飞机，在全球140多个国家运行25万条航线。1988年，NetJets被BerkshireHathaway收购，今天已经成为一项价值数十亿美元的生意，从1993年到2000年间，每年收入以30%-35%递增。如何分析NetJets的成功？事实上，NetJets是通过跨越他择产业看市场而重建市场边界并开创蓝海的。,35,跨越他择产业案例:NetJets-谁说企业不能共用飞机？,航空业最大的财神爷是：商务旅客商务旅客搭飞机时主要有两个选择：搭乘商用客机的商务舱或头等舱；或者公司自己买飞机应付商旅需求。问题是：公司为什么非得在各种选择中作取舍？Netjets提供飞机所有权的十六分之一给顾客，客户可与另外十五家公司共同拥有一架飞机，每家公司每年享有50小时飞行时间。最低只要37.5万美元就可以购买价值600万美元的飞机的一个持分。,36,跨越他择产业案例:NetJets,37,1.1.2跨越不同战略群组,战略群组(strategicgroup)是指在产业中采取相同战略的公司。战略群组通常可根据两个层面粗略划分等级：价格和绩效。价格每提高一级，某些层面的绩效也往往相对提高。E.g.BMW,Jaguar,宾士vs.小型汽车制造商，不同的战略群组,38,跨越不同战略群组案例：Curves,这是一家总部设在得克萨斯的女性健身公司。自1995年启动特许经营后，俱乐部店面就如雨后春笋般遍布各地，达6000多处，吸引了200多万会员，总收入突破了10亿美元，平均每4小时就有一家连锁店在世界某地开张。美国健身业主要包括两个战略群组：传统建设中心和家庭运动计划Curves则致力于强化这两个群组个别的决定性优势，消除和减少其他因素，开拓蓝海。,39,跨越不同战略群组案例：Curves,40,1.1.3跨越买方链,大多数产业里的竞争者，其争取锁定的目标顾客通常有个相同的定义。然而实际上，间接或直接牵扯到购买决策的往往是一条买方链：花钱购买者purchaser,实际的使用者user影响者influencer这三个群组可能互相重叠，也可能不尽相同，那么对价值就有不同的定义。E.g.,41,1.1.4跨越互补产品和服务,互补产品和服务经常隐藏着尚待开发的价值。,42,跨越互补产品和服务案例：北美客车工业公司,NABI所属产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司，这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务。按照已被人们接受的产业竞争规则，生产商们争相提供最低购买价。北客发现，对市政府来说，成本最高的因素不是整个产业一直竞比的、客车本身的价格，而是购买客车以后的花费，即客车在12年运营期内的保养维护。同时认识到，公交车业并不一定是一个价格货品化的产业，只不过是因为客车生产商竞相以低价出售客车，才造成了产业的现状。,43,跨越互补产品和服务案例：北美客车工业公司,44,跨越互补产品和服务案例：北美客车工业公司,45,重设产品功能和情感导向案例：快美发屋,自1996年在东京创建以来，快美发屋已经从当时的一家理发店扩展到2003年的200多家，顾客从1996年的5.7万人次增长到2003年的3500万次，这家公司正在新加坡和马来西亚扩展业务，并且定下目标，到2013年在亚洲开设的分店达到1000家。其核心就是把男性理发业从情感性产业转换成高度功能型产业。,46,重设产品功能和情感导向案例：快美发屋,47,2.聚焦愿景，数字摆一边,传统的战略计划程序经常被批评为数字游戏，企业据此采取渐进式改良的传统方式，结果面临计划赶不上外部现实变迁的计划风险（planningrisk）。蓝海战略的第二个原则：聚焦愿景，数字摆一边会减少计划风险，只要遵循战略布局图就能发展明确战略。Thefourstepstovisualizeyourstrategy:Visualawakening视觉唤醒Visualexploration视觉探索Visualstrategyfair视觉战略展会Visualcommunication视觉沟通,48,3.超越现有需求ReachBeyondExistingDemand,寻找非顾客群(non-customer)的共同点形成新的需求降低规模风险了解並各个击破三层非顾客群(threetiersofnon-customers),49,3.超越现有需求ReachBeyondExistingDemand,Firsttier:buyerswhopurchaseyourindustryofferingsoutofnecessityandwilljumpshipassoonastheopportunitypresentsitselfSecondtier:buyerswhopurchasealternativeofferingsthatservethesamefunctionThirdtier:peoplewhodontconsumeeventhealternativestoyourofferings,Q:Whichtieryoushouldfocusonandwhen?,50,3.超越现有需求ReachBeyondExistingDemand,Goforthebiggestcatchment!,51,4.遵循合理的战略顺序Getthestrategicsequenceright,Therightstrategicsequence:,52,4.1Testingofexceptionalutility,Thebuyerutilitymap,Thesixutilitylevels,Thesixstagesofthebuyerexperiencecycle,53,4.2Fromexceptionalutilitytostrategicplanning,Step1:identifythepricecorridorofthemassStep2:specifyalevelwithinthepricecorridor,54,4.3Fromstrategicplanningtotargetcosting,TheProfitModelofBlueOceanStrategy,55,4.4FromUtility,Price,andCosttoAdoption,Evenanunbeatablebusinessmodelmaynotbeenoughtoguaranteethecommercialsuccessofablueoceanidea.Almostbydefinition,itthreatensthestatusquo,andforthatreasonitmayprovokefearandresistanceamongacompanysthreemainstakeholders:ItsemployeesItsbusinesspartnersThegeneralpublic,56,IV.蓝海战略的执行ExecutingBOS,1.克服重大组织障碍Overcomekeyorganizationalhurdles2.将战略执行建成战略的一部分Buildexecutionintostrategy,57,1.克服重大组织障碍,Managershaveassuredusthatthechallengeissteep.Theyfacefourhurdles:Co