以培训质量与效果为主导的企业培训体系建设.ppt

以培训质量与效果为主导的企业培训体系建设,河南翰联管理咨询有限公司,案例,北京某餐饮集团公司是成立于1997年的大型连锁餐饮企业，现拥有80余家分店分布在全国各地，在北京，拥有48家分店。公司现有员工8000多名，店长以上高管160多人，其中公司创业元老16人，高管中，在企业工作8年以上的80%以上。随着企业的发展，董事长和总经理意识到，人才的进步才能推动企业的进步。在餐饮行业竞争如此激烈的今天，打造企业核心竞争力成为重要的战略规划之一。同时，人才的培训也被列入重要战略日程上来。三年前，公司建立的培训机制，并花巨资在郊区建造了设备设施一流的培训基地。成立了公司培训部门，把公司内几个口才比较好的员工调入了培训部任内训师，并从社会上高薪聘请有培训经验和能力的培训师人才做培训部管理人员。但是，三年来，培训部门的工作却非常不理想。,案例,首先，高薪聘请来的总监、经理们，讲课能力超强，但参培人员反应是：“课程讲的不错，但不是他们想要的”。内训师们，参培人员反应是：“口才不错，但讲不出东西”，“怎么看怎么不像培训师”，“内训师底子薄弱，讲的滔滔不绝，但很多知识和观点是错误的”。其次，培训部门建立的体系是这样的：每年组织160多名高管进行45次大型培训，培训课程内容是培训部自行安排的，他们觉得公司这么大的规模，应从激励的角度进行忠诚度和团队意识的培养。课程内容多为诸如：六星级心态、心灵教练、五项管理等。高管参加完培训后，按照自己的理解，形成中层管理的课程，并对中层管理进行培训，同样，中层管理接受高层的培训后，形成基层员工的课程，对基层员工进行培训。,案例,三年来，公司在培训上的费用花去了几百万，但并没有形成公司的培训体系和制度，培训完后各区域自行消化，公司只在高管会上要求汇报一下即可。结果是所有员工对培训的认可度不高，甚至大多数认为是“浪费时间”、“参加培训影响了门店的正常经营”培训并没有达到当初公司领导的期望。员工普遍对培训产生了抵触的心理再次，大家对培训部门的工作开始消极抵抗，给工作人员造成了非常大的压力，培训部门开始了“大换水”，人员流动像“走马灯”一样，总监、经理平均在职时间不超过三个月，原来调入的内训师开始浑浑噩噩的混日子。培训部门陷入了半瘫痪状态。公司这边，由于培训体系建立不当，使得近几年员工的整体素质没有通过培训跟上企业发展的步伐，反而很大程度上影响了企业的战略规划进程，造成公司内耗加大，公司遇到了前所未有的发展瓶颈。,案例,如今，董事长和总经理提出，解决方法是：一、必须建立一套科学、适用的培训体系；二、年底前，根据新的培训体系建立思路，进行明年的培训计划制定，尽快让培训工作步入正轨。一、你认为，公司原有的培训体系存在哪些问题？二、如果你是公司新聘任的培训总监，你认为应如何建立本公司的培训体系？,案例,存在的问题：1.培训师与培训管理者的角色认知不清；2.没有专业的培训管理者担任培训管理工作；3.课程内容单一,未形成全面课程体系；4.培训制度不完善,培训前没有制度,培训后没有跟进反馈；5.培训部门“闭门造车”,未形成针对企业文化的培训管理团队。,第一模块-对现代企业培训和培训管理体系的再认识,河南翰联管理咨询有限公司,影响企业培训质量与效果的主要原因,培训项目；培训内容；培训教师；培训结束；培训效果；培训总结。,导致后果:培训管理者是认认真真的干工作,辛辛苦苦的挨批评！,影响企业培训质量与效果的主要原因,培训管理工作的不规范；培训管理工作的不突出；培训管理工作的不清晰；培训管理工作的不健全；培训管理人员的不到位。,导致的后果:企业培训活动多而不强，企业培训活动快而不优！,企业培训质量与效果“好”的假象,用“”取代培训活动的实质内容；“课堂上有声有色，课堂下束手无策”。用与教学无关的和来填充培训的时“内容不够，故事来凑”。用“”来替代传道授业解惑的培训；“课堂上热血沸腾，走出来一片空白”。用和来衡量培训的真实效果；“听一听激动，想一想冲动，回去之后一动不动”。用课堂上的替代培训之后的延时效应。“课堂上热热乎乎，课堂下迷迷糊糊，岗位上蛮不在乎”。,GB/T19025质量管理培训指南是由国家质量技术监督局等同转化而来。ISO10015与GB/T19025的成功对接，标志着我国各类组织的教育、培训管理工作从此走上了“”的“”新时代。采用实施质量管理培训指南这一培训管理标准，对我国职工教育而言，具有的意义和“”的作用。,ISO10015标准进入中国的现实意义,ISO10015标准对培训的新定义,培训质量是；培训管理是；培训需求是；培训设计是；培训教师是；培训实施是；培训评估是；培训目标是。,培训是提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。,一要，二要，三要。能干与不能干是“”的问题；会干与不会干是“”的问题；肯干与不肯干是“”的问题。一、会干；二、能干；三、能干；四、会干；五、肯干；六、肯干。,明确企业教育培训的作用与目的,重点对象,主要对象,坏蛋员工,如果一个人不会做某事，那是培训的问题；如果一个人不肯做某事，那是态度的问题！,人才资源是资源。人人都可以成才，把、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。要树立大教育，观念，重点培养人的学习能力，实践能力，着力提高人的能力。,胡锦涛主席在全国人才工作会议上的讲话,第二模块-培训质量保障的主体培训管理者,河南翰联管理咨询有限公司,企业培训师的概念与职责,企业培训师是指企业生产、经营、服务的需要，掌握并运用现代培训和手段，、开发培训项目，制定、培训计划，并从事培训咨询和活动的专兼职人员。企业兼职培训师的作用是通过有效的方式把各种尖端的进行科学整合，传授给组织和个人。,培训管理者的职业概念与职业定位,培训管理者是指企业生产、经营、服务的实际需要，培训需求，培训项目，培训计划，并从事培训和项目的专、兼职人员。培训管理者的任务是通过有效的培训方式与方法，人力资源的潜能与价值。,培训中教、学、管三方作用的对比关系,角色,对比,阶段,培训管理者,培训提供者,参培的学员,参培者,影响培训质量与效果的因素对比关系,培训,主管领导,培训,培训,培训环境,培训,专责,工程师,经费,培训,资料,时间,培训,地点,企业对培训项目实施质量的要求,培训管理的各个流程要；培训管理的各个环节要；培训管理的各项工作要；培训管理的各项指标要；培训管理的各项过程要；培训项目的质量效果要。,企业培训管理工作的着眼点与侧重点,定位,实施,策划,评价,为啥做培训,分析,怎么搞培训,怎么管培训,培训的如何,为谁做培训,给谁做培训,培训管理者的角色与作用,培训管理者角色与作用,第三模块-以质量和效果为主导的培训体系建设,河南翰联管理咨询有限公司,以质量和效果为主导的培训体系重要环节,培训体系建设的重点环节,各项管理工作的对比关系,企业培训的支持体系,企业培训的管理机构,企业培训管理的制度,师资队伍,课程研发,企业培训管理的流程,培训体系建设重点环节关系示意,企业培训体系建设的条件-支持体系,河南翰联管理咨询有限公司,整和企业内部培训支持的资源,公司全面支持,行政支持,各层级支持,构件支持体系框架,企业培训体系建设的保障-机构体系,河南翰联管理咨询有限公司,培训机构体系组织框架,培训部,一把手领导,机构体系建设,培训部门人员培养,全方位的立体人员构成模式,一把手领导的参与,培训机构体系组织框架,企业培训体系建设的规范-制度体系,河南翰联管理咨询有限公司,企业内部制定的培训计划实施,企业重点培养人才、骨干的外出学习,内训师的选拔、评估、培养及考核,员工参加培训的绩效考核及结果运用,培训制度的主要内容,员工参加培训的绩效考核及结果运用,培训相关的设备设施的管理,员工申请的内部培训或外出培训,企业培训体系建设的左膀右臂-师资队伍建设体系,河南翰联管理咨询有限公司,企业内训师的分类,企业师资队伍建设重点人员选拔,企业管理人员；各单位经理、各部门；工程技术人员（骨干）；高人才（“三高”中的骨干）；专业科室的人员；为企业做出较大的人员；企业劳动。,企业培训师职业能力维度雷达图,20,40,60,80,100,0,培训师应能适应不同性质的培训,培训内容,培训,培训,培训,培训,培训,培训,培训,培训,培训师应能掌握不同的培训方式,培训方式方法,仿真式,情景式,灌输式,启发式,校正式,案例式,拓展式,模拟式,企业培训师教学的基本要领,教学要领,展现风采,彰显师德,认领任务,精选内容,开发课程,商榷方法,沟通学员,评估改进,企业培训师教学的基本技巧,教学技巧,肢体表现,开发游戏,消除紧张,加强控场,寻找教魂,理顺程序,语言表达,匹配案例,专业内部培训师团队培养三步曲,企业师资队伍建设重点培养重点,总项目,分项目,培训心理学,职教的法规,职业教育学,培训的市场,培训的讲师,课程的开发,案例的开发,项目的开发,资料的开发,资源的整合,肢体的表达,课堂的掌控,语言的运用,PPT的制作,多媒体使用,案例吸引度,培训参与度,内容实用性,资料匹配性,信息的反馈,修炼的方法,修炼的内容,修炼的方向,性格的测试,成长的速度,参培的学员,其他的讲师,学员的领导,项目负责人,监查的人员,培训师的资质分析与审查,选择与采购外部培训师,培训师的专业与特长,培训师的职业与商业,培训师的年龄与身体,培训师的职位与名气,培训师的时间与地点,培训师的能力分析与审查,选择与采购外部培训师,专业理论与实践经验,熟悉成教规律与特点,现代教学理念与手段,教学内容与培训实效,自主开发配套的教材,培训师的价格分析与审查,选择与采购外部培训师,视培训的项目与内容,视采购者的自身关系,视授课的地点与时间,视培训师的身份职务,视培训后的评估效果,企业培训体系建设的左膀右臂-课程研发体系,河南翰联管理咨询有限公司,培训课程体系是指与企业培训各项培训活动及其目标相适应的培训课程的，它包括诸多既相互联系、又相对独立，辩证统一，纵横排列的课程。,企业培训课程体系基本框架,企业培训课程体系的建设,过程：解决如何做怎么做的方法,培训课程体系开发把握的内容要素,企业的培训是以提升员工绩效为价值取向的活动,任务：提高解决问题的现有能力,期望：所学的东西能应用到工作,目的：最大限度提升企业的效益,5,6,4,2,3,1,培训课程体系建设的基本原则,以培训对象或培训内容命名，可二者兼有,培训课程体系设计,培训课程体系的,培训课程体系的,依据企业实际需求,根据不同的课程类别及层次设定,核心内容，说明每个层别课程的培训对象、培训目的、培训内容等,培训课程体系的内容,5,实施课程论证修改,6,确定内容编排课程,4,研究计划策划培训,2,3,1,7,培训课程开发的基本步骤,4.确定主线,1.接受任务,2.明确内容,3.理清思路,5.导入方法,课程开发主体步骤,8.搭配游戏,11.论证修改,10.编制资料,9.制作PPT,6.搜集资料,7.搜集案例,培训课程开发的主体步骤1.接受任务,培训课程开发的主体步骤2.明确内容,培训课程开发的主体步骤3.理清思路,培训课程开发的主体步骤4.确定主线,培训课程开发的主体步骤5.导入方法,培训课程开发的主体步骤6.搜集资料,培训课程开发的主体步骤7.搜集案例,培训课程开发的主体步骤8.搭配游戏,培训课程开发的主体步骤9.制作PPT,制作资料封面封底,确定培训资料形式,以PPT讲义为基础,加工制作培训资料,编写资料打印说明,编制资料的程序,培训课程开发的主体步骤10.编制资料,阐明培训课程内容设定的意义、培训的目的、任务和基本思想，教材的排列及培训教学方法的原则性建议等,大纲本文,课程大纲参考,说明部分,教学安排,培训课程内容,确定教学方式方法,如何编写培训课程教学大纲,企业培训体系建设的重点-培训管理工作流程体系,河南翰联管理咨询有限公司,培训,从培训字面上看培训管理的规范与流程,培训的内容,培训的途径,培训的指南,培训的目的,培训的依据,企业培训管理的基本工作流程,难点,重点,交点,落点,培训需求分析与评估的质量管理流程,需求分析和评估的意义与作用,培训需求评估是确定培训目的与目标的，是设计与策划培训的，是实施运作培训的，也是进行培训效果评价的。所谓需求评估是指在需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析和，对企业及其员工在知识、技能、经验、态度、绩效等方面进行的系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。,企业培训需求出现的时机(不确定性),1.组织中一个新机构要组建时；2.组织内一项新技术要推广时；3.组织中一种新设备要投产时；4.组织的硬项指标发生变化时；5.员工们的工作不十分有效时；6.一般事故发生率上长时；7.特大、重大事故发生时；8.新产品投入市场时；,9.产品（服务）质量下降时；10.销售额连续下降时；11.客户投诉数量较多时；12.生产任务艰巨或紧急时；13.重大规章制度变革时；14.组织机构重大调整时；15.企业深化改革时；16.组织风气不好时。,培训需求分析与评估的主要途径,为而培训以企业生产、经营、服务的目标而展开；为而培训以岗位标准与员工现有能力状况而展开；为而培训以生产和工作中出现的重大问题而展开；为而培训以体制性、机制性、制度性改革而展开；为而培训以生产销售、经营服务的竟争性而展开；为而培训以员工们的职业生涯发展与晋升而展开；为而培训以新理念、新技术、新设备的新而展开；为而培训以企业和员工的未来发展与进步而展开。,缺什么？补什么！,要什么？弄什么！,想什么？给什么！,盼什么？满足什么！,从绩效的层面分析培训需求的途径,分析生产与工作的绩效,期望的绩效,绩效的现状,绩效的差距评估与分析,组织因素,个人因素,制度因素,文化因素,科技因素,期望能力,能力现状,能力差距分析,确定培训需求,进入设计策划阶段,确定组织需求的方法民主自省法,管理思想观念,规章制度落后,劳资之间矛盾,经营管理技巧,工作精神不强,人际沟通不好,培训,改制,福利,培训,轮岗,培训,落伍,落后,协调,欠缺,疲了,方法,定,定,定,“按需施教”是企业培训管理工作中的第一原则！也是培训需求评估中的的原则！因此，企业培训管理者务必做到：,不给老板的培训坚决不搞！,未经充分的培训坚决不搞！,指令性、任务性、公益性的培训最好不搞！,想当然拍的培训坚决不搞！,确定组织需求时应注意的问题,没有合适的培训坚决不搞！,确定岗位要求时应注意的问题(1),处理好对症下药与治病救人的，是培训管理者在确定岗位标准过程中应当注意的问题。企业主管领导务必要岗位规范、岗位职责、岗位标准和岗位要求的制订工作。标准不仅要科学、公平、合理，具有其约束性、规范性、职能性的特点，还要能发挥其对员工的激励性作用。,依据国家、行业、企业所规范的岗位规范和岗位标准的要求，通过、对照、分析相关单位的岗位标准来制定本单位的岗位标准。历史标准；行业要求；同业标准；素质模型；岗位标准。,确定岗位要求的主要方法标准参照法,评审员工能力应考虑的基本内容(1),评审能力中的主导性内容,企业的机制企业的文化社会的环境,思想态度职业道德团队精神,知识的差距技能的差距经验的差距,要求的绩效自身的绩效绩效的差距,评审员工能力应考虑的基本内容(2),评审能力中的技术性内容,对岗位的认知对工作的认知对自身的认知,员工的智商员工的情商员工的人脉,员工的潜能员工的活力员工的理想,思想品德法制观念团队精神,评审员工能力时注意的主要问题,培训可以弥补员工的能力差距，培训还可以丰富员工的职业人生，但一定要注意“”，此乃为培训中的“教学之魂”。因此在评审员工现有能力状况时要注意对员工全方面的了解与考查。“因材施教”强调的是手段，我们不仅要学会“看人下菜”和“量体裁衣”，更要学会“”和“见风使舵”。这不仅是调动参培者情绪的最好办法，也是确保培训有效性和高效性的保障。,依据岗位标准、岗位规范、岗位职责和岗位要求，对照、检查、分析、员工的能力差距。查找能力差距存在的原因，寻求与培训有关的因素，并确定培训的需求：岗位标准；检查分析；能力差距；弥补方法；培训需求。,评审员工能力的主要方法绩效考核法,此方法方便易行，操作简单，效率高，复盖面广，但问卷调查的针对性和不强。,评审员工能力的主要方法问卷调查法,问卷调查的步骤确定调查问题；明确调查；策划编制问卷；实施调查活动；汇总分析；确定培训需求。,问卷调查的种类类调查表；式调查表；类调查表；类调查表；类调查表；类调查表。,分析和确定能力差距的主要内容,工作绩效上的差距,能力差距表现形式,工作经验上的差距,工作知识上的差距,工作技能上的差距,工作情感上的差距,工作态度上的差距,确定能力差距过程中注意的问题,在确定能力差距的工作中务必要，员工中不仅有无能力差距的人员，还会有能力超出岗位标准要求的人员。对无能力差距的员工就不存在着弥补的问题，更谈不上要培训的问题；对能力超出岗位标准要求的员工，应当注意及时的职业环境，尽量的为他们提供职业生涯发展的空间。,查找和确定弥补能力差距方法的种类,弥补能力差距的方法,实施培训活动,重设产品过程,工作外包出去,改进其它资源,轮换工作岗位,修改生产程序,替换其他人员,培训可以满足企业的当前需求，也可以满足企业的未来需求，还可以满足企业的改进需求，更可以满足企业的问题需求，但一定要弥补能力差距的方法有很多！培训只是其中的一种。选择弥补方法是需求评估的最后环节，也是最关键的环节。,培训不能解决问题,培训不能解决问题,培训不能解决问题,培训不能解决问题,选择弥补差距方法时注意的问题,好的开始是培训项目成功的一半,一、培训需求的分析与确定是培训活动成功与否的最关键，必须要投入财力。二、在分析确定培训需求的过程中，注意将组织与个人的需求、当前与长远的需求有机的起来。三、务必有能力、有经验、有责任心的人从事分析、确定、评审工作。四、务必要准确弥补能力差距的解决办法。,培训需求分析与评估工作的建议,确定需求坚持四个第一：1.把领导的意见作为第一信号；2.把岗位的规范作为第一标准；3.把生产的需要作为第一选择；4.把员工的作为第一原则。,做好需求工作的标准：1.用的是心思；2.下的是功夫；3.做的是；4.追求的是。,敢于对员工进行测评：1.增强事业心与；2.敢于负责，敢于认真；3.敢于碰硬，敢于碰钉子；4.敢触及矛盾，敢揭露问题。,主要精力用在评估上：1.要深入；2.要深入；3.要深入困难；4.要深入问题。,站在企业的立场确定培训需求，站在员工的角度策划培训内容,设计与策划培训项目的质量管理流程,设计和策划培训的意义与作用,这里的“预”是指对培训项目的设计与策划工作。预就是准备、设计和策划，就是；“立”就是保障、效果和质量，就是。设计策划活动是培训管理工作中的重要环节，它即是对培训需求的满足与实现的，也是对培训需求的落实与质量的。,设计策划培训项目的制约因素的内容,可塑性,人员数量,差距状况,可开发性,参培动机,支持度,环境地点,法律法规,人力资源,日程时间,师资资质,其它资源,培训方式的性质与类别的划分,保健式的培训,药品式的培训,手术式的培训,红色式的培训,考察式的培训,度假式的培训,报告式的培训,讲座式的培训,案例式的培训,教练式的培训,拓展式的培训,组织的和要求；培训的说明；培训、培训目标；培训的相关情况；参培的相关情况；培训内容；培训的说明；与地点的安排；培训的说明；培训预算；潜在问题的分析与。,培训计划书的主要内容,编制培训计划前要划分好培训层次,编制培训计划前要划分好培训对象,编制培训计划时应注意的问题,培训计划是按照一定逻辑顺序而排列的培训。培训计划的编制，是设计策划培训的重要环节。培训计划必须体现组织需求、学员需求和、培训内容、培训方式、培训讲师、培训资料等。培训管理者务必要将培训计划书培训师，并让其读懂、读透、读好培训计划，便于培训师在课前“备任务、备目标、备学员、备过程、备课程”。,选择与采购培训提供者时应注意的问题,培训管理者在选择、采购、培养、使用内外部培训师的过程中，应当选用那些：讲他学的、讲他干的、讲他专的、讲他能的、讲他精的人，坚决不能选择、采购、使用那种“”。优秀的培训师，能做到“专一，精二，会三”就很不错了，对那种什么课都能讲、都敢讲的老师一定要小心和。,正在明确目的上；明在制定目标上；准在选择人员上；及在确定需求上；对在选择方式上；精在培训内容上；高在选择教师上；新在培训方法上；适在确定规模上；匹在编制教材上；实在培训管理上；备在应急预案上；活在安排时间上；好在选择地点上；省在培训费用上；严在监督检查上；,设计和策划培训的工作要求,向教师介绍培训信息,为培训双方提供支持,为学员提供转化环境,为双方给予信息反馈,收集学员处的反馈,收集教师处的反馈,收集管理者处的反馈,向学员介绍培训信息,让培训双方进行沟通,实施与运作培训项目的流程,实施和运作培训的特点与要求,培训的实施与运作是对设计策划工作的与完善，也是对培训需求分析与评估的实现与。实施与运作是整个培训活动中最的一个过程，也是最大的一个过程，更是消耗最多的一个过程，因此极易受到人们的关注。所以，各级培训管理者在实施运作过程中应当做到：一要；二要；三要增强意识。,向教师和学员介绍培训的相关信息,(学)？介绍培训目标；(学)？介绍培训内容；(教)？介绍学员情况；(学)？介绍培训计划；(学)？介绍培训环境；(学)？介绍其他教师；(学)？磋商培训方法；(学)？索取培训资料；(学)？介绍延伸服务。,向学员介绍培训信息时注意的问题,培训不仅可以员工的能力差距，培训还可以丰富员工的。但一定要认识到“儿童因兴趣而学，成年人一定是因而学”的原理。因此，培训管理者和培训师在教学之前务必要让参培者“”，一要看得见其！二要看得见其！三要看得见其！,向讲师介绍培训信息时注意的问题,培训师不仅要教有所长、教有所新、，更要注意让参培者们学有所得、学有所获、学有所用、！为保证参培者们的认可性，就要做好培训教学之前的“三摸”工作，一要企业的组织需求！二要参培者的个人需求！三要岗位标准要求的与学员现有能力状况之间的差距！,落实和检查教学前的准备工作,“”：需要明确学习需求，了解学习起点。“”：结合差距分析任务层级，归纳学习类型。“”：瞄准培训目标和预期要求，确定教学内容。“”：依据培训方式安排教学内容，确定学时分配，提出教学策略。“”：根据教学内容和课程安排，自主开发与教学内容配套的培训资料。,培训管理者要学会了解学员沟通学员,培训管理者与培训师要学会在培训教学之前摸清、摸准、摸透参培者的真正需求和能力差距，要与参培学员进行接触与沟通，要诱导学员的心态与。对管理者而言，支持与服务是最好的管理；对培训师而言，微笑是最好的语言，是教学的开始；对参培者而言，心态是参培的条件，情绪是学习的重要因素。,教学双方沟通时应注意的问题,培训的教学内容与参培者的切身利益紧密连接之时，才可能是、的培训。对培训师而言，是培训的开始。因此，培训教学之前要做好“三通”工作，一要沟通参培者的！二要沟通参培者的！三要沟通参培者的！,为培训项目提供良好的培训场所；为培训双方提供良好的食宿环境；为培训教师提供适宜的教学案例；为参培学员提供配套的学习资料；帮助参培学员快速进入学习情境；帮助老师做好教学开场热身活动；为学员参与学习的活动创造条件；为监视检查人员创造必要的条件。,为教、学双方提供良好的培训环境,培训项目实施与运作中的管理项目,工作流程的管理,培训讲师的管理,参培学员的管理,教学时间的管理,教学问题的管理,教学质量的管理,项目信息的管理,支持服务的管理,监控过程的管理,成年人在接受教育培训的过程中是通过自己的眼睛、耳朵、头脑、身体来接纳各种信息的。在接纳信息过程中，成年人有一个认识、思考、取舍的过程。只有入、入、入、入、入，才算真正的接受，才算教育培训活动真正收到了实效。,注意帮助参培者及时转化培训的环境,收集所有参与培训人员的反馈信息,收集、学员领导对培训认识的信息；收集对培训项目的整体认识信息；收集对培训项目的整体认识信息；收集对培训班的整体认识信息；收集对培训班的整体认识信息；收集对培训班的整体认识信息；收集对培训班的整体认识信息。,学员评价讲师教学效果的内容与方法,评价讲师的；评价讲师的；评价讲师的；评价讲师的；评价讲师的；评价讲师的。,第一层次评估表及汇总表,评价与分析培训结果的流程,流程化管理一览表,效果分析和评价的特点与问题,培训结果的分析与评价是检验培训项目质量和效果的与形式。但从目前的评价现状上来讲，还没有非常的方法与手段。再说，评价工作的好与差并不对培训质量与效果的现状发生。因此，培训管理者应当将主要的精力和时间放在对培训的分析与评估上，切不可在效果评价上花费太多的时间与精力。,培训成果类别,个人的收益,企业培训成果的类别,非量化收益,滞后性收益,可量化收益,当前性收益,非经济收益,经济性收益,组织的收益,培训效果评价的主要方面与内容,培训教材,培训目标,培训内容,培训教师,培训方式,培训方法,培训管理,培训时间,培训地点,培训环境,培训经费,培训监察,评价培训结果的方式与方法,考试考核考察测评评审磋商核算走访座谈咨询观察检查监视验证分析统计论证接受投诉评估确认报告考验,评价培训结果的四个层次,第一层次（他们喜欢这次培训吗？）主要评价学员的感性程度，如对培训的态度、兴趣、热情与支持等。第二层次（他们学到了什么吗？）主要评价学员的认识和理解程度等。第三层次（他们会运用所学知识吗？）主要评价学员在知识、技能、意识方面的行为改变程度。第四层次（组织引起什么变化了吗？）主要评价学员行为变化后作用于组织的程度。,修改培训活动的程序更新人员的能力纪录,督促培训者执行程序管理者检查监视人员,修改培训过程方案寻找非培训的措施,满足要求,未满足要求,未按程序执行,按程序执行,更新人员的能力纪录寻求持续改进的机会,2143,实施对培训全部过程的确认与评估,对培训质量监督、控制与检查的管理,1.定人员监察人员杜绝；2.定程序监察程序防止随意性；3.定标准监察标准要能落地、能考核；4.定时间监察时间要；5.定重点监察环节要；6.定方法监察过程防止虚假性；7.将培训质量管理纳入到企业中来！,培训质量流程化管理中注意的问题,（1）准确识别培训活动的全部及其应用。（2）合理确定过程之间的、顺序及其相互作用。（3）提出过程控制的和方法。（4）确保每一过程可以获得必要的资源以及必要的。（5）对过程运行中的信息应进行。（6）对过程实施纠正、预防或改进措施。,第四模块-年度培训计划的编制方法与技巧,河南翰联管理咨询有限公司,企业年度培训计划的类型,1.：顾客的不满和投诉增多；内容管理出现混乱；高消耗，低成本；低利润，低效率；优秀员工的跳槽流失；员工士气低落，报怨牢骚滋生；产品、服务质量低下等。2.：技术技能的改进；工作程序、生产流程的改革；经营管理的改进；市场、业务开拓的推进等。3.：学习型组织的培训；团队精神的培训；专业技术人员的继续教育；企业发展的战略性培训等。,高层管理者,领导预审,编制培训计划的流程图,需求分析评估,沟通部门经理,培训计划设想,实施编制活动,培训计划初稿,评估论证计划,培训计划报告,部门培训规划,征求部门意见,领导审批,人力资源部,各单位部门,1.年度培训计划（重点摘要）2.前言3.计划编制的目的与培训需求的说明4.培训目标与培训计划5.培训的预算6.培训的预期效益与衡量7.培训的与支持8.潜在问题的分析与预防9.与建议10.附件（总表与分项培训）,年度培训计划编制的内容,一、编制培训项目计划的基本工作；二、编制培训项目计划的主要工作；1、培训需求分析与；2、资源分析与；3、培训立项及；4、培训项目准备及；三、培训项目计划书的；（含培训计划书的结构要素）；四、培训项目计划的关键。,培训计划编制的方法与技巧,培训需求的分析,培训效果的预测,培训师资的支持,培训资源的支持,能力差距的分析,培训要求的提出,培训对象的落实,培训内容的选择,培训目标的确定,培训战略的规划,培训实施的组织,培训策略的支持,年度培训计划需要明确的有关事项,设计过程标准化,适应不同的对象,适应不同的需求,适应不同的任务,针对实际的工作,相关各类的需求,经受实践的检验,体现工作的绩效,考虑因素广泛性,前后连续一致性,信息采集可靠性,适应不同的岗位,培训计划的制定要求,制定培训计划的一般步骤,计划前的培训需求评估,河南翰联管理咨询有限公司,正确制定培训和计划，有针对性的确定培训的内容和方式，以提高培训的质量和效果。争取企业对培训工作的信任和支持，使之形成一种有助于培训工作的良好氛围和制度。有针对性地进行培训课程的设计，使培训既能满足受训者和企业的，又照顾到个体和团体的特殊需求。把有限的人力、财力、物力都用在项目的培训上，以确保培训效益的最大增值。有利于在培训者与受训者之间建立起一种相互了解、彼此信任的亲密，以确保培训质量达到最理想的状态。,培训需求评估的目的,一、要素方面二、要素方面三、要素方面四、要素方面,培训需求评估的四个方面,认知能力中的六个层次,技术能力中的六个层次,意识能力中的六个方面,业绩方面中的六个方面,对企业生产、经营、服务和运行过程中的重大事件、紧急事件、突发事件进行研究与分析。使用这种方法时，重点剖析问题发生的内在根源；事件对组织和个人的特殊影响；事件发生的前后环境等：问题；影响；原因；责任；措施；需求。,确定培训需求的方法关键事件法,依据国家、行业、企业所制定的岗位规范和岗位标准，对照、检查、分析、员工的能力差距。查找能力差距存在的原因，寻求与培训有关的因素，并确定培训的需求：岗位标准；检查分析；能力差距；弥补方法；培训需求。,确定培训需求的方法岗位标准法,员工绩效的考察,期望绩效,绩效现状,绩效差距分析,知识技能,工作经验,工作态度,规章制度,领导水平,企业文化,能力现状,期望能力,能力差距分析,确认培训需求,从绩效评估来确定培训需求,此方法方便易行，操作简单，效率高，复盖面广。但问卷调查的针对性和不强，回收率较低。其步骤是：确定调查；明确调查；策划编制；实施调查；汇总分析；确定培训。,确定培训需求的方法问卷调查法,评估访谈通常是选择训练有素的人与接受访谈者之间一对一的。访谈时间最好控制在30分钟至40分钟之间。具体方式为：开放式法；访前的法；访谈的法；访谈的法；领导的法。,确定培训需求的方法访谈法,培训需求评估方法的比较,分析论证培训目标,河南翰联管理咨询有限公司,企业总体战略目标,具体培训阶段目标,过程时间步骤方法,措施要求检查评估,员工职业生涯目标,员工个人生存目标,员工个人生活目标,社会家庭侧面影响,人力资源总体计划,学员单位战略目标,企业培训需求分析,具体培训项目目标,制定培训目标的内容,制定培训目标的步骤,良好的目标应具备3个特点：具体、可量度、可观察度1.。在培训内容确定之前，在培训课程设计与开发之前，就应该为培训提出明确的目标。对此目标的内容可以不断的进行增加与修改。2.。依据学员众多的培训需求时，在确定目标时，要对这些需求分清主次、区别对待，先要明确“必须掌握”的目标，再考虑“最好掌握”的目标。3.。在课程设计中，要采取不同的方法检验“知识目标”、“技能目标”和“态度目标”的获取情况。4.。根据目标的种类，科学的安排与设计好实现目标的层次，包括时间、场所、环境等。,设计策划培训项目,河南翰联管理咨询有限公司,设计与策划培训的主要内容(1),为啥培训为谁培训两者关系,设计策划培训的主要内容,组织需求岗位需求个人需求,培训目标培训要求预期结果,确定学员明确差距参培热情,培训类型培训形式培训方式,设计策划培训的主要内容,知识技能工作经验态度意识,个人部门组织行业社会公共,形式因素内容因素数量因素,设计与策划培训的主要内容(2),内部外部理论实践理念手段,设计策划培训的主要内容,制定措施确定人员协调关系,教师要求内容因素学员因素,够用适用科学方便参考资料,设计与策划培训的主要内容(3),内容因素经费因素学员成份,设计策划培训的主要内容,制定标准策划程序落实部门,培训环境培训场所培训条件,直接费用间接费用变故费用,设计与策划培训的主要内容(4),态度,技能,知识,比文凭更重要的是知识,比知识更重要的是技能,比技能更重要的是态度,比态度更重要的是绩效,确定培训内容时注意的问题,选择确定培训方式,河南翰联管理咨询有限公司,培训方式,当前,岗位,预期,内部,外部,学员,专业,意识,针对,参与,产出,投入,数量,条件,顺序,适时,确定培训类型时应考虑的因素,不同培训形式的效果图,录音,阅读,视听,示范,互动讨论,实习练习,立即投入工作中使用,培训保持率,5%,10%,20%,30%,50%,70%,80%,学员参与程度的效果对比表,百闻不如见百看不如一练,确定培训方法时应注意的问题,明确由谁来确定培训的具体方法。要考虑培训的具体内容。要考虑参培者的自身条件情况。要以质量和效果为最终目的。要考虑培训的规模大小。要考虑培训的环境条件。要考虑培训经费的条件。要考虑其它的制约条件。,选择确定培训师,河南翰联管理咨询有限公司,企业培训师的十大职能,1.培训需求的参与者、认定者；2.制定培训目标的参与者；3.培训内容的制定者和设计者；4.培训课程的开发者和设计者；5.培训活动的培训师、教练员、校正员；6.培训活动的管理者和组织者；