领导力系列课程之情景领导

,持续领导力研讨会,成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。PaulHersey情境领导者,Welcometo,领导者的本质,未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果80年代的主题是品质，90年代是企业再造，那么2000年后的关键是速度。当商业速度快到某一个程度，商业的本质随即跟着改变。”比尔盖茨BillGates,商业环境,公司责任的要求,环境压力,日益激烈的竞争,复杂性,互联网,全球一体化,收购,兼并,科技的影响,不确定因素,组织,组织扁平化,团队工作,跨部门工作,外包,薪水和工作绩效紧密联系,授权,分层减少,职位减少,注重质量和利润率,客户第一,领导者,工作量增加不确定环境多项技能,领导力特质X结果=提升领导力的路线图,展现领导特质,散发个人性格拥有胜任力设定方向建立组织能力调动个人承诺,客户,达成业绩,员工,投资人,组织,X,6大领导者特征,奇克帕特里克(Kirkpatrick),12项领导失败的主要原因,Adaptedfrom:MotivatetoWin,RichardDenny,我对领导者的定义,领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人一起为一个共同的远景或目标而努力。你对领导者的定义是什么？_,SELFLeadership自我领导,MotivatePeople激励下属,DevelopOthers发展他人,TOP-DOWNLeadership领导他人,持续领导力,辅导成长,运用情境,满足需求,以身作则,以身作则,The7HabitsofHighlyEffectivePeople,BeProactive主动积极Beginwiththeendinmind以终为始Putfirstthingsfirst要事第一Thinkwin-win双赢思维Seekfirsttounderstand,thenbeunderstood知彼解己Synergize统合综效SharpentheSaw不断更新,掌握7个习惯,habit=knowledge+skill+desire,参照,专家,信息,法定,奖赏,关联,强制,个人,职位,以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重的高尚形象。,基于被领导者在特定的目标，目标的活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。,基于领导者所能获得的拥有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人绩效水平。,由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，如制定标准，反馈，设定目标是由于领导者在组织中所处位置而被其他人所接受的。,领导者被看做是奖励的源泉及组织中实施奖励的决定者。如给予喜好的任务，提升，绩效评估。,领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。,可以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意的工作。,情境领导,请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式,例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。”例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”_,有效领导者的三种能力ThreeToolsofAnEffectiveLeader,诊断,适应,沟通,发展阶段DevelopmentLevel,=,能力,意愿,发展阶段,知识经验技能(知道如何做)(曾经做过)(正在执行),信心承诺动机(能做)(将会做)(想做),能力,意愿,有能力,没能力,没意愿有意愿,有意愿没意愿,发展阶段1,D1-低能力,高意愿,D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但缺乏相关技能与经验,发展阶段2,D2-中低能力,低意愿,D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及工作相关的技能，但常由于未能达到期望值而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度过这一时期。,发展阶段3,D3-中高能力,不确定意愿,D3的被领导者拥有与目标及任务相关的良好技能。但是他们的自信心不够，这也影响了动力。D3的被领导者也可能因为与工作或个人相关的问题而低意愿。,发展阶段4,D4-高能力,高意愿,D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。,意愿,能力,D1-热情的初始者,对热情的认可清晰的目标和角色做“好”工作的标准时间表优先次序业绩考评标准的相关信息行动计划-How/When/withWhom界限与限制,与目标或任务相关的信息工作环境的“潜规则”学习新技能的步骤手把手教导他人达成目标的具体案例实践的机会经常的反馈问题的解决方法,D2-梦醒的学习者,清晰的目标前途经常的反馈对于进步的肯定帮助分析成败原因,容许犯错误解释目标/工作重要性,分享忧虑感受的机会在解决问题与决策中有影响权鼓励建议培养及提高技能的带教,D3-勉强的贡献者,导师或教练尝试主意的机会分享忧虑及情感的机会支持与鼓励其发展自我问题解决技术帮助客观地看待经验与技术,建立自信对其胜任力及业绩的认同扫清通往目标的障碍克服拖沓的推动力,D4-颠峰的表现者,多样化与挑战一名导师与同事,而非管理者对贡献的认可自治与权威信任与他人分享知识与技能的机会,领导风格Leadershipstyles,即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。关键词：支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈,支持行为,即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。关键词：确立目标实施组织确定时间进度指导控制,指示行为,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S1,认可热情与可转化的技能确定目标/期限和优先明确角色/限制和界限在制定行动计划与解决问题中主导,组织并分享信息及资源设计学习与实践新能力的计划讲授并示范给予范例检查并定期反馈,ALeaderUsinganS1DirectingLeadershipStyle,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S2,与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权聆听个人的想法与担忧提供远景与个人共同解决问题,帮助个人分析成败原因给予建议,分享他人工作的例子提供信息/资源,教导其继续熟练技能解释原因鼓励,经常性反馈与表扬,ALeaderUsinganS2CoachingLeadershipStyle,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S3,鼓励个人在设定目标,行动计划及问题解决中占主导提问,聆听担忧引导自我评估及问题解决询问:HowcanIhelp?,在要求下分享专业技术并合作提供支持,鼓励,并通过表扬认可能力反省过往成功来建立自信提供建议使目标更巨挑战性与有趣扫除达成目标的障碍,ALeaderUsinganS3SupportingLeadershipStyle,指示行为,支持行为,高,低,高,领导风格S4,期望个人负责并告知他人期望个人在目标设定,行动计划及决策中负责;确认计划信任个人的判断期望个人对自己工作评估,不断革新,鼓励个人挑战更高绩效提供分享知识技能,教导他人的机会认可,评价,奖励贡献者在必要时提供附加资源,ALeaderUsinganS4DelegatingLeadershipStyle,TheFourLeadershipStyles,询问/聆听打消顾虑引导独立解决问题协作鼓励反馈赏识-Letstalk,D3decides.,探索/询问解释/澄清修正分享反馈鼓励表扬-Letstalk,welldecideorleaderdecides.,承认/信任确定授权肯定认可挑战-D4decides.,详细说明计划/优先定位教授/演示核查/监督给予反馈-Leaderdecides.,激励的力量,绩效vs激效,生产力Productivity=AbilityXWilling(Motivation)能力X愿力,能力Knowledge+Skill+Experience愿力Attitude态度（外显）(Needs)（个人需求）（内藏）,激励,种可被激励的个人需求,安全感归属感身份感认同感责任感成功感,SecurityBelongingStatusRecognitionResponsibilityAchievement,A.Maslow,需求的阶级组织,自我实现(自立),自尊(成就,身份),归属感(同事情谊),保障(工作保障),生理需求(薪水),满足因子可以被激励(上班族的主要需求),维生因子不能被激励(有时难以改变),F.Herzberg,激励因子,就工作表现而言,激励因子有两种基本形态:内在的及外在的,内在激励因子(思想,感觉,态度,价值观),行为表现,外在激励因子结果(正面/负面),奖励,绩效,内在激励因子:1、相当个人化、不容易受到别人影响而变化,外在激励因子:1、与别人有关、容易受到外在的影响而变更,心理学关于激励的研究,心理帐户-政府税收的故事过于自信-Mailinrebate和免费可乐的故事规避损失-新药试验与自助餐的故事,辅导发展,成长(G.R.O.W.)模型,盖洛普Q12满意度问卷1我知道对我的工作要求吗？2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6工作单位有人鼓励我的发展吗？7在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9我的同事们致力于高质量的工作吗？10我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,员工敬业度高的公司与