ppt模板~项目管理培训

项目管理培训项目整体管理、人类之月神话、系统和子系统由独立且可区分的元素组成。不能简单地想象内部元素之间有相互作用和依赖。极其复杂的研究对象被称为系统，即由几个相互作用和相互依存的组成部分组合而成的具有特定功能的旅行包。此外，这个系统是它所属的更大系统的一部分。系统、子系统、子系统、模块、模块、单元、单元、系统包、系统工程、系统分析和寻求最佳解决方案，涉及应用数学、基础理论、经济学、管理学、多学科和多因素协调以及解决三维结构(时间、逻辑和知识)的整体优化。使用定量和定性相结合的系统思想和方法来处理大规模和复杂的系统，无论是系统设计或组织，还是系统管理，都可以统一为一种工程实践，统称为系统工程。系统工程的目的，理想的导弹应该是什么样子？空气动力学、推进器、结构、导航仪、产品、控制器、系统工程结果和系统工程充当粘合剂，使不同的设计/子系统能够协同工作，以确保组合系统作为一个整体具有最佳性能。系统思考，今天的问题来自昨天的解决方案，明显的解决方案往往是无效的。补偿性反馈你推得越多，反弹就越强。短期和长期-认为对策可能比问题更糟糕的动态思维-鱼和熊掌都能找到小而有效的杠杆解决方案来考虑系统边界和不可分割的完整性。系统思维把被观察和被加工的对象视为一个系统。它不仅需要看到系统的组成部分，即元素，还需要看到这些元素之间的相互关系，并从整体的角度处理和协调系统中的人、物体、能量和信息。在协调中，我们应该看到树木和森林。方法和模式反映出系统思维和结构化问题解决源于恐惧。经验必须沉淀方法、工具、技术和过程集来解决某一领域的问题。全面管理的位置。最低项目管理活动集，开始-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-指导和管理项目执行活动监控-监控项目执行并执行总体变更控制收尾-项目收尾和收尾。全面管理的核心是形成一个完整的项目管理过程组。因为任何目标驱动的活动或问题解决都涉及许多过程联系。同时，全面管理是一个最小化的项目管理活动集。程序和接口，项目章程的制定，初步项目范围的制定，项目管理计划的制定，项目实施的指导和管理，项目工作的监控，总体变更控制，项目结束，5.2范围定义，5.12相关子计划，12.6合同结束，12.5合同管理，12.5合同工作说明书，产品服务或结果，4.1项目章程的制定，基础，1。合同2。工作说明书3。商业环境因素4。组织过程资产、工具和技术。项目选择方法2。项目管理方法3。项目管理信息系统。专家判断，结果1。项目章程。项目组织章程是由项目组织在实施项目组织之外发起的正式批准的文件。本文件授权项目经理在项目活动中使用组织的资源。因此，项目章程的一个关键点是任命和确定项目经理。工作说明书(statementofwork)是客户招标文件的一部分。一般来说，它也是合同文件的副本。其核心是产品范围的描述，这是后续客户接受的重要基础文件。业务需求需求的来源是什么？在做出项目选择决策时，将参考产品范围规范，这是PBS产品结构分解的基础，也是战略计划？商业环境因素存在于项目周围，影响所有企业的内外部环境。核心仍然是说明项目的运作离不开内外环境，许多环境因素都会影响企业文化和企业组织结构、政府或行业标准基础设施、现有人力资源和人员技能、市场条件、商业数据库(标准估算数据和行业风险)、项目管理信息系统、组织过程资产，是组织级项目管理知识库的总体指导方针、规范、模板、每个过程的说明和参考资料、风险库、最佳实践库、历史项目过程数据积累库，它们反映了组织级项目管理的成熟度。它包含了一整套关于项目管理方法的组织级文件，包括一般准则和政策、规范、模板、说明、参考资料和每个项目管理过程的培训手册。以及项目实施后总结的最佳实践和风险。项目选择方法，项目选择是项目组合分析中项目组合项目管理的重要内容。PMBOK中没有详细的介绍。这些方法主要分为效益测算法和数学模型法。效益计量方法比较法-比较法评分模型-评分模型收入贡献-效益分配经济模型-经济模型数学模型方法线性-线性非线性-非线性动态-动态整数-整数多目标规划算法-多目标规划算法，比较，目标建模，经济模型，从经济角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报。这是项目可行性分析的重要内容。投资回收期(成本可以回收多长时间)回报成本比率的净现值(在固定年数内将成本和收益转换为现值后)内部回报率内部回报率(如果利率高于基点，则可以获得)以及资本具有时间价值！在通过经济模型选择项目时，净现值必须结合内部收益率进行分析。同时，时间周期的真实组合分析还必须考虑风险的模拟和平衡、项目评分方法、决策因素和权重的确定，以及最基本的加权平均结构化决策方法。项目章程、专家判断和专家判断的主要内容是选择和决策的一种方式，但更多的依据是专家自身的经验积累。德尔斐是最正式的专家判断，它组成一个专家组向专家介绍背景信息。专家背靠背预测通过方差计算拟合，不能拟合到下一轮综合治理中。4.2本项目的初步范围说明是根据：1。项目章程2。工作说明书3。商业环境因素4。组织过程资产、工具和技术。1.项目管理方法2。项目管理信息系统。专家判断，结果，1。项目的初步范围说明，充分说明项目开始时初步范围应该明确。核心内容是项目边界和项目验收标准。在范围定义过程中，它被转换成项目范围规范。初步项目范围声明的内容、项目和产品目标产品要求和验收标准、项目边界、项目假设和约束、项目可交付成果中最初确定的风险(再次表明风险管理活动已在启动阶段开始)、初步WBS分解进度里程碑幅度成本估算、4.3项目管理计划的制定，以此为基础，1。初步项目范围声明2。项目管理的各种过程。商业环境因素4。过程资产、工具和技术的组织。项目管理方法，2。项目管理信息系统。专家判断，结果，1。项目管理计划。项目执行、监测和完成过程中的所有项目活动都应提前计划。同时，识别、协调和整合所有子计划。，为什么计划？恐惧、个人计划、待办工作日历和计划工作计划任务分解活动安排、任务委派进度跟踪和差距分析以改进行动计划结束和结束、个人计划-GTD、收集(工作篮-收件箱)定义(行动定义)整理(属性定义)执行(任务分解和跟踪)评估(闭环结束)、个人计划-GTD、删除委派(等待和跟踪)对计划执行(延迟或尽快)的响应、项目管理计划组成、目标、初步WBS、假设约束、可交付成果、验收标准、 规模估算、初步风险、进度、风险管理计划、WBS、任务活动、质量计划、成本估算、成本预算、沟通计划、人力资源计划、采购计划、成本管理计划、范围管理计划、里程碑列表、风险登记簿、质量基准、范围规范、初步范围、成本基准、项目管理计划不仅是进度计划的核心输入，也是项目初步范围的核心功能。 其核心功能是形成一个计划来指导实施，形成一个基准来指导监控、软件项目规划过程、用户需求、产品启动、目标和范围、生命周期、定制过程、过程资产、需求分解、WBS模板、评估、活动任务、时间表、资源需求、团队组建、技能评估、资源、PDB、资源计划、质量计划、成本计划、沟通计划、SOW、风险管理过程和计划、测试计划、配置计划、质量保证计划、评审、基于CMMI的组织项目管理成熟度三级强调。对估算作用的关注反映了IPM集成项目管理。里程碑和基线、计划、需求、设计、编码、测试、需求里程碑、发布里程碑、里程碑是阶段和时间点。基线是一个或多个工件的受控标记。基线和里程碑可能同时出现，或者里程碑可能单独出现。里程碑的重点是审查项目状态，并确定项目是否可以进入下一阶段。基线的重点是保持工件的一致性和控制。A.1，B.1，变更申请，审核，审核，BL _ 2009 _ 0109，4.4指导和管理项目实施，依据，1。项目管理计划2。批准的纠正措施3。批准的预防措施4。批准的缺陷补救措施5。已确认的缺陷补救措施6。行政关闭程序、工具和技术1。项目管理方法2。项目管理信息系统，结果，1。交付成果2。请求的更改3。请求的更改4。实施纠正措施5。实施预防措施6。实施缺陷补救措施7。工作绩效信息。为了实现项目目标，采取了各种可能的方式或行动来实施项目管理计划并完成项目范围规范中规定的工作。项目管理计划文件中记录的可交付物、任何独特的可验证产品、结果或服务能力，必须生成并提交，以完成项目。项目结束过程和输入交付物的基础必须是可验证和验证(与客户的期望一致)和确认(与质量目标一致)的交付物，纠正和预防措施、问题、分析和诊断、经验基础、纠正措施、跟踪效果、问题结束、根本原因分析、症状审查、预防措施、风险基础、问题消除、通过根本原因分析有效制定预防措施以及根本消除问题是问题管理价值。为完成项目工作而开展的项目活动的工作绩效信息、工作状态和中间输出。进度、进度、质量、性能、成本、消耗、资源利用、各种输出工件的积累和状态报告中间阶段的经验和教训、4.5项目工作的监控、基础、1 .项目管理计划、2 .工作性能信息、3 .被拒绝的变更请求、工具和技术、1 .项目管理方法、2 .项目管理信息系统、3 .挣值技术、ev4 .专家判断、结果、1。建议的纠正措施2。建议的预防措施3。预测4。建议的缺陷补救措施5。请求的更改。为了实现项目的目标，通过收集、测量、分析、评价和实施改进来监控项目的实施，及时发现偏差并采取纠正措施法医学通过开发数学模型和程序：来揭示过去事件的准确结果，从而对事物的未来发展做出可靠的预测。4.6整体变更控制，基础，1。项目管理计划2。请求的更改3。工作表现信息4。建议的预防措施。建议的纠正措施6。建议的缺陷补救措施7。交付物、工具和技术1。项目管理方法2。项目管理信息系统。专家判断，结果，1。批准的变更请求2。拒绝的变更请求3。项目管理计划(更新)4。项目范围声明(更新)5。批准的纠正措施6。批准的预防措施7。已确认的缺陷补救8。交付品。为了实现目标，需要为变更形成正式的规范和程序。首先是确定是否可以进行更改，然后确定如何进行更改。最好是跟踪、验证和关闭更改。配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科。通过标识和文件记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变化，记录和报告变化的过程和状态，并验证它们是否符合要求。项目和产品目标识别配置项建立和维护配置管理计划建立和维护配置/变更管理系统建立/发布基线变更管理配置状态报告配置审查、识别、记录、控制、配置项的概念，配置项是配置管理的基本单元，是指配置管理下的一个或一组工作产品的组合，具有自己的物理和功能属性。项目的产出可以提前计划好。从上到下可以清楚地看到每种产品的成分。跟踪需求和完成任务很方便。检查配置审查和变更依据。产品结构、配置项、配置项、变更管理和变更管理是配置管理中最容易看到的活动。这是一个准备、评估、协调、部署和实施对提交的项目的变更和对受影响的配置项的修订的过程。变更过程、变更请求、变更控制分析、变更活动、变更活动、产品构建、M、M、修改工件、验证和确认、闭环过程变更对象是变更影响分析和确定变更活动的基线配置项，4.7项目收尾、依据、1。项目管理计划2。合同文件3。商业环境因素4。组织流程资产5。工作绩效信息6。交付物、工具和技术1。项目管理方法2。项目管理信息系统3。专家判断，