银行人力资源培训

银行人力资源培训,美世咨询北京,中国建设银行深化人力资源管理改革项目培训子项目总结,2006年2月24日,2004MercerHumanResourceConsulting,主要内容,1,培训子项目成果综述,2,培训子项目进程回顾,1,1,各报告内容概要,3,项目成果的应用,4,2004MercerHumanResourceConsulting,岗位管理,岗位描述,岗位设置分析与优化,薪酬激励体系,建行薪酬框架,薪酬管理方案,绩效管理体系,培训体系,建行人力资源规划,建设银行深化人力资源改革的整体项目方案,岗位评估,岗位等级,岗位序列岗位设置岗位等级,薪酬体系,培训体系,全行人力资源3年数量和结构规划,培训现状分析与调研,培训管理、评估、项目开发方案,中高层管理人员培训开发方案,关键专业技术岗位培训开发方案,绩效指标库,绩效合同模板,绩效管理办法,示范岗位绩效合同,绩效管理流程绩效管理工具模板,人力资源总量、结构规划,人力资源素质规划,2004MercerHumanResourceConsulting,岗位管理,薪酬激励体系,绩效管理体系,培训体系,人力资源规划,建设银行深化人力资源改革项目进展,大连行岗位设置梳理和评估,重庆行岗位设置梳理和评估,山东行岗位设置梳理和评估,总行标杆岗位分析和评估,全行岗位序列、标杆设置、岗位等级体系,试点分行薪酬办法草案,建行薪酬办法草案,总量办法,3年人力资源数量和结构规划,规划分析数据和模型构建,报告修改,项目成果,全行管理体系,结束时间,培训现状调研,培训管理方法,培训方案设计,报告修改,绩效管理办法,绩效指标库,示范岗位绩效合同,2004MercerHumanResourceConsulting,中国建设银行人力资源深化改革项目培训子项目的目的是优化培训管理和培训实施体系,培训现状调研,培训管理办法研究,培训体系及方案设计,阶段1,阶段2,阶段3,对内部的培训现状进行调研对培训理论和外部实践进行研究,制定中国建设银行培训管理手册研究中国建设银行培训效果评估方案制定中国建设银行培训项目开发手册,研究中国建设银行中高级管理岗位人员培养方案研究中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案规划中国建设银行的培训课程体系诊断和优化中国建设银行的培训组织管理体系,2004MercerHumanResourceConsulting,汇报内容,1,培训子项目产出综述,2,培训子项目进程回顾,1,1,各报告内容概要,3,项目成果的应用,4,2004MercerHumanResourceConsulting,培训子项目主要产出概览,2004MercerHumanResourceConsulting,通过对建行培训现状的分析，确定了建行培训职能在近期的几项重点工作，对培训子项目的启示及关系如下：,2004MercerHumanResourceConsulting,汇报内容,1,培训子项目成果综述,2,培训子项目进程回顾,1,1,各报告内容概要,3,项目成果的应用,4,2004MercerHumanResourceConsulting,报告汇总,企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）建设银行培训现状分析报告管理人员及后备人员培养方案关键专业技术岗位序列培训开发方案培训课程体系建设方案培训管理手册培训开发手册培训效果评估方案培训组织管理体系优化建议,2004MercerHumanResourceConsulting,1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）培训体系研究结构与要点,培训需求分析的层次：战略层面任务层面人员层面培训需求分析的技术方法能力模型与培训开发,按照培训对象和特性进行培训的分类培训项目的开发方式培训项目的实施方式培训的外包方法,培训开发部门在组织中的定位与作用培训开发部门的内部结构人员在培训开发工作中的职责和角色系统支持与配套,培训效果评估的发展阶段效果评估的层次和评估模型培训成果的转化：影响因素方法,培训规划,EnterpriseLearningModel,培训设计实施,培训管理体系,效果评估与转化,培训体系研究结构与要点,基于战略的培训与开发学习型组织与企业发展培训与开发的未来发展趋势,培训趋势,2004MercerHumanResourceConsulting,1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）组织中的职业生涯开发步骤,职业生涯发展路径建立与公示,员工自我评价,职业生涯沟通,任职能力与潜能评估,组织开发计划,确立不同的职业发展通道明确职业发展路径的工作要求和能力要求明确职业发展晋升、职业通道转换的标准搭建职业开发辅助资源平台（如培训体系、轮岗和辅导制度等）向员工公示职业开发管理方法和资源,员工对自身职业兴趣、爱好、价值取向进行客观认识评价员工对自己的基本技能、特长、优势与劣势进行盘点和评估组织提供较为系统化的、客观的评估方法,员工与主管、人力资源专业人员沟通自身职业发展兴趣员工获得职业发展目标的建议双方共同规划职业生涯发展计划并确认,依据建立的岗位要求和能力体系对员工进行任职能力评估作为绩效改善的依据根据能力模型和职业发展路径对员工进行潜能评估，作为人才培养和继任计划的依据,根据能力和绩效评估结果安排培训在组织中实施岗位轮换是有潜力的培养对象获得实践锻炼建立导师计划培养员工，并实现组织内的知识共享,依据建立的岗位要求和能力体系对员工进行任职能力评估作为绩效改善的依据根据能力模型和职业发展路径对员工进行潜能评估，作为人才培养和继任计划的依据,2004MercerHumanResourceConsulting,1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例）案例摘选花旗银行6西格玛培训,全球推行新的质量战略推广6西格玛理论和减少循环时间理论（CTR）二年时间完成（1997年至1999年）,1997年5月-1997年10月，超过650名高级经理都接受了培训1997年11月-1998年底，另外7500名职员参加培训，其中一部分由高级经理执讲至1999年初，全球有92000名员工接受了培训,培训按层次、分阶段，由上至下，层层推进专业讲师与管理者结合，共同实施培训工作培训内容的深度和广度随培训对象调整在全球员工中实现价值观和理念的贯彻和统一,培训结果,成功之处,项目背景,2004MercerHumanResourceConsulting,2.建设银行培训现状分析报告培训现状分析方法,焦点组访谈,问卷调查,培训条线人员,总行部门领导以上、一级分行行级领导、及参加过建行重要培训的人员,培训覆盖的人员范围及侧重点,培训课程的质量及针对性,培训实施的方式和有效性,培训效果的评估与转化,培训管理的系统性,培训与人才培养及职业生涯发展的结合程度,培训受众的需求与兴趣,培训与建行战略及业务需求的结合,培训规划、预算与费用管理,培训部门的组织结构与职责,建行培训现状分析报告,培训先进理论与实践报告,2004MercerHumanResourceConsulting,2.建设银行培训现状分析报告培训系统有效性分析的基本框架,2004MercerHumanResourceConsulting,2.建设银行培训现状分析报告企业学习模型是分析培训有效性的另一个模型,2004MercerHumanResourceConsulting,2.建设银行培训现状分析报告培训系统的角色与职责的澄清,建设银行文化和价值观的提炼者和传递者培训政策和制度的制定者和执行者。培训活动的规划者和组织者岗位序列核心能力建模和相关课程开发的咨询专家人才发展和员工职业生涯发展的决策支持,角色定位：,2004MercerHumanResourceConsulting,2.建设银行培训现状分析报告结果分析：培训有效性现状评估（一）,0,1,2,3,4,5,1培训系统的角色与职责文化和价值观的提炼者和传递者培训政策的制定者和执行者培训活动的规划者和组织者能力建模和课程开发的咨询专家人才发展和职业生涯发展的决策支持2培训对象覆盖率培训对象的选择3培训内容培训课程类别课程分级课程开发,2004MercerHumanResourceConsulting,2.建设银行培训现状分析报告结果分析：培训有效性现状评估（二）,0,1,2,3,4,5,4培训需求分析培训需求的来源培训需求分析方法5培训方式主要培训方式信息技术的采用6培训效果评估7培训师管理8培训信息管理培训信息管理系统的建立培训信息管理系统地维护员工培训积分管理办法9培训的组织体系综合评价,2004MercerHumanResourceConsulting,2.建设银行培训现状分析报告管理建议：步骤与要点,2004MercerHumanResourceConsulting,3.管理人员及后备人员培养方案建行领导力素质要求的形成,依据战略定性分析客户产品区域渠道,管理人员调研小组访谈调查问卷,外部标杆比对国外大型银行大型跨国企业,2004MercerHumanResourceConsulting,3.管理人员及后备人员培养方案领导力素质、培训资源、培养方式的对应,课程列表,资源库列表,2004MercerHumanResourceConsulting,3.管理人员及后备人员培养方案人员培养与职业发展的结合,人员横向划分,人员纵向划分,2004MercerHumanResourceConsulting,3.管理人员及后备人员培养方案管理人员培养与开发的操作流程,指明绩效优势和绩效差距，明确管理人员满足建行业务目标的程度,找出未被开发和运用的潜在能力，也就是可能的发展空间,对管理人员的数量和质量进行盘点，掌握当前人员的总体现状,进行领导力素质测评，明确人员的能力优势和能力开发空间，确定领导力培养方向,根据领导力素质测评结果，制定相应的个人培养发展计划，包括重点发展目标、个人发展方式手段、时间计划等内容,通过每一个阶段性的个人开发计划实现人员在建行中未来若干年整体的发展目标,人力资源专业人员和更高层的领导定期提供职业成长的辅导，跟踪他们的绩效成绩和提供及时的反馈,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案关键岗位培训课程开发方案的制定过程,确定关键岗位,划分中国建设银行的岗位序列（在岗位、薪酬、绩效子项目中已完成）挑选关键岗位序列,设计胜任素质模型,进行问卷调研（在岗位、薪酬、绩效子项目中已完成）进行部门领导访谈（在岗位、薪酬、绩效子项目中已完成）进行专家组研讨总结胜任素质模型验证胜任素质模型,建议培训课程开发步骤,根据最佳实践，建议基于胜任素质模型的培训课程开发步骤,1,2,3,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案6个急需培训的关键岗位序列的确定,挑选标准,6个关键岗位序列,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案胜任素质模型是搭建培训课程体系科学的基础,知识,态度/倾向性,价值观,技能,表层的,深层的,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案本项目中采取专家组研讨构建胜任素质模型,方法,做法,优点,缺点,根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质,可以广泛听取不同的意见,获取的信息不具有直接性,收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正,可以借鉴其他企业的成熟的做法,较难体现本企业的特点,根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求,体现企业战略的导向,具有主观性,组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨,充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见,容易受到专家个人特定意见的影响,选取优秀的员工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析,可以获取大量的基础信息,成本高昂，对企业未来缺乏考虑,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案专家组研讨的实施步骤,1.挑选专家,2.组织专家研讨,3.胜任素质模型总结,具体做法,步骤,每个关键岗位挑选58位专家专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称,确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；组织专家会议，首先向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨,根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求,4.胜任素质模型确认,在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位；总结、修改岗位的胜任素质模型；会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案财务序列的胜任素质模型,专业知识类,通用技能类,专业技能类,态度/倾向性/价值观类,财务管理知识会计核算知识法律法规知识银行业务知识内部审计知识内部控制知识,终身学习沟通能力组织协调分析判断文字表达谈判技巧,财务制度战略规划财务分析资本管理绩效管理财务预算成本管理税务管理财务监管海外财务管理资产负债管理财务管理信息系统,审慎性原则职业素质职业判断业绩导向数字敏感性业务敏感度创造性灵活性团队合作大局观现代金融企业经营管理理念,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案执行会计序列的胜任素质模型,专业知识类,通用技能类,专业技能类,态度/倾向性/价值观类,财务会计知识银行会计、结算知识法律法规知识银行业务理解,决策支持学习能力研究及创新解决实际问题沟通能力逻辑分析判断标杆分析组织协调,制度研究与制定会计流程设计及应用财务报告编制会计业务分析会计监督检查会计业务辅导会计操作技能信息技术运用,职业操守职业判断现代金融企业经营管理理念数字敏感性,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案产品管理序列的胜任素质模型,专业知识类,通用技能类,专业技能类,态度/倾向性/价值观类,基础理论知识本行管理体系政策法规知识行业理解产品与业务知识,客户理解信息收集沟通能力组织协调持续学习逻辑思维文字表达,产品需求提炼可行性分析市场调研产品规划与管理产品项目管理产品开发与设计产品组合设计信息系统业务需求分析产品整合营销产品推介产品培训产品分析理财规划（个人业务）,创新意识市场敏锐性激情客户意识团队合作坚韧,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案交易员序列的胜任素质模型,专业知识类,通用技能类,专业技能类,态度/倾向性/价值观类,产品/服务知识基础理论知识法律法规知识,客户理解人际沟通建立可信度自我高决断力,市场判断市场应变计量分析投资策略制定投资工具选择产品设计产品定价产品推介咨询建议交易技能风险控制,市场洞察力、敏锐性创造力诚信守责热情细心承受压力团队合作数字敏感性稳健,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案审计序列的胜任素质模型,专业知识类,通用技能类,专业技能类,态度/倾向性/价值观类,内部审计知识银行业务知识内部控制与风险管理理论信息技术经济基础知识,持续学习信息收集分析判断人际沟通文字表达,审计项目管理发现审计线索和证据审计抽样风险识别职业判断计算机辅助工具审计咨询建议,客观公正独立性坚持/坚韧职业敏感性自制力,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案人力资源管理序列的胜任素质模型,专业知识类,通用技能类,专业技能类,态度/倾向性/价值观类,人力资源管理专业理论与方法法律政策知识本行业务知识,沟通与协调语言文字能力分析判断信任构建策划组织信息整合适应能力,流程优化咨询能力变革促进组织设计人力资源规划财务/人力资本核算人员评价,人际敏感性情绪和压力管理创新意识职业道德严谨缜密服务意识,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案胜任素质在不同层级岗位的匹配示例,胜任素质,重要性匹配,熟练程度匹配,胜任素质项目,执行岗位,高级岗位,资深岗位,执行岗位,高级岗位,资深岗位,低,中,高,低,中,高,低,中,高,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,胜任素质1,胜任素质2,胜任素质3,胜任素质4,胜任素质5,胜任素质6,胜任素质n,示例,2004MercerHumanResourceConsulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案基于胜任素质模型的培训课程开发步骤建议,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,开发胜任素质模型,胜任素质归类,确定培训课程目标,撰写培训课程纲要,设计课程流程,制作培训课件,编写学员教材,制作培训演示文件,准备培训课程用具,编写培训师手册,明确岗位序列明确岗位的各种绩优要素,将相近的胜任素质进行归类,明确培训课程的行为目标明确行为展现的具体环境明确行为展现的标准,根据胜任素质及其行为，设计培训课程单元根据每个课程单元的内容，设计授课方式,根据培训课程大纲及培训内容的逻辑顺序，设计培训内容的时间顺序,根据岗位的胜任素质模型及其行为，设计相应的培训课件，包括：理论知识案例测试题游戏,撰写每个培训内容的学习目标明确每个课程环节的主题,根据培训大纲及学员教材，制作电脑演示文件,根据培训课程的要求，准备相应的培训用具，如白板、投影仪等,按照培训课程的流程，详细描述培训师每个步骤需要讲述的内容，运用的课件以及操作步骤,2004MercerHumanResourceConsulting,5.培训课程体系建设方案建议开发流程,岗位分析,能力建模,课程形成,体系建立,2004MercerHumanResourceConsulting,5.培训课程体系建设方案胜任素质模型分类,2004MercerHumanResourceConsulting,5.培训课程体系建设方案胜任素质模型与岗位层级,2004MercerHumanResourceConsulting,5.培训课程体系建设方案胜任素质分类,2004MercerHumanResourceConsulting,5.培训课程体系建设方案从胜任素质到培训课程,2004MercerHumanResourceConsulting,5.培训课程体系建设方案培训课程体系蓝图示意,2004MercerHumanResourceConsulting,5.培训课程体系建设方案培训课程体系架构设想,2004MercerHumanResourceConsulting,5.培训课程体系建设方案课程分类与材料编码建议,课程类别与序号管理技能类MGT专业技能类PDE领导力发展LDV,课程模块与编号模块1M01模块2M02,材料类别讲师用书TB学员用书SB,材料版本序号第一版1.0第一版修订版1.1,1.2,材料形式MGTDOC,2004MercerHumanResourceConsulting,6.培训管理手册培训管理手册的目的是为各级培训组织提供工作指引,人力资源培训与开发是中国建设银行人力资源管理的核心职能，对提升中国建设银行员工的能力素质水平，有着关键性的作用作为培训职能的负责人，对中国建设银行培训管理活动的规范化、培训资源的有效利用起着决定性的作用本文的目的是为各级培训组织的负责人提供工作指引，即对培训负责人的关键职责，提供步骤、方法、工具的指导，从而提升培训管理工作的效率本手册内容适用于中国建设银行总行和分行的各级培训机构,2004MercerHumanResourceConsulting,6.培训管理手册各级培训组织负责人的工作重点,1培训项目设计,2培训组织实施,1.5,组织师资建设,1.5.1建立师资队伍培养机制,1.5.2进行师资队伍培养,3培训效果评估,4制定培训预算,5培训信息管理,1.5.3为员工提供职业生涯发展咨询,2004MercerHumanResourceConsulting,6.培训管理手册建议的方法、步骤和工具,2004MercerHumanResourceConsulting,7.培训开发手册培训需求分析的主要途径,理想的工作绩效所要求的知识、技能、态度水平（现在的或将来的）,实际的工作绩效所反应的目前具备的知识、技能、态度水平（现在的或过去的）,培训需求,组织分析,总结培训需求,人员分析,任务分析,4,3,2,1,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的最有效方法，主要包括：组织经营分析组织文化和组织氛围分析组织资源分析,通过分析目标岗位的知识、技能、态度要求，从而明确培训的目标内容，两种主要的任务分析渠道是通过工作分析获得信息通过建立胜任素质模型获得信息,通过分析衡量岗位在职者对相关知识、技能、态度的掌握情况，进而确认岗位在职者知识、技能、态度实际的状态和目标状态之间的差距,由培训部门汇总所有部门的培训需求，进行总结分析,2004MercerHumanResourceConsulting,7.培训开发手册组织分析工具示例,2004MercerHumanResourceConsulting,7.培训开发手册培训项目的设计与开发,1,2,3,4,5,6,7,8,确定培训课程目标,撰写培训课程纲要,设计课程流程,制作培训课件,编写学员教材,制作培训演示文件,准备培训课程用具,编写培训师手册,根据培训需求分析结果，确培训课程的行为表现目标明确行为表现的具体环境明确行为展现的标准,根据培训课程目标设定的行为特征的逻辑顺序设计培训课程单元根据每个课程单元的内容，设计授课方式,根据培训课程大纲及培训内容的逻辑顺序，进一步细化培训内容，设计培训内容的时间顺序,根据各个关键的培训内容要点，设计相应的培训课件，包括：理论知识案测试例题游戏,根据培训大纲、培训课程流程以及培训课件，编写给学员使用的材料,根据培训大纲及学员教材，制作电脑演示文件,根据培训课程的要求，准备相应的培训用具，如白板、投影仪等,按照培训课程的流程，详细描述培训师每个步骤需要表达的内容、需要运用的课件和需要使用的课程用具,2004MercerHumanResourceConsulting,8.培训效果评估方案培训效果评估模型,柯克派利克（Kirkpatrick）的培训效果评估模型分为四层：第一层次评估：反应层次评估对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价第二层次评估：学习层次评估评价学员对培训内容的掌握情况第三层次评估：行为层次评估评价培训给学员带来的行为上的改变第四层次评估：绩效层次评估评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升,注：无论是哪一个培训项目，第一层次的评估反应评估都是必须的,2004