项目管理工作汇报

项目管理体系建设现阶段工作汇报2010年7月,目录,项目管理体系建设框架,建立全方位、立体化项目管理体系,可控性强的项目预结算管理,完善项目经理负责制,操作性强的项目成本定额标准,以项目运作为核心，优化管理体系,IT业务支撑系统功能优化,统一、高效的项目管理流程,目标明确的绩效考核体系,1.1项目管理体系建设推进工作进展,7月15日，省公司召开TIS版块项目管理体系建设动员会,7月16日，召开本部中层以上工作会议，学习项目管理体系建设指导文件,成立项目管理体系建设的组织机构,制定项目管理体系建设工作计划,7月23日，召开梳理项目管控体系文件的沟通会，明确了梳理各项目管控体系文件的责任部门,7月30日前，梳理出公司项目管理体系框架文件,1.2确定了EMOSS业务支撑系统系统框架,重点优化模块,1.3确定项目管控体系成本预结算原则，以剔除材料费毛利率为成本预结算基准,根据通信工程概预算费用结构标准，计算细分科目费用标准（成本占比定额）,项目经理输入项目合同额和材料费，系统自动生成项目成本预算表,将项目信息和成本预算表传递给财务，作为项目成本核算的标尺,项目成本预结算管控思路,落实到IT系统,项目毛利,分摊费用,人员绩效,材料费,项目收入构成/剔除材料费毛利率计算标准,A,B,分摊费用指分公司项目人员在项目现场之外发生的费用成本费用报销和人员绩效（项目经理绩效）构成现场费用成本预算将重点管控分摊费用和现场费用（B部分）剔除材料费毛利率=A/（A+B），按地域、专业、客户维度落实标准为鼓励现场人员节省材料成本，将节省的部分作为基数，对现场人员提供额外奖励,电信/移动/联通毛利率标准,专业,地市,以保证同样的工作量，同样的绩效为原则，确定剔除材料费毛利率，统一全公司标准,项目结算与项目预算采取同样的标准，项目结算额决定最终的成本支付额,毛利率成本管控原则贯穿项目预结算全过程,成本报销,材料成本节余奖励,1.3（续）以剔除材料费毛利率进行项目预结算管控的优点,相比以工日法进行成本预结算，以毛利率为基础进行成本预结算存在以下优势：以项目毛利润要求引导成本支出，成本控制更加直观有效，从而提高项目成本控制效果以结果为导向，使项目经理明白运营商的折扣、审减额等，不但影响公司的毛利，同时也影响个人绩效，以达到全方位地落实项目经理负责制的目的项目经理的绩效与项目结算和考评结果相关，使其不但关注项目实施的整个过程，还关注材料的领用和材料结算申报工作有利于降低预结算工作的复杂度，减轻项目预结算的工作量,成本控制,项目经理负责制,项目过程管控,预结算工作,1.4确定了公司项目立项、子项目拆分的原则,有合同才能立项一个项目只能对应一个项目合同脱离通信施工市场环境的需要,现状,改进,以拟审计报告或结算书的单位为立项依据灵活立项，强化控制开放一对多和多对一模式,一个项目只对一个子项无法实现专业和项目实施人的区分,项目根据项目管控需求和预核算要求进行分解为子项目以子项目为最小业务单元进行精细管控,项目立项,子项拆分,1.4（续）确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例),以运营商出具的审计报告（竣工文件和决算报告）的单位为立项原则举例如下（一对多）,有具体项目立项原则,深圳移动第十二期G网建设工程,无线,交换,电源,线路,合同A,合同B,合同C,深圳移动第十二期G网建设工程审计报告,深圳移动第十二期G网建设工程包括无线、交换、电源等专业，分别对应公司合同A、合同B及合同C项目竣工后客户针对合同A、合同B及合同C出具一份审计报告，即深圳移动第十二期G网建设工程审计报告如采取传统做法，根据合同逐一立项而成立三个项目，由于客户只出具一份审计报告，将带来收入、成本结算虚增的风险而根据以审计报告的单位为立项原则，立项“深圳电信第十二期C网建设工程项目”，则将规避根据合同立项所带来的风险,深圳移动第十二期G网建设工程项目,立项,举例如下（多对一）,佛山某运营商XX网络工程建设框架合同,设备专业,电源专业,线路专业,结算书A,结算书B,结算书C,设备项目,电源项目,线路项目,立项,立项,立项,1.4（续）确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例),有具体项目子项立项原则,按专业、按责任人、按外包原则立项（责任到人）举例如下,深圳移动第十二期G网建设工程项目,无线子项A（负责人A）,无线子项B（负责人B）,无线子项C（外包）,无具体项目立项原则,应急项目打包原则，以完工收到客户的结算通知单为立项依据举例如下,PO单A,PO单B,PO单C,PO单N,结算通知单,XXX项目,立项,立项,1.5理清了业务支持系统与财务预核算系统的界面,业务支持系统,金蝶K3系统,项目预算,项目预算模块,项目经理将预算结果提交给财务人员，由财务人员录入到K3系统,关联交易收入确认,关联交易收入确认单,项目经理根据主业提供的关联交易确认数据，分拆到项目，提交由财务确认,项目经理提交项目收入确认信息，由财务人员录入到K3系统,非电信收入确认,收入确认单,收入确认信息反馈,项目结算,项目核算模块,外部结算信息，确保结算金额与列账金额一致内部结算(成本结算)信息,结算信息反馈,项目开票,项目开票信息,与进度、合同条款关联通过流程的设定，确保开票信息及时传递给财务,项目收款,项目收款信息,项目经理根据财务提供的银行收款金额分拆到项目，提交由财务确认,该系统方案优势,安全性,低成本,及时性,减轻了K3系统的负荷，有利于保证系统的稳定性和安全性,减少了K3系统的使用频率和在线人员数量，有利于降低使用成本和开发成本,生产信息与经营信息一体化，信息流贯穿项目实施全过程，环环相扣，实现了对项目的实时管控,1.6建立了项目考核平台，形成三级考核管理体系,制定各项质量检查实施细则，以抽检结果中的错误率作为考核的标准以项目质量考核结果为绩效标准、质量分析和人员培训提供依据和参考,项目考核平台,施工质量,服务质量,文档管理,安全管理,本部考核管理,分公司考核管理,项目经理考核管理,三级考核管理体系,负责公司层次抽检、抽验负责收集分公司相关质量数据、月报等并发布受理公司工程服务问题的举报和投诉,负责分公司层次的巡检、抽验负责收集项目相关质量数据、月报等并上报受理公司工程服务问题的举报和投诉,负责项目质量全面管理负责组织项目的自检、自验负责上报项目相关质量数据、项目质量月报负责备好本月施工质量管控的凭证，接受检查等,为提高公司质量管理水平，不断提升工程质量和客户满意度，结合xxxxx公司工程服务供应商考核评分细则的文件要求，建立了项目考核平台（已在EMOSS系统中实现）,1.7以电信安全风险管控要求为参考，落实各客商项目风险管控要求,风险评估,风险评级及处置计划,以子项目为单位，落实到人,风险预警（事件、责任人、关键时间点、风险防范措施）,风险监控报告,风险管理考核,风险管控思路,风险管控体系,本部风险管理,分公司风险管理,项目经理风险管理,负责工程项目抽检、抽验负责收集分公司风险管理信息、月报等并发布风险预警信息发放及预警后相关必要处理,负责工程项目巡检负责收集并上报风险管理信息、月报等风险预警信息发放及预警后相关必要处理,解读风险评估报告，评定风险级别，制定计划负责收集并上报风险管理信息、月报等根据风险预警及时采取应对措施，防范风险,电信客户风险管控流程,开始,解读风险评估报告并制定施工组织方案,施工风险环节分析及风险处置计划,安全技术交底,风险环节实施计划,项目安全风险信息周报,施工环节/风险管控,完工/风险消除,责任人,项目经理,项目经理,项目经理,项目经理,分公司项目部,项目经理,电信风险管控要求,外部报告（设计报告），内部风险评估,1.7（续）安全风险管理功能模块,管控,分类,预防,应对,安全风险管控功能模块,项目子项安全生产风险评估录入系统：风险评估等级、风险控制点、时间点等等；,1.8系统数据现状分析,为保证系统割接的顺利进行，需确保业务系统与财务系统在财务收入、收款、应收款等方面数据的一致性在收款方面，财务系统数据与业务系统数据已实现一致在财务收入方面，业务系统数据低于财务系统数据，即财务已确认的收入有部分仍未录入业务系统在应收款方面，业务系统数据大于财务系统数据，数据差别较大的原因在于往年已实现的收款未录入业务系统目前已发出第一批数据整改要求，包括整改进度要求、时间要求等,2.待确认工作,管理组织架构职能重新明确,1,K3财务分析报表统一要求,4,省公司统一TIS板块公司K3财务分析报表模板（内容、科目、格式等）避免专业公司各自开发功能模块