六西格玛 黄带 培训教程.ppt

SixsigmaYellowBelt,必须摒弃的两种学习态度,1、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没”2、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀”,必须渗透的两种学习态度,1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！,Content,6Sigmahistory,6sigma在Motorola,6sigma源于Motorala“摩托罗拉须导入6sigma，因为我们在市场中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品！”-摩托罗拉总裁，BobGalvin,6sigma在Motorola,1978年，因为电视业务利润急剧下降，摩托罗拉将其他电视机制造业务卖给了一个日本企业。1981年，摩托罗拉培训中心订下要在五年内达成十倍品质改善的目标，但是各部门仍然保持各自衡量品质的指标。1987年，公司决心全面推广6sigma，订下四年达百倍品质改善的目标，而现状为4sigma。1988年，摩托罗拉赢得了美国全面优质管理大奖（MalcolmBaldrige）1992年，摩托罗拉，柯达，ABB，德州仪器和IBM建立了黑带培训机构。1993-1995年，摩托罗拉招聘了四万新雇员，当时公司收入是每年增长幅度27%，品质水平是5.2sigma1998年，摩托罗拉在无线电话市场占有率为34%，年利润增长为5%,6sigma在通用电气,GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝-6sigma管理策略6sigma培训计划是GE下一个世纪领导层得益产生繁衍的原地。6sigma是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过哈佛工商学员就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。-杰克.韦尔奇1999年4月,6sigma在通用电气,1987-1992摩托罗拉1990sixsigmaResearchInstituteConsortium1990-1993德州仪器、IBM、宝丽莱1994联合信号1995通用电气英特尔、花旗银行索尼、三星、菲亚特、诺基亚、希捷,6sigma就是为了创造利润,6sigma在世界级公司,CREDIT,6sigma在世界级公司,6sigma在中国,6sigma管理的风暴已经挂到中国中国企业家正在如饥似渴的了解6sigma6sigma管理的理念在中国正在建立中国只有少数企业展开了6sigma管理的尝试中国必将有更多优秀企业实施6sigma管理战略,Vestas19,600倍改善,23:5倍改善34:10倍改善45:27倍改善56:70倍改善,3水准,4-Process改善,掉在地上的果实经验和直觉,触手可及的果实7种基本工具,大部分水果Process特性化和最佳化,最好吃的水果,5-改善设计,6达成,Measureprocesscapability,6Sigma角色的明确定义,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,Whyis6sigma,为什么要采用六西格玛（一）财务收益,底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额的增长和利润率的提高经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪费着时间和金钱及其他宝贵的资源GE1999年直接利益：节省20亿Motorola:10年节省150亿美元AlliedSignal:节省15亿美元,实施六西格玛的成本和收益分析：收益,统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回报率多数在500800之间一个6Sigma项目可带来约820万美元的财务回报每个训练合格的黑带每年可以完成46个6Sigma项目国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平,实施六西格玛的成本和收益分析：成本,导入实施将会花费的费用外部咨询费用员工工时费用（全职及兼职)培训费用相关其他费用（差旅、活动经费等等）项目实施费用,底线收益来自于质次成本减少COPQCOPQ-产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本,$,$,财务收益底线收益,误区：质量越高，成本越高,很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检验和返工费用,为什么要应用六西格玛？（二）顾客满意,关注于顾客绝对是企业的根本所在顾客需求（顾客的关键性质量要素）是六西格玛改进运动的起点和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客,为什么应用六西格玛管理（三）企业文化的塑造者,文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟六西格玛塑造出企业高质量的人力资源全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个员工都够发挥作用激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流程、产品和服务六西格玛促进员工的职业发展固化企业文化,对顾客充满热忱以顾客的成功衡量我们的成功永远坚持六西格玛质量标准和创新精神褒奖德才兼备、培养精英人才为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想增长为本、放眼世界珍视每个员工、每个创意主动出击不懈追求更快、更好让GE领导者精神发扬光大,案例：GE的价值观,为什么应用六西格玛（四）企业品牌的塑造者,把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（SoftSell),往往比“硬”销售更有功效完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加悉心维护企业的形象与品牌,DMAIC,Sixsigmaimprovementprocess-DMAIC,D:定义,确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，指定项目计划，决定要进行测量、分析和控制的关键质量特性（CTQ），将改进项目定义在合理的范围内。,M:测量,通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入Xs，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。,A:分析,通过数据分析确定影响输出Y的关键Xs，即确定过程的关键影响因素。,I:改善,寻找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小关键Xs的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。,C:控制,对改进成果进行固化，通过修订文件等方法，使成功经验制度化，通过有效的监测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。,BasicStatistic,样本(Sample):为了统计性处理，从总体中实际抽出的观测值或测定值的集合。,总体(Population):对关心的所有集团的所有个体的观测值或测定值的集合。（对有权者的投票结果，一日生产量，特定制品的不良率。),今年参加数能考试的全部学生数是约80万名。为了调查与去年对比考试问题的难度，在各地区任意抽出2,000名调查了成绩。这时的母集团和标本是什么?总体:是参加考试的全体学生数约80万名样本:各地区任意抽出的2,000名,例,总体和样本,资料的测度,资料的测度,对资料中心的测度，包括均值、中位数、众数等。.,例）制品完成所需AF的7个工程。下面测定了每工程所需要的时间。求每工程所需要的平均时间。,极端值30分对均值的影响大!,均值(Mean)n个观测值的均值是，观测值的总合除于观测值个数对于极端值很敏感(outlier)。,均值:,22132930,ABCDEFG,(单位:分),观测值总合,观测值数,=,计算）,中心位置,资料的测度,中位数(Median)DATA按从小到大顺序(n)排列时，中间位置的值少受极端值(Outlier)的影响。,众数(Mode)DATA频度数(Frequency)大的少受极端值(Outlier)的影响。,例)前面问题中众数是多少?,在2,2,1,3,2,9,30中频度数2值为3，拥有最多的频度，因此众数是2。,中位数、众数少受检端值的影响。,n为单数时:,n为双数时:,12223930,1222391030,2和3的平均,2.5,资料的测度,显示资料离中心位置分散多少的测度，代表性的有方差、标准偏差、4分位数等。,B汽车每L平均行驶距离比A汽车高，但分布的散布图大，所以不能说一定是B汽车好!,A汽车,B汽车,下面是测定A,B汽车每L行驶距离的DATA分析。各位喜欢什么样的汽车?,A,B,例),统计分析中只考虑平均判断会得到错误的结果，应考虑资料分散程度的散布图。,散布图,资料的测度,方差和标准偏差是资料离平均值的距离，表示资料分散的程度。可以使用各资料值和平均的差异，即把偏差都合起来的方法，但如下例经常成为0，所以使用距离的乘方，即，偏差的乘方。,30,40,50,60,70,假如，从点到的乘方距离是,分散被定义为平均乘方距离(按统计理由分母不是n，而是使用n-1),标准偏差取乘方根分散的形态。,方差(Variance)与标准偏差(Standarddeviation),例)资料:4875263平均5偏差的合:(-1)+3+2+0+(-3)+1+(-2)=0,样本方差:,标准偏差:,资料的测度,4分位数(Quartile):资料按顺序排列时，被4等分的数。,4分位范围(IQR:InterquartileRange):Q3-Q1,Q1:第1/4分位数(Firstquartile)=相当于25%的值,Q2:第2/4分位数(SecondQuartile:中央值)=相当于50%的值,Q3:第3/4分位数(ThirdQuartile)=相当于75%的值,例)有如下DATA时，求4分位数和IQR.,2,8,20,4,9,5,4,3,计算)按顺序排列:,Q1=3.25,Q2(中央值)=4.5,Q3=8.75,234458920,极差(Range):在一组DATA中，把最大值和最小值的间隔用数值表示。=最大值最小值,资料的测度,BasicStatistics,例题1,有两组同学的身高,1)利用DisplayDescriptiveStatistics求全部DATA的基础统计量。2)利用StoreDescriptiveStatistics分别求DATA的基础统计量。,对目前为至观察的基础统计量用Minitab实习。,资料的测度,女,男,1)DisplayDescriptiveStatistics:显示统计量和Graph.,Worksheet里DATA输入,Step1,(score.mtw),资料的测度,StatBasicStatisticsGraphicalSummary,Step2,资料的测度,Session结果确认,Step3,平均，标准偏差，4分位数,Q1:数据按从小到大顺序排列时,25%位置的数(第1/4分位数)158.75,Q3:数据按从小到大顺序排列时，75%位置的数(第3/4分位数)177.50,Mean:对观测值的平均168.50,资料的测度,Median:对观测值的中央值169.50,StDev:对观测值的标准偏差10.84,Graph结果确认,Step4,Histogram,BoxPlot,信赖区间Graph(平均),正态性检定,基础统计量,4分位数,平均，标准偏差，中央值的信赖区间,信赖区间Graph(中位数),资料的测度,Mean:平均SEofMean:平均的标准误差Standarddeviation:标准偏差Variance:分散,FirstQuartile:分位数(Q1)Median:中央值ThirdQuartile:分位数(Q3)Interquartilerange:4分位间范围(Q3-Q1),Sum:合Minimum:最小值Maximum:最大值Range:范围,Statistics(统计量),资料的测度,StatBasicStatisticsStoreDescriptiveStatistics,Step1,2)StoreDescriptiveStatistics:计算的统计量保存在Worksheet里,资料的测度,选择希望的统计量,选择变量列,选择Group变量列,Worksheet结果确认,Step2,基础统计量按Group别也能求!,资料的测度,计量型DATA:能测定的品质特性的值。例)强度(kg/cm2),重量(kg),长度(cm),温度(C)等计量型DATA。,DATA的形态,计数型DATA:按个数能数的品质特性的值例)缺点数，不良品数等计数型DATA。,1,2,3,4,一，二，三能数啊!,有测定单位吧,概率分布,Thankyouforyourattention,CopyrightNoticeThedocumentsarecreatedbyVestasWindSystemsA/Sandcontaincopyrightedmateri