如何打造高绩效团队.ppt

团队管理如何打造高绩效团队,深圳中原张艾菲,第一部分浅析中原兵法一、中原两次改革二、团队管理心得三、中原管理风格四、团队管理策略第二部分如何高绩效服务品牌开发商第三部分万科销售龙虎榜解析,目录,浅析中原兵法,Part1,有个人，他在二十一岁时，做生意失败。二十二岁时，角逐州议员落选。二十四岁时，做生意再度失败。二十六岁时，爱人去世。二十七岁时，一度精神崩溃。三十四岁时，角逐联邦众议员落选。三十六岁恃，角逐联邦众议员再度落选。四十五岁时，角逐联邦参议员落选。四十七岁时，提名副总统落选。四十九岁时，角逐联邦参议员再度落选。五十二岁时，当选美国第十六任总统。这个人就是林肯。,前言：有志者事竟成！,一名成功的管理者，内心总有一个信念，一个坚持不变的信念。,清晰的目标产生坚定的信念,一、经历中原两次改革,2002年改革,2005年改革,策划、销售合并成立事业部,营业部、策划部工作改组及人事变动,二、团队管理心得,抓大放小求同存异,严于律己以身作则,关注团队关爱成员,奖惩分明一视同仁,高凝聚力的团队,三、中原管理风格,无为而治,给下属充分发挥的空间,更多看到下属优点,“老板造就伙计”,适合的岗位上有适合的员工,1、给下属搭建发展平台2、让下属多点机会完成心愿3、培养下属自我挖掘能力,四、团队管理策略,1、管理者自身定位,2、目标清晰明确,3、激励竞争营造,4、经验总结交流,一个团队的真正目的不是去作战，而是去取胜！目标决定方法，没有任何借口！,1、管理者自身定位,管理者,高层管理者,下属,开发商,客户,知人善任者最具执行力,2、目标清晰明确,通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步。管理者下一步的工作是要对关键环节实施管理和控制。,清晰的目标产生坚定的信念,团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大影响,共同目标,共同向前,联合成一体,信任和依赖,目标肯定环,互不相容,低调&微弱成功,战胜&避开,猜疑&怀疑,目标否定环,建设性争议是决定成功的有利因素：1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法,相互协作,相互竞争,2、目标清晰明确,在团队内部设计各种形式的PK竞赛活动，让各种成员充分参与，以调动其积极性，激励成员完善自己。,3、激励竞争营造,在团队内部树立与宣传英雄式的榜样人物，引导和激励其他成员行为。,充分竞争：,争荣誉：,树榜样：,以各种各样的荣誉称号进行表彰和奖励，达到激励成员效果。,4、经验总结交流,正面激励、榜样强化、再接再厉、立即行动,团队内经验交流分享,每周选取例行时间总结，进行团队内销售等经验分享。可促进大家互相学习借鉴经验，取长补短，不断进步。,定时总结优化沉淀,没有完美的个人只有强大的团队,如何高绩效服务品牌开发商,Part2,中原合作过的品牌开发商,万科中海佳兆业星河水榭,明确的年度目标,维护良好的品牌美誉度,追求客户满意度,最大化实现项目价值,了解开发商并满足他们的需要；不了解他们的需求，就好象在黑暗中走路，白费力气又看不到结果,接近客户一定不可千篇一律公式化，必须事先有充分准备、针对各类型的各户。采取最适合的接近方式及开场白。,让客户谈论自己。让一个人谈论自己，可以给你太好良机去挖掘共同点。建立好感并增加完成推销的机会。,留给客户深刻的印象一一这印象包括一种创新、一种专业的形象、当你走后、客户是怎么描述你呢？你随时都在给他人留下印象，有时暗淡，有时鲜明；有时是好的、有时却未必。选择你想留给加别人的印象，也必须对自己所留下的印象负责。,实现最佳合作,第一,第二,第三,最佳案例,万科,明确的月度、季度、年度目标,目标3,签约目标,回款目标,认购目标,认购目标,营销推广的铺排及现场展示,要实现认购，客户到访量的配合,销售策划紧密配合，客户登记、问卷的填写,销售流程、销售口径的严格执行,销售技巧的不断提升,签约目标,Descriptionofthecontents,No.3,追签方法及标准动作,No.1,三天签约,No.4,保障客户满意度,No.2,了解银行在项目的贷款额度,回款目标,追款方法及标准动作,配合银行追款,追银行放款,1,2,3,追求客户满意度,改善我们如何行动,追求客户满意度,万科客户理念及“6+2”步法,了解客户满意度调查方法,盘点我们存在的不足,客户满意是检验我们工作好坏的最终标准,万科的客戶理念,客户是稀缺的资源，是万科存在的全部理由；,在客户眼中，我们每一位员工都代表万科；,我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失；,衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度；,与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1一路同行持续收集业主问题并及时反馈+2四年之约老项目改造、保修期届满关怀,看楼,签约,等待,入伙,入住,保修,寻找对象,领结婚证,憧憬未来,洞房花烛夜,平淡惊喜,爱情结晶,解决矛盾,健康美容,“6+2”步法简介,销售回访,责任部门：营销管理中心,作用,取名,责任部门：客户关系中心,责任部门：客户关系中心,责任部门：客户关系中心,责任部门：客户关系中心,呼叫中心每日回访类别,万科销售满意度调查指标,我们存在的不足,业主抱怨的问题有以下几类,销售人员服务态度；,销售活动安排，包括：降价、未收到兑付积分、销售礼品兑现、销售人员未告知优惠活动信息、销售活动我司未提前告知、购房未享受到优惠、楼盘介绍短信过多、销售厅送报纸未送到；,销售人员服务技能，包括：销售未详细告知装修相关事宜、认购书补充协议房号错误、销售时未跟客户解释清楚房屋实际面积、销售人员介绍失误导致退订金、销售人员存在欺诈行为导致其无法收取租金、样板房与实际不相符、阳台与售楼现场图册有出入、销售人员提供错误信息导致未能享受购房优惠；,认购及签约流程，包括：开盘当天选房秩序、订金未退还、合同交楼标准未注明清楚品牌、车位协议内容与实际不符、房产证办出时间的咨询、寄错办证通知书。,销售人员问题给万科的形象和客户关系造成损害更是不容忽视：急于快速成交，不细纠客户疑问的根源，给客户的承诺、答复不准确，用“自己的感觉、估计”来答复客户，为业主的不满埋下隐患。借用一位业主的话来说，“我感觉好像被好朋友(万科)骗了一样，很伤心”。,我们存在的不足,销售服务质量,销售人员问题,销售人員管理,造成销售服务客户满意度低下的原因既有市场的原因，也有发展商自身的不足，还有销售服务方面的不足。表面上看，降价的确对业主产生影响，但是更本质的是市场遇冷时业主对于产品和服务的愈加挑剔。,对销售人员的管理需要各个销售团队抓住几个关键点：销售团队的素质与能力、销售人员对业主承诺的管理、销售人员中途换人的跟进。,我们需要重点关注业主评价在60分以下的表现,1,3,销售人员熟悉房屋产品特性，讲解详细全面；,沙盘、楼书等资料为客户提供了足够的楼盘及周边信息；,销售人员总体满意度；,在整个买房过程中，感觉万科是值得信任的；,销售人员能理解客户的购房需求并提供合理的建议；,签约后万科对业主的持续关心和关注。,6,2,4,5,满意度调查回顾基本结论,关注沉默的大多数出现问题并不可怕，回避问题才会失去客户信任客户体验可能被每一个工作人员或者产品细节所影响冷漠比拒绝更可怕表扬给个人、批评给公司关注必有回报聚焦准业主加强标准化管理,我们如何行动,注重客户关系的维护，提升销售服务满意度，本年度满意度要求不低于万科集团平均分。按照合同约定人员配备到位，并保证人员素质。保证团队核心成员的稳定性，人员调动需事先征得万科现场管理人员同意。制订合理的激励、考核机制以提升销售人员工作主动性、积极性和责任心。抓住几个关键点完善对销售人员的管理：销售团队的素质与能力、销售人员对业主承诺的管理、销售人员中途换人的跟进。加强对销售人员综合素质、业务技能、销售流程方面的培训；策划团队与销售团队紧密配合，避免工作中内部出现脱节情况。销售人员端正心态，加强客服意识，实现销售服务满意度及销售业绩的双赢。,市场一线的销售精英们，他们是睡在上铺的XDJM,与你的搭档们一起成长,万科的需求,明源录入情况,年度、季度、月度的销售任务（认购、签约、回款）,满意度情况,保证完成销售任务，冲刺更高业绩,抓好满意度,做好与开发商和策划团队的沟通桥梁和润滑剂,实现最佳合作,第一,第二,第三,保证完成销售任务，冲刺更高业绩,项目相关培训工程类、设计类、园林类、物业类、样板房、交楼标准接待流程、区域规划、各类口径销售技巧,任务分解，奖罚并用项目每天的销售员、整体的完成情况难点户型、楼层的成交奖励目标未完成的淘汰之类的制度执行,保证完成销售任务，冲刺更高业绩,抓好满意度,现场公示、阳光宣言的介绍各类口径的严格执行接待服务,在这个世界上，有人以思维敏捷、逻辑周密的雄辩使人折服；有人以声情并茂、慷慨激昂的陈词去动人心扉。但是，这些部是形式问题。在任何时间、任何地点，去说服任何人，始终起作用的因素只有一个：那就是真诚。不要“推”而要“帮”,留给客户深刻的印象一一这印象包括一种创新、一种专业的形象；当你走后、客户是怎么描述你呢?你随时都在给他人留下印象，有时候暗淡，有时候鲜明；有时候是好的、有时却未必。你可以选择你想留给加别人的印象，也必须对自己所留下的印象负责，,自得其乐一一这是最重要的一条，如果你热爱你所做的事，你的成就会更杰出。何况是你喜欢做的事，要把喜悦带给你周围的人，快乐是有传染性的。,最高明的对应竞争者的攻势，就是风度、创意、热诚服务及敬业的精神。最愚昧的对应竞争者的攻势，就是说对方的坏话。,做好与开发商和策划团队的沟通桥梁和润滑剂,万科销售龙虎榜解析,Part3,月龙虎榜,销售代理评估考核结果解读深圳市万科房地产有限公司营销管理中心,4,46,524,2011年月度考核评估内容构成,业绩维度签约金额比重,本月各项目销售份额相对较为平均，惠州金域华庭二期3号楼及二期商铺集中开盘，并取得良好的销售业绩，销售金额为各项目最高（18671万元），份额也为各项目最高（29%）。中原共有四个项目在售，金域华庭及棠樾均取得较好的业绩，共占总体份额的71%。,业绩维度平均签约周期,本月各项目平均签约周期仅为5天，低于规定的10天签约周期。金域华庭为当天开盘，当天签约，所以平均签约周期仅为3天，因签约套数较多，缩短了整体的签约周期。万科红属于尾盘签约，略超出规定的10天签约周期，金色领域逾期情况较为严重。棠樾本月控制较好，仅12天，低于规定的15天签约周期。,销售回访满意度,本月总体总体满意度为93分，较上月的87分提升了6分，但仍未达到95分的基准值。世联（金色领域）得分较上月有提升，清林径两个销售团队的得分仍低于平均分。截止5月29日统计数据，金域华庭4月份集中开盘满意度得分为93分，达到基准值。因实施了集中开盘“三心”服务“，截止5月29日统计数据，4月23日合富（清林径）团队集中开盘满意度得分为95分，中原（清林径）团队得分为91分，项目总体开盘满意度为94分，较以往开盘满意度实现了较大幅度的提升，望继续保持。,销售服务之星,为增加激励对象的覆盖面，将以往的各项目评选三名月度销售服务之星改为各项目分别评选一名销售服务之星，评选规则如下：当月成功回访样本量最多，且满意度为98分以上。若该名销售员当月存在有效投诉，则取消其资格，顺延给第二名。若当月项目上无一名销售人员成功回访样本量超过3个，则不参与评选。获奖人员名单由营销管理中心综合管理部负责统计，发各项目确认后实施。每人奖励500元天虹购物卡，颁发奖状一份。,4月份销售服务之星郭武林世联（金色领域）鲁勤中原（金域华庭）杨军中原（清林径）马晓川中原（棠樾）,现场管理及营销工作,本月现场管理的扣分项目主要集中在资料录入及签约跟进。金色领域来访客户数据录入不及时，基本无跟进记录，未制订有效的清盘策略，这两项的扣分较多。对于签约客户补充欠缺资料跟进不力是各销售团队的共性问题，导致转签较为困难。,项目销售组对代理团队的总体评价,月度考核评估排行榜（按销售团队）,月度考核评估排行榜按销售代理团队,本月各项目考核平均分为86分，出现了两极分化的现象。中原（棠樾）在计划完成率、签约周期、客户满意度三方面表现良好，且获得签约金额比重加5分，总体排名第一。清林径的中原及合富团