企业经营环境分析.ppt

学前测试1、组织的生存和发展与其地位的关系是()。一个可以完全独立于环境生活的人。将对环境产生重大影响。必须与环境紧密联系。d很少会与环境联系在一起。2.在以下选项中，不属于组织的一般环境因素有()。一个资源条件因素BC社会文化因素D政治法律因素3，构成任务环境的主要因素不包括()。供应商b拥有者c竞争对手D4IBM”意味着服务是()。企业战略重大决策企业文化规章制度一个组织的内部规章制度属于()。一个组织的一般环境的内容，一个组织的内部环境的内容，一个组织文化的隐含内容，一个组织文化的明确内容，在大多数情况下，()。组织A属于环境B，环境决定组织C与环境相互影响，决定组织D与环境相互独立。他们不会互相干扰。7.在下面对组织文化的描述中，它是正确的()。变化缓慢；一旦形成，它就一天天成熟；b .变化迅速；c在任何时候添加新内容时变化缓慢；然而，一些过时的内容每年都在迅速变化；告别不包括在促使组织在更换企业管理人员时承担社会责任的积极因素中。公众形象b组织系统c标准行为d年利润，在这一章你将学到什么？了解组织环境的特征，了解组织一般环境分析中涉及的因素，了解SWOT分析、一般竞争战略，了解组织文化的含义、本质特征和内容。第一节：企业经营环境分析的意义。一是现代企业的生存和发展环境。首先，产品生命周期缩短。第二，产品生命周期是70年、12年、80年、4年、90年、18个月。第二，产品种类日益增多。日本丰田汽车公司有4种基本车型，32，100辆，平均每款产量为6至17辆。3、产品成本结构发生了变化，间接人工(决策成本)和原材料及外购件的成本比例不断增加。3.全球并购和经济一体化。在过去的100年里，美国几乎一半的企业已经被合并，平均每年有301家公司被合并。合并的动机是什么？2004年3月8日，杜邦公司在广州宣布，经过一年多的谈判，杜邦公司于3月4日成功收购了国内第一个固体面粉产品品牌广州蒙特利材料技术有限公司的资产。四十年前，杜邦发明了固体面粉材料“科琳”。1994年，随着中国房地产业的蓬勃发展，杜邦公司开始将“科琳”引入中国。然而，“科琳”的高价格定位使其难以在价格战激烈的中国装饰面料市场取得重大突破。将近10年后，它在中国的市场份额仅为0.4%。相比之下，在国内市场，以美国龚雪峰博士为首的广州蒙特利公司在1996年借鉴美国技术，率先开发固体面粉产品。该公司在短短几年内发展迅速，已成为国内外市场上第一个真正的品牌。为了在广州对抗蒙特利，杜邦公司和广东远大经济发展公司于1998年8月注册珠海鼎立杜邦建材有限公司，专业从事现实生活产品的研发、加工和销售。杜邦公司持有这家合资企业40%的股份。珠海博利斗自投产以来，销售收入逐年增加。1999年销售额达到580万元，2000年达到1980万元，2001年达到2200万元。伯利杜邦公司的中期发展目标是在2005年达到38亿元，市场份额超过20%，并通过资本运营实现在国内外二板或主板上市的目标。然而，白肋烟杜邦公司的主要竞争对手是广州蒙特利，这是第一家涉足固体面粉行业的国内公司，领先一大步杜邦公司因此形成了化敌为友、与广州蒙特利发展相结合的考虑，广州蒙特利是一家具有品牌优势和资本销售网络的本土企业。什么是经济全球化？经济全球化是指所有国家的经济无一例外地参与国际分工和国际交流。作为全球最大的零售商，沃尔玛的营业收入在2000年达到1650亿美元，2002年达到2178亿美元，在“全球500强”中排名第一。自1991年沃尔玛开始从美国向海外扩张以来，它一直在大力推动全球化。1993年，沃尔玛的海外门店仅占所有门店的1%。到2000年，这个数字增加到25%，两年后增加到27%。从1996年到2000年，公司27%的销售增长来自海外业务。即使在2001年和2002年，当全球经济衰退时，海外业务对公司销售额的贡献也只有17%。沃尔玛为什么要实施全球化？因为国内市场已经饱和，因为国际市场广阔，因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。时间已经成为赢得比赛的一个重要因素。泰勒的时间研究和行动研究项目管理(网络技术)使用并行工程来开发新产品和敏捷制造。企业如何成功？在瞬息万变的市场环境中，即使有完善的内部管理体系、优秀的生产技术和巨大的营销努力，有时也很难适应环境的变化。然而，那些战略清晰的企业对快速变化的环境有很强的适应性，能够在市场上竞争。战略及其特征“战略”一词来源于希腊语“斯特雷戈”，是一个军事术语。它指的是战争或战斗背后的宏伟构想。韦氏美国词典将“战略”定义为“战略的巧妙实施和协调”以及“艺术规划和管理”。战略的定义：战略是指为适应未来环境的变化，对生产经营和可持续稳定发展中的重大问题进行全面、长期和有计划的规划和决策。第三，战略计划的构成，确定公司的使命，考察公司的环境，设定战略目标，制定战略计划并实施战略计划，(1)确定公司的使命，明确并仔细地界定公司应该和不应该做什么，这是一个组织整体意图的宣言。华特公司的使命：建造迪士尼世界根据我们的想象，面条挥舞是基于工业标准。默克的使命：进行大规模的研发工作，开发新产品，成为世界上杰出的制药公司。BELD和LFGGETT商场的使命是成为销售市场的领导者，满足顾客对时尚、质量、价值和选择的需求，提供卓越的客户服务并创造合理的利润。TCL的使命宣言为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益，(2)考察公司的环境，外部环境，一般环境，内部环境，1。外部环境。对外部环境的审查是为了确定政治(p)、法律(l)、经济(e)、社会(s)和技术(t)问题带来的挑战。政治环境，包括一个国家的社会制度、执政党的性质、主要政府政策、政府法令等。法律环境、国内法律法规、外国法律法规、国际法律法规、经济环境、宏观经济环境：一个国家的人口及其增长趋势、国民收入、国民生产总值、经济发展水平和速度。微观经济环境：企业所在地区的消费者收入水平、消费习惯、储蓄和就业水平等因素。当宝洁公司1989年进入中国市场时，它首先推出了个人卫生产品，包括一次性低尿布和卫生巾。然而，该公司很快意识到，大多数中国家庭的平均收入不能达到400美元，也不能购买这些昂贵的奢侈品。宝洁公司明智地收回了一次性尿布和卫生巾，转而销售肥皂和卫生用品。社会环境、居民教育水平、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观等因素。、科技环境、一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、专利保护等因素。2、内部环境、公司文化、结构、当前使命、历史、管理水平、管理控制跨度、人力资源知识、技能和能力。战略计划的构成决定了公司的使命，检查公司的环境，设定战略目标，制定战略计划，并实施战略计划。(3)设定战略目标，战略目标的特征：具体的，具有挑战性的，可测量的，战略目标的组成，市场地位，生产力，盈利能力，管理绩效，和社会发展责任。2005年销售收入将达到700亿元，2010年将达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。作为TCL的战略目标，TCL于1999年在越南建立了一家彩电工厂，并于2001年实现盈利。2002年初，TCL成功引进国际知名企业如南太平洋、住友、东芝和飞利浦作为战略投资者。2003年7月，根据全球竞争环境的变化和自身行业的发展规划，提出了“龙虎计划”。(四)制定战略规划(规划)、财务、营销、管理、生产经营、会计、信息系统、人力资源等领域。(5)战略实施，战略实施计划，战略控制和战略调整，第2节产业竞争结构分析，产业环境的SWOT分析，1。行业环境，行业生命周期图，业务增长率I:投入期ii:增长期iii:成熟期iv:衰退期I ii iii iv时间、1。高投入期市场增长率(10%)成熟的技术竞争者开始进入电子和信息产业。成熟行业市场增长率低，技术成熟，产品系列化市场竞争激烈，如钢铁行业和纺织行业。4.衰退时期的市场增长率急剧下降。产品种类的竞争者数量已经下降。2.SWOT分析。SWOT的意思是实力、实力、弱点、机会和威胁。影响行业竞争的五种力量；潜在企业家和新企业家的威胁；现有供应商的竞争；买方的议价能力；竞争者的讨价还价能力；买方的议价能力；产品(服务)的替代品；威胁替代品；、(1)美国运动鞋产业结构分析；1.2002年行业竞争对手：耐克，39.1%；锐步，12.0%；新百伦，11.6%；阿迪达斯，9.6 03:耐克40%，新百伦10.7%，阿迪达斯9.2%。自92年以来，美国整体运动鞋市场增长缓慢，接近饱和。将市场转向发展中国家，尤其是亚洲和中国。以耐克(Nike)和锐步(Reebok)为代表的美国运动鞋公司已经逐渐关闭了当地工厂，将运动鞋生产转移到劳动力成本较低的远东地区。如印度尼西亚、中国、菲律宾等低技能劳动力过剩的地区，这些国家极其渴望外资，希望通过吸引外资来解决劳动力就业问题，从而促进出口和获得外汇。这些国家的企业非常渴望得到耐克和锐步的订单。他们完全被动，定价和议价能力都很低。3.买方讨价还价的能力自1992年以来，运动鞋在美国的增长一直很慢。整个市场处于一种饮酒的状态。平均来说，每个运动爱好者有三双鞋。运动鞋的价格呈下降趋势。消费者对价格、品牌、产品性能、外观设计等更加敏感，他们的议价能力呈现出越来越强的趋势。潜在入侵者生产的运动鞋属于低附加值和劳动密集型行业，这依赖于规模经济和降低成本的范围。品牌效应在这个行业也非常明显，潜在进入者的进入成本将非常高。影响进入壁垒的因素：规模经济、差异化产品、转移成本、资本需求、普遍优势、替代品、运动鞋、无替代品，(2)中国果汁产业的SWOT分析，(1)果汁产业环境有很大的发展空间，世界人均消费量为7升，中国人均消费量不到1升，人们注重健康，注重卫生，(2)现有品牌康师傅统一汇源可口可乐娃哈哈，3。市场结构室温市场：冷藏市场：康师傅、康师傅、汇源、汇源、康师傅、果汁、鲜食日用C“健康、时尚”和“补充日常所需维生素C”的统一，以为形象代言人，广告投入大，鲜橙汁的统一较早进入市场并成功投放市场，给消费者先入为主的印象。汇源“喝汇源果汁，走健康之路”民族品牌成立于92年，2004年成为中国饮料十大影响力品牌。在中国有几家家族经销商，他们在14个省建立了许多现代饮料生产基地和60多个果蔬原料基地。汇源的斯特朗品牌在国内营销网络、强大的原材料供应基地和引进先进的冷罐装技术方面有着强大的影响力。汇源的弱势管理方式缺乏创新，进入果汁市场较早。它没有遇到强大的竞争对手，也缺乏足够的竞争压力。在资金问题上，可口可乐于1997年在日本市场成功上市，并于2001年进入中国市场。使用卡通人物作为产品的形象代言人成功地定位了儿童市场。娃哈哈将城市和乡村环绕在一起。普通的“十多店”很难找到非常可乐和汇源果汁的对策？2005年3月，汇源与联合集团合作在开曼群岛成立了一家公司，投资3000万美元，拥有汇源果汁5%的股份。(3)康佳对手机的SWOT分析伴随着越来越多的传统家电制造商进入手机市场。例如，海信、长虹、创维、TCL等彩电巨头同时都是手机制造商。未来，康佳将面临来自同一个家电制造商更激烈的竞争。康佳手机优势：依托康佳集团，拥有品牌和渠道优势。彩电是康佳的主要业务。经过多年的市场运作，康佳已经积累了一定的品牌意识。此外，康佳与传统分销商(如家电商店)有长期合作。康佳手机通过其在彩电领域的积累具有一定的优势。康佳手机(W)的劣势：由于康佳在技术实力和品牌吸引力方面难以与索尼爱立信和摩托罗拉竞争，康佳手机的买家主要是中低端用户。康佳手机是第三组手机制造商，其中还包括TCL、海尔、NEC、中电、飞利浦等。制造商有自己的优势，竞争非常激烈。康佳手机在市场上面临巨大压力。康佳手机的机遇：康佳的品牌影响力主要在南方和西部省份。在广东、云南、贵州、重庆等地的GSM手机市场，康佳的市场份额高于其整体市场份额。如果康佳能够进一步巩固其区域市场，预计将占据稳定的市场份额。康佳手机威胁(T):国际品牌也在进行市场细分，未来的产品逐渐覆盖中低端的各类用户，压制了康佳的市场空间。随着诺基亚和其他巨头越来越关注音乐手机市场，康佳后续战略的成功在很大程度上取决于康佳新产品的速度和成本控制。对策：2006年，公司将继续其手机视听战略，主要推MP4电影手机。问题是，中国的手机电视和手机电影等新业务缺乏用户使用习惯，运营商也处于观望阶段，市场容量有限，海外市场也没有成功案例。康佳手机能否在第一个进入的市场取得成功仍然是一个大变数。(1)竞争战略的三种一般战略模型迈克尔波特有成本领先和差异化目标，以及(1)成本领先，强调成本领先方法：通过大规模生产，严格成本控制和管理，并对员工进行严格监督。格兰仕，格兰仕：公司总成本领先战略在微波炉市场，广东格兰仕集团有“价格杀手”的称号。通过多次降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场。微波炉的产量和销售量从1993年的1万台上升到2000年的1200万台，成为世界领先的微波炉市场。格兰仕发起的价格战只是一种表现，真正支持价格战的是格兰仕基于规模经济的成本领先战略。除了扩大生产规模和实现规模经济，格兰仕还通过降低采购成本、销售成本、管理成本和技术开发成本来实现规模经济。在原