2015XX公司年度人力资源状况分析报告

* * * * *年度人力资源状况分析报告为了进一步完善公司人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理达到标准化、标准化、专业化，进一步提高通过有效管理调动员工的积极性。此次人力资源分析主要采用问卷调查、员工行为观察、员工联系人通信通信、汇总历史数据整理等方法，基本明确公司人力资源管理现状，重点分析了人力资源管理各个方面公司出现的问题，提出了以下报告：第一部分是公司人力资源状况一、集团总部人力资源结构分析(a)集团总公司现有员工119人中，最高经营者为11人，占9.24%，中间层24人，占20.2%，基层84人，占70.6%注意：1、高级：董事长、CEO、副总裁、总经理、董事2、中间：部门经理、副经理3、基层：分为四类人员l集成功能类是指行政、财务、信息、规划、管理经理l生产技术类表示工程、技术、测试人员和相关信息人员l费用类表示成本中心员工和费用信息员工。l物流支持类别：司机、厨师、清洁、保安、厨师(b)除基层后勤支援职务外，总部工作人员现为107人，其中男女比例如下注意：1、女职员：主要集中在公司的行政部、人力资源部、经营管理部、财政部、检查公司。2、男职员：主要集中在行政人员、工程管理部门、技术质量部门3、后期，将调整部门职员配置、男女搭配等，同时将中产生的就业风险降至最低(c)高级别团队结构分析u高层年龄结构良好，平均年龄为44岁，学历结构比较合理，全日制1学历均为专科以上，资格有6人(55%)持有1级建设公司资格证，职称为36%高空，18%中级工作，18%为助理秘书，28u高层的结构缺陷主要是l高层中，73%来自项目建设和项目管理，从事指挥塔10多年，专业企业管理相关培训不足，11人中只有2人在2012年通过社会招聘引进，具有一定现代化的企业管理经验。l高层人士的职称和资格的一致性不足以满足企业发展的要求(d)中间团队结构分析u中间队的平均年龄为38.7岁，年龄结构如下：1.优势是：中青年30-40岁左右，有一定的工作经历，同时有突破增长的渴望，有一定的工作执行和领导。2.劣势是40岁以上的人数较多，使整体结构稍微变老。因为中层是公司高层楼梯人才的源泉。公司各业务的具体指导和推进水平。因为对人才的创新能力、执行能力、进取心有要求。会员u中层团队的服务结构分析：54%的现有人员是在2010年结构调整后通过社会招聘引入的，他们的新知识、新技能、更好的工作经验、缺点是对建筑业的认识不足。结构调整前加入的其他人中间工作时间超过10年，企业忠诚度高，缺乏专业的专业训练和素养。u中级组的1学历结构分析：本科生占29%，专科大学占46%，中等学校占25%。通过通信或其他在职教育形式，90%的大学及以下学历获得晋升，大学及高等学历，2名中级硕士学位。u中级小组的职称及资格结构分析：职称的8%为高空，13%为中级，17%为朝贡，62%尚未获得职称。8名合格(33%)中的1级建筑师。缺点是职称和资格保留率太低，需要晋升。(e)基层团队结构分析u基层队的平均年龄为30.6岁，如下：注意：1)年龄在40岁以上的主要出现在兵务和检察官职位上，是公司结构调整前在职的老兵(2) 25岁以下、25-30岁以下的员工将成为未来中间层人才的源泉，他们的势头和创新将为公司带来新的工作氛围3)许多30-40多岁的员工是现有员工，是增长潜力有限的部门级高级职员。u基层团队的第一个学历结构如下：注意：1.具有中学以下学历的员工主要分布在行政部门(40%)和检查公司(15%)，编制工程部门、成本部，主要公司现有员工2、工程及费用学历低职员后期，通过在职终身教育及通信形式取得了大学学历3、缺陷：员工专业知识不足，需要提高专业技能u基层团队工作年龄结构分析分析：1、2012年，公司在发展调整过程中要扩大很多新力量，各部门要给现有员工一定的影响力和冲击，2013年要引导这些新军队更多的关注和合作2、1-3年的员工是值得关注的员工群体，公司在重组后通过社会招聘选拔，关注他们的成长和成果3、3-5年、5-8年的员工是经历了近10年公司飞跃发展的员工，也是经过锻炼的员工，他们的成就感和职业发展感兴趣4、8年以上公司老员工的高度忠诚，多按班，少思考，2013年的管理重点是刺激他们工作的积极能量u基层团队职称和资格结构目前，总公司的84名基层职员中，只有3人拥有国营中级工程师，14人没有任何头衔，其他人没有任何资格，只有1人有一级建设公司证书，大部分基础工作没有建设公司证书(部分工人根据2级临时国家政策，具体运营没有什么用处)，这意味着，其中的一部分将成为未来公司一级建设公司新增设的空间和源泉。二、分支机构、分支机构运营系统人力资源结构分析1.公司的业务量和收益根据公司经营体系的人力事业水平，目前公司的经营夫人院共71人，包括6大事业部(江西、成都、西部、长江三角洲、珠江、渤海)在内的事业部总经理、副总经理9人，事务所经营代表32人，分公司事业代表24人，江西事业部6人。2.经营系统负责人平均年龄30.6岁，其中30岁以下为61%，年龄结构比较合理，如下：分析：1.公司的这种年龄结构，在开拓和发展市场的过程中，可以充分发挥年轻人的冲劲和经验丰富的老职员的义气，经营重点是“老乡青”，发挥各自的特长3.现有经营人的初级学历专业，工人占40%，其余60%主要是经营和综合部，没有营销部门。4.经营体系的学历结构分析：中等学校以下学历占40%，专科大学学历占50%，本科学历占10%，比较低的学历，要提高系统人力的整体素质。管理层的年龄结构分析：分析：4、作为公司最重视的市场系统，人员每年都比较平均地补充5.经营系统人力根据成长年度出现的业务长短不同，可以实施素质和能力评价、经营人认证等级6、操作员重组，“旧皮带新”6.管理人员的职称及资格结构分析：目前，管理人员71人中，只有7人有国有工程师，5人是朝贡，其馀没有职位，资格方面只有3人有一级建设公司。鼓励经营印度参加建立培训，许可招标投标，更方便地开展工作。三、个体经营者结构分析1、目前公司有四大自营项目：富成本登项目、青山湖工程租赁项目、访大商代上层工程、九洲彼措省、英秀农贸易市场。在163人中，实际学员为36人。2，个体经营者年龄结构：平均年龄为34岁注意：1.个体经营者的年龄结构“大、中、小”，在人力培养和管理方面不太合理2.造成这种情况的主要原因是个体户与内部推荐有关的人更多，这种类型主要来自过去在项目现场接触过的有经验的人员和他们的童年或相关的后辈3、人事英灵结构的95%在一年内。因为个体户计划在2012年首次发展。除了从公司的老职员中选拔外，其他的是公司或项目的新招聘，各目的组在初期建设中还不稳定。4、员工培训结构：注意：1.项目人力的学历相对较低，主要集中在年龄较大的水电、现场管理职位人力上，另一位劳务公司分配给项目的现场管理实习人员大部分毕业于中等学校5、个体经营者职称及资格结构分析：目前项目内人员的职称情况及资格情况不太理想。据分析，今后项目的年龄层有两只，中间，40岁以上，未证者，现在很难再次通过考试，主要是缺乏实战经验，理论知识，年龄低于25岁就能背诵书本知识，但没有实战经验，同样很难通过。在完善25岁以下职员的5大认证和2级资格证的同时，只能鼓励中间部分的25-35岁职员参与建设训练和法医。四、合作项目人力结构分析(包括鹰潭BT、反山反思、赣州国光)1、联合体项目：所有非自营项目，不论合同模式如何，均作为联合体计算，目前共有107人。2、联合项目工作人员年龄结构：平均年龄34岁分析：1.国外合作项目人员要比较有耐力。也就是说，有一定的项目工作经验，比较稳定，所以年龄层在25-40之间比较合适2.现有的年龄结构按各段平均，部分年龄超过40岁，当前项目完成后，计划将进一步安排，逐步废除。3、员工年龄结构：分析：1.现有人员年龄结构中，3年以下占76%2.一方面，主要是因为以前公司海外派项目人力的培养或维持工作不足，人员流动率高，所以短期员工很多3.另一方面，公司最近2年新增项目新增得很好，因此人力需求急剧增加4.学历结构：子公司的本科学历为10%，专科大学学历为28%，其他的中等学校以下学历普遍学历低。5、职称及素质结构：一般只有5队员资格证，16人中级职称，1级建筑师1人，2级建筑师17人，其他职称无建筑师资格证。这种人力将成为2015年需要参与教育及证据资料建设的人员。但是通过电话面谈，大部分海外派要员担心考试时工作等不足，需要制定本部合并计划。第二部分人力资源管理状况诊断一般来说，企业有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断提高，但由于历史原因、企业文化、制度等企业本身的原因，人力资源管理仍然存在观念落后、结构不全、功能不全、功能不全的问题，严重影响着公司今后的发展。一、公司人力资源管理概念问题(a)公司对人力资源没有充分的了解企业管理人员缺乏战略人力资源管理观点，人力资源管理和公司的发展战略还处于交易整合阶段，还没有为企业高级战略决策提供基础，起到帮手的作用。(b)公司管理层尚未完全建立人力资本投资官被发现经常徘徊在投资观、费用、成本观上，经常犹豫不决，口头支持多，实践业绩少。(c)公司管理层没有形成参与人力资源管理的概念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，还应该是所有中层的日常工作，但是现在公司管理层对此还不完全了解。公司管理层除了人力资源部的需要外，其他部门经理几乎没有人力资源管理意识，很难将部门经理工作和人力资源管理事先结合起来考虑问题。由于对人力资源管理的认识不足，公司部门经理在日常经营中也很少体现人力资源管理理念。当然高层也有这样的问题二、人力资源规划中的问题1、还没有形成动态、发展形式的人力资源计划人力资源计划是随着公司战略目标的变化而不断调整和改善，保持人力资源供需平衡，使企业更好地适应环境的持续动态工作。但是从公司目前的情况来看，还没有进行人力资源的中长期战略计划。经常“头疼，头疼，脚疼，脚疼，脚疼，脚疼，根据职责或临时紧急任务招人，招聘，发展前景和动态不足。2、人才营销概念不足，竞争概念公司需要的经营、生产技术人员和项目经理在人事政策计划、报酬和福利政策计划中没有遵循人才市场竞争法的倾斜政策，因此公司在确保、保留相应人才方面的竞争力不足。3、工作分析工作分析是聘用和培训员工的标准基础，是对员工进行绩效评价的基础，也是工作评价和薪酬设计的基础。目前公司工作分析中存在的问题主要包括：1)公司理论上不清楚工作分析的基本作用，在人力资源管理实践中利用了没有实际利用或没有利用的工作分析信息。2011年，上升德进行了企业内事业分析问卷，但没有进行事前沟通，没有汇总后续措施、宣传、利用结果，对企业没有任何帮助。2)部门责任的科学定义不足。在过去的两年里，公司通过多家咨询公司，对多个部门制定了看起来漂亮的三级功能表，但是他们是学术的，没有实用性。公司要重新科学地规定部门的责任，才能创造客观合理的职务责任。3)工作分析：通过人员问卷调查，反映员工对工作、工作任务、业绩等的意见和想法：A.职务义务：明显是28.5%，基本上是54.2%，14.2%，认为自己完全不明确的2.8%，员工对此的想法是，上级分担时客观、科学、有能力的人不能做更多的事情。还反映了部门分职员暂时由上级分配的任务太多，部分与本职工作没有联系，造成认识不可接受，等待指示的习惯。B.事情的紧迫性：认为非常紧急的占31.4%，更紧急的占60%，一般认为8.5%，更容易和更容易的占0。在这方面，还没有收集具体的想法或建议C.工作状态不均衡：31.4%的员工存在，他们担心该部门员工的时间管理和工作分配。D.工作饱和：17.1%的员工认为超负荷，60%认为繁重的工作，22.8%认为基本上是充满的。此结果仅在两个方面起作用。也就是说，实际上为了超载，必须调整和集中。二是员工生产力问题带来的培训和优化，而不是实际满足工作量E.工作课题：认为有挑战性的是14.2%，认为没有挑战性的是57.1%，一般是25.7%，认为没有挑战性的是0；在这方面，还没有收集具体的想法或建议F.工作