《如何有效提升职场说服力》

如何有效提升职场说服力为什么你需要学习“职场说服”你好，我叫汤君健，是一名创业者。我从事了十二年的管理工作，我曾在宝洁公司客户生意发展部工作了8年，目前是一家创业公司的创始合伙人。沟通和说服，是我职场的主要工作。我每天至少要花3个小时以上在说话上，上下级沟通、内外部开会等。算起来，我花在职场沟通上的时间，早已经超过1万个小时。我参加过有业内黄埔军校之称的宝洁管培生项目，系统地接受了职场素养培训。我在我们那届管培生中，第一个晋升为销售总监。我也培养过超过200名的管理培训生。很多我培训的员工，都已经是各个管理岗位的中坚力量了。这些年的工作经历让我十分深刻地知道，学会表达观点、提出建议，跟各方有效沟通，让别人接受你的主张，是职场上非常重要的能力。这种能力，也就是我要跟你讲的职场说服力。有人可能会问，我又不是销售，为什么要提升说服力？这么想就错了。不知道你有没有遇到过这些情况：明明你的方案非常有建设性，可是兄弟部门就是不配合；或者是要组织大家开个会，结果会上反对意见满天飞，最后不欢而散；再或者是上级有一个想法你不大同意，有可能自己执行了就要背锅，可也不知道怎么反驳。不同岗位，面临不同的说服难题。作为HR，要说服优秀的人才加入公司；作为市场经理，你要说服公司接受你的创意，还要说服老板调拨经费；作为产品经理，要说服技术部接受业务部门扔过来的稀奇古怪的需求，还要说服业务部接受技术部扔回去漫长的排期；作为客户经理，更是要组织内外部的管理层进行招投标的决策、高层战略会晤等等。就算做到CEO，还得对上说服董事会，对下说服员工。如果你是一名最普通的员工，那么职场说服力就更重要了。你要说服你的上级，让他相信你的能力，或者让他接受你的建议，让工作向你认为可行的方向去推进。其实你每一次大大小小的工作汇报、反馈，就是在说服你的上级。十多年的管理工作经历，让我可以非常确定地告诉你，被重视的员工，职场上发展得好的人，通常不是那些唯唯诺诺、只会点头说是、埋头执行的，而是那些能陈述自己主张、提出好的意见，并让对方接受的人。所以我说的职场说服力，是让你说话更有分量的能力，是让别人跟你达成共识的能力。职场说服力，也是一种需要刻意训练的能力。职场不是生活，生活中能言善辩的人未必会在职场是一个说话有分量的人，反过来，生活中你不是一个口才好的人，但是在职场上，你完全有可能成为一个重要角色。这也就是我这堂课将要帮到你的：让你通过一套表达习惯的训练，和思维方式的养成，成为职场上有话语权的人。注意，这个权，不是权力的权，而是权威的权。我会分5讲展开这堂课：第一讲，我会告诉你职场说服的三个核心思路是什么；第二讲，我会来讲如何有效地陈述一个主张；第三讲，我会告诉你，当你被拒绝时，可以做什么来扭转局面；第四讲，我会来讲如何利用开会，达到自己的说服目的；第五讲，我会告诉你说服上级有哪些注意事项。这堂课里分享的经验，是我通过长年的实践、观察，总结得来的，只要你照着它去学习、训练，相信你就能在职场上获得主导局面的能力，把你的聪明和才干，都发挥出来。1. 职场说服的核心思路在前面，我说过，职场说服力，是需要刻意培养的能力。你可能会觉得，自己说了几十年的话，为什么进了职场要重新学过？在回答这个问题之前，我们先来看看，我们所在的职场，有哪些特点，会影响到我们说话的方式。你面对的三个职场现实首先，职场是目标和结果导向的。一家公司，或者说一个组织，它是基于自己的商业目的而存在的。你和你的同事、上级、老板，是为了整个公司的生存和发展而走到一起的。所以，人们在职场上行事说话，是奔着解决问题、达成目标去的。如果你还是一个职场新人，我建议你尤其要认识到这一点。其次，职场有势差。势力的势，差别的差，什么意思呢？就是说，由于级别、职务、身份、利益的不同，每个人的地位其实是不平等的。比方说，上级对比你，有级别上的势差，他掌握着你的升迁，他需要下属们达成业绩以帮助他达成业绩；其他部门掌握着你没有的资源，他有资源势差；同事对比你，在某个领域更有经验、更有发言权，他有专业势差。这些势差的存在，很多时候会让你觉得自己处在弱势、被动的地位。第三，在职场上说话，往往有不少忌讳。比方说，你要尽量避免漫无目的的交谈，浪费彼此的时间；避免负面的情绪和表达，要避免无济于事的抱怨、指责、争执和辩论；你不能够埋怨工作量大，也不能简单地对你的上司和同事说不这也是为什么，你可能经常发现自己在公司里，会陷入沟通和说服的困境。明明自己的想法没错，要么出于各种顾忌不能很好地表达，要么说出来总好像人微言轻，没人理会，没人支持。其实，你需要的，只是一套能够适应职场特点的对话思路，有了这套思路，让别人接受你的观点、认同你的主张，并不是那么困难。职场说服的三个通用原则那么这一套思路是什么呢？其实我在这堂课里要讲的内容，都是围绕这套思路进行的。在这一讲里面，我先告诉你三个核心点，那就是：第1， 积极主动的姿态；第2， 站在对方的角度或高度说话；第3， 设计和控制。先说积极主动的姿态。积极主动，听起来是老生常谈，具体执行起来似乎也没有个标准。那么到底怎样才算积极主动呢？刚才我们说到，职场中人，要以完成公司和组织的目标、达成结果为导向。其实积极主动，简单来说，就是抱着我有什么能帮忙的心态，去跟别人对话。我举个具体的例子。小明是一位运营部的员工，他需要请技术部的产品经理改进一下购物车的设计，以提升支付转化率。产品经理说：之前为你们运营部设计的促销排期工具，我们加了好几个星期的班，总算做出来了。可是使用率还不到10%。小明很委屈，因为促销排期是活动运营的同事负责的，而小明是负责用户运营的。再说，小明想，他是来谈购物车的，为什么要扯到促销排期呢？他可以说：这不关我的事啊；或者说：我们业务需要什么你们就设计什么啊；甚至还可以说：那我不知道，你去和我们运营总监说。可想而知，接下来无论小明把购物车的重要性说得如何重要，产品经理都不会心甘情愿配合了。相反，小明也可以表示我帮你去问一下当时的活动运营同事，看看问题出在哪，这种我有什么能帮忙的姿态，就是我们说的积极主动。再说第二点，站在对方的角度和高度说话。因为职场势差的存在，不管你怎么认为道理在自己这边，对方往往就是在职位、经验上比你高，或者和你有不同的利益诉求。所以，在职场上说服别人的过程，要求你从一开始，就是站在对方的角度去思考问题，点出对方的利益相关。举一个简单的例子你就明白了，你告诉老板，最近你工作量太大了，忙不过来。这时候你的老板接收到的，不单单是你工作量大这个信息，而是你在抱怨、你感到不满、你觉得老板给你太大压力这个信息，你想想，这种时候，你的老板会有什么感觉？很大概率，老板的感觉是你能力不够、工作没效率，或者想偷懒。之所以会这样，是因为你只是站在自己的角度，从自己的问题出发，那么站在对方的角度说话又是什么样的呢？站在老板的角度，他最关心的并不是你是不是太辛苦，他首先关心的是部门工作能否如期顺利进行。你可以试着告诉老板说，如果按照目前工作分配，有可能因为你成为瓶颈而拖累部门整个项目的进度，请老板帮你理清优先级，减掉低优先级的项目，或者增加人手。这样你就直接点出了老板的利益点，让他觉得，你是站在他和公司的角度，来提醒他：事情可能忙不过来了。那么怎么能够从自己的角度转换到对方的角度，抓住他的利益点呢？这里和你分享一个叫做那又怎样的小方法，也就是假设你自己就是被说服的对象，你要不断追问对方：那又怎样。比方说，有人向你推荐人体工学椅，跟你说：这把椅子符合人体工学设计，那你就要追问，那又怎样？哦，能矫正坐姿；能纠正坐姿，那又怎样，哦，能保护脊椎不驼背；能保护脊椎不驼背，那又怎样？你还想怎样？当你问不下去的时候，对了，就是它了。这时候你找到的，才是最切中人心的那个最终利益点。在上面那个例子中，你也可以用这个办法去验证。老板，我太忙了。那又怎样？我会成为项目的瓶颈，拖累整个部门进度。这才是最终利益点。说完了前面两点，最后来说第三点，也就是，设计和控制。职场沟通不是即兴表演，想到哪说到哪，必须注意沟通效率和禁忌。所谓设计，是说你在表达自己的观点和主张之前，需要了解对方需求、遇到的困难、可能存在的反对意见，还包括把握说话的时机，并在说服过程中控制自己的情绪和沟通走向。以一次成功的跨部门项目启动会议为例，正式的会议可能只需要1小时，但光是会议材料的准备和制作，会议中可能出现的兄弟部门反对意见预演，各方意见征询等等，都值得花一周的时间去准备。最简单，也是最难做到的，是控制自己的情绪。抱怨、责备、找借口、发火等负面情绪，将严重降低你的职场形象和说话的分量。一旦情绪失控，所有的沟通招式将全部失效。我管这叫动情绪你就输了。要想克服这个问题，我和你分享一个思维方式。那就是，相信一点：在沟通中的任何结果都是最好的安排。你的方案被老板否定了，很好啊，也许是你还没有考虑周全，也许是推出的时机不对，总之借这个机会再改进啊，恭喜你得到了又一次成长的机会；你寻求兄弟部门帮助，对方总是和你抱怨，很好啊，如果你能帮助解决他们抱怨的点，他们就会反过来给你更多的支持；你试图说服市场部给你活动支持，他们一口气说了十条不一样的想法，很好啊，终于有机会搞明白他们到底想要什么了。你看，如果你是从这种角度去思考问题，情绪是不是变得可控了？最后，我想告诉你，在职场上，你应该勇于表达自己的观点，改变面对职场势差时不敢说话，或者不知道怎么去说的习惯。职场上，成为别人说什么都说好的好好先生，也就意味着你成了不重要的人。职场这个组织，本质是围绕着资源分配进行的合作分工。越能够调动资源的人，越能获得更多的资源。如果你什么都说好，也就意味着在资源的整合过程中，可以不需要你了；因为你没有能力为组织创造额外的价值。我十二年的职场经验告诉我，升迁快的，往往就是那些在每天不断发生的沟通中，能够说服别人进行资源整合的人。本讲小结总结一下，这一讲我们先说了职场的三个特点：目标和结果导向，职场有势差，职场有忌讳。接着我们说了在这样的职场环境下，你在表达自己、说服别人的时候，三个核心的思路：积极主动的姿态，站在对方的角度说话，设计和控制。2. 如何有效陈述一个主张前面一讲，我介绍了职场说服的通用原则，这一讲开始，我们进入具体的操作和场景。其中，陈述主张，是一个典型的场景。这一讲就要告诉你，当你拥有充分的表述时间、打扰比较少的情况下，怎么有条理地把自己的观点阐述出来。理解决策者如何思考问题我以最常见的向公司要资源为例子，展开解释。这里的资源，可能是市场部要品牌发展基金，也可能是销售部要促销费用，还可能是人事部要培训预算，技术部要更多的开发工程师的招聘名额等等。简单起见，我以一位互联网运营经理小明，向公司要开发资源费用为例，进行说明。假设小明还没有受过这堂课的训练，他是这么和公司决策层汇报工作的：老板，我需要公司帮我们开发一款精准化推荐产品，具体是这样的，顾客在我们APP上点击购买洗发水之后，我们马上给他推荐一款护发素。然后小明就跳进了具体的细节中，开始介绍：例如顾客购买完牙膏之后，应该推荐电动牙刷还是手动牙刷；具体推荐的对话框应该是下拉式还是弹窗式可是，这样的一次汇报，管理层是根本无法做决策的。管理层在做决策时，还有很多的信息要去考虑。十有八九，领导的回答是：公司最近开发资源特别紧张，等下次再说吧。这里我先带你跳出这个具体的产品开发需求案例，来看看，人，是如何做决策的。搞清楚了一个决策过程中，人接收和处理信息的顺序，你就明白了说服时应该采取的步骤。一般而言，人们在做重大的分析时，会从这五个步骤想问题：为什么、做什么、怎么做、有啥用、下一步。为什么，是指首先要了解背景和意义；做什么，是指确定了意义后，给出大的行动方向；怎么做，是指具体如何操作；有啥用，是指做了这些，真的可以帮助达成目的吗？最后是下一步：马上可以做什么。一旦这五个步骤出现了跳跃或者缺失，那么你的说服力就会打很大的折扣。很明显，小明在这次沟通中，并没有回答决策者第一步为什么的问题，为什么要新开发一个运营产品？要用它来达成什么商业目的？目前的产品有什么问题，除了精准化推荐有没有别的办法可以同样实现？等等。而是直接就跳进了第二步和第三步，到了技术细节里。在为什么要开发一个新的运营产品这个问题没有被充分解释前，具体谈运营细节，违背了正常的思维顺序。而第四步，能够为公司带来什么用处，小明依然没有回答。所以在老板听起来，要花那么多的开发资源，只是为了实现一个小功能，实在是不划算。因此，老板的反应也是情理之中。你回想一下，是不是也经常遇到这样的情形，自己非常清楚这个主张的价值，可就是不被对方接受。现在你知道，其实，被拒绝，或多或少，是你没有通过清晰有力的陈述，去打动你的说服对象。五步法陈述一个主张接下来，我就一步一步来讲，陈述主张的五步法，每一步怎么做，要点是什么：第一步，为什么。这一步的关键是激发痛点，也就是让你的说服对象清晰地意识到现状有什么不好，有什么问题亟须解决。这一步非常关键，它为接下来的四步做了铺垫。尤其是要通过这一步，激发对方改变现状的愿望，如果对方都没有改变的愿望，就算你的方案再好，为什么要去做呢？以小明为例，如果他一开始这么说，效果会好很多。老板，我有一个新的运营产品的开发需求，情况是这样的。首先，目前我们的网站的客单价在120元，顾客平均买了3件商品。我们要达成今年的销售目标，在完成顾客数指标的情况下，必须把平均购买件数从3件提升到4件。其次，我们今年尝试了多种通过促销来刺激购买的方法，短期有效果，但长期来看，损失公司利润，而且效果逐渐降低。第三，我们从业内的公开数据了解到，60%的顾客完成支付后，常常才会想起漏买了某个商品，业界采用精准化推荐，普遍能提升1到2件的购买件数。你看，这么短短的一段话，小明既说了目前遇到的业绩挑战，又提到传统促销办法的缺点，还说了业内同行的操作，而且从顾客的真实需求出发，给出了为什么要做这件事的充分理由。在这里我要提醒你一句：不要把你的上级当做全能全知的神仙，很多时候，他们对于具体的某个领域并没有那么熟悉，你需要详细陈述你要做的这件事的原因和背景。第二步，小明就可以抛出精准化推荐这个产品需求主张了。这一步，要清楚地把自己的主张说出来。比如我希望公司能够在1个月的时间内上线精准化推荐这个产品，就比我有一个新的运营产品开发需求的主张，要更加有力。所以第二步的关键，是你的主张要明确。因为越明确，越会显得你是深思熟虑过的、是能为这项工作负责的。这里切记，如果对方对于第一步的为什么，没有和你达成共识，千万不要跳到第二步。第一步的共识是一切的前提和基础。你可以等待对方表示同意，也可以直接征询对方的看法，比如你可以这么问：您觉得是不是这样？我的考虑有没有不周？您还有没有补充？得到对方认可后，再向前推进。第三步，怎么做。这里才到了小明具体解释如何精准化推荐、有哪些细节的时候。介绍怎么做时，也有窍门。那就是要充分考虑到对方可能出现的反对意见，提前解决。例如，小明就要提前想到，老板可能会挑战他：精准化推荐背后的算法复杂，没有那么容易推荐的对；背后的推荐权重，到底是顾客的选择说了算，还是商品利润作为主要考虑因素，等等。这些，都是小明要替他的老板想到的。第四步，有啥用。在解释完具体的操作后，不要直接就跳到最后一步，而是强调精准化推荐这个产品，可以为公司带来的收益。比如，小明可以这么说：因为提升了顾客的关联购买，预计可以把平均购买件数提升至4件，大幅提升销售额，达成今年的销售预期。这么说的好处在于，他再次回应了第一步中，提到的那些需求和痛点。因为讨论到这里，对方可能有点记不清第一步说的内容了。强调关键利益，加深对方的印象，可以为最后一步临门一脚助力。这里要提醒你的是，记得我在第一讲中讲过的，你需要强调的这个利益点，是从对方的角度，对他最直接的利益点。比如，小明如果只是不断地强调能够提升平均件数，提升转化率，提升关联购买率等等，这都只能算是运营指标，换言之，都还是自己的好处。而通过这些运营指标的提升，最终带来销售数据的提升，才是真正对公司的关键利益。最后一步了，就是有什么马上可以做的下一步行动。很多时候，整个说服的过程，都很顺利，可到了临门一脚的时候，出状况了。这一步人们往往会犯几种错误，比如，把下一步说得太复杂，有七八个动作，或者牵扯的资源过多。拿上面的例子来讲，小明说，接下来，我需要公司一半的技术同事，三分之一的采购同事，和所有的运营一起，用三个月的时间，开发一套全司推广的精准化推荐标准和算法。如果小明这么说的话，这个提案很可能会被老板枪毙，因为他的这个提案，牵扯了太多的公司资源。在这个例子里，更好的下一步行动建议是：能不能拿某条线先做测试？能不能成立一个小型的项目组？能不能先用1.0的方式先做起来？等等，这些马上就能做，又不会牵涉太多精力、资源的方案，更容易让对方接受。不要想着一口气吃个胖子。还有一种错误，是不给对方选择的余地，比如，下一步我需要拿美容线进行测试。这种说法，就不如：下一步我们是用美容线，还是用手机线进行测试更好呢？给对方做选择题，可以大大提高你的成功率。本讲小结总结一下。人们在做决策时的思考顺序是：为什么、做什么、怎么做、有啥用和下一步。因此，在陈述主张时，我建议顺着这个顺序走，不要跳跃，或者遗漏具体的步骤。这种技巧，不仅仅可以用在口头汇报上，包括梳理你的邮件、PPT、宣传文案等等，都可以用上。3. 被拒绝后如何扭转局面上一讲，我们介绍了，如何有力地陈述自己的主张。这一讲，我们来讲更进一步的职场说服技巧：被拒绝后如何扭转局面。确保沟通之门打开首先，你要意识到，说服本质也是沟通，只不过是你带有明确目的的沟通。这个过程中，你需要和对方进行信息与情感上的交换，也要不断发现对方新的需求和痛点，并调整你的沟通和说服策略。那么，当你被拒绝的时候，你需要做什么呢？首先，你要让谈话和沟通继续有效进行下去。保证你跟对方之间的沟通之门是打开的。我们可以想象在人与人交流时，有一扇看不见但却着实存在的门，一旦其中一方把这个门关上了，另一方再怎么说都是没用的。高手和新手的区别就在于，在向别人提要求的时候，新手的注意力始终在自己身上，我是不是理由充分，我用什么话攻破对方的反对意见，等等。而高手会关注沟通之门是否敞开。一旦发现沟通之门即将关闭或者没有完全打开，他会马上采取策略，先打开沟通之门。在说如何打开沟通之门之前，我先告诉你，在一次谈话中，沟通之门关闭的标志有哪些：最明显的是争执和辩论，一旦辩论起来，双方都会没有心情继续交流下去。其次是抱怨，比如是你们部门掉链子导致的你们怎么老是变这个问题不是早就讨论过了吗，等等。还有就是借口，对方不想直接拒绝你，所以：我没时间啦我马上有个会公司有规定等等。如果你们对话中出现辩论抱怨和借口这三种标志，我建议你先停下来，可以对对方的某些观点表示认可，或者先换个话题，等双方心情都平复些后再继续。你可能听说过一句话，叫先心情，后事情，说的就是这个道理。诊断式提问法那么在保证沟通之门打开的前提下，你要做什么来扭转局面呢？这里和你介绍一个很有用的方法，叫诊断式提问法，也就是主动地提问、积极地倾听。既可以改善对方的心情，也可以帮你去判断，你被拒绝的真实原因是什么。就像医生看病一样，望闻问切，找到病根。而不是头痛医头，脚痛医脚。下面我举一个例子，小牛是一名销售，他对口的客户应收账款超期了，客户要继续从公司进货，新来的财务部的经理拦住了订单。小牛希望说服财务经理，继续给客户供货。财务经理拒绝，理由是：公司有规定，超出授信额度的应收账款没收回，不能发货。小牛就和对方争辩了起来，因为小牛知道，以前这种情况是可以有例外的；而且这个客户非常重要。可是争论财务规定，小牛哪里是财务经理的对手。这种情况下，诊断式提问法就可以派上用场了。诊断式提问法的第一步，叫穷尽拒绝理由。也就是先搞清楚到底有哪些拒绝理由。比如小牛可以问财务经理：我想知道，除了超出授信额度之外，还有别的原因吗？以前好像有例外特批的。财务经理说：你看，我新到这个岗位，我不想一开始就给出太多例外，既然都特批，还要规矩干什么？小牛可以继续问：嗯，能理解，工作谨慎些是应该的。主要就是这两方面的原因吗？财务经理回答：这单生意公司利润太薄了。小牛还可以继续问，嗯，有道理。利润的确也很重要。除了利润太薄之外，还有别的原因吗？财务经理回答说：差不多就这些吧。你看，如果没有这么打破砂锅问到底，也许你就只知道一个原因。但仔细再问，发现其实还有第二和第三个原因。这里要提醒你注意的是，在沟通中，你要适时做出回应：你说的有道理我能理解等等，然后再去追问还有别的吗？记住，态度一定要真诚。当对方告诉你所有的理由后，接下来，还不能急着去处理这些理由，而是要继续通过提问，确认到底哪个理由是真实的、最关键的。这就到了第二步，确认真实的拒绝原因。在上面这个例子里，可以直接问对方：在您刚才提到的原因里，哪个是最主要的？财务经理可能说：这一单生意的利润率太薄，公司赚得太少。那么这时候就可以追问确认：所以最主要的原因，是利润率太薄？财务经理这时候可能说：是的，别的都可以特批。但你看这单这么低的利润，我不能放行。你看，这回总算找到了真实的原因。那么找到了最关键的原因之后，第三步是，转化问题焦点、确认共识。这一步的核心，是把对方的立场往我方有利的方向转换。比如，这个客户在一周之后还有一笔订单，另外一批货款的利润要高很多。整体而言，我们在这个客户这里还是有足够的利润空间的。于是，小牛可以问财务经理：你看看我理解的对不对？公司真正关心的是我们能从这个客户身上挣到多少钱？财务经理这时很可能就给出了肯定的答复。到了这一步，解决办法可能就出来了。比如小牛可以把跟这个客户的整体销售合同给财务经理看，说明这个客户未来能给公司带来足够多的利润。这个时候，财务经理很可能就同意发货了。好，上面我们通过一个具体的案例，示范了诊断式提问法是怎么做的，可能每个人会遇到的具体问题都不一样，不是简单套用就管用，但是我希望你记住诊断式提问法的精髓，那就是：真诚和耐心地沟通，找到对方的真实顾虑和难处，想想自己还能做什么，帮对方解决问题。方法总比困难多找到问题所在之后，下面我要来讲的就是方法总比困难多。方法总比困难多，说的是，在说服的过程中，积极地为对方创造条件、寻找解决方案。比方说，网站运营被产品经理否定了开发需求，运营经理可以积极地去了解产品经理的开发思路。多少的开发量对于这个需求而言是合适的？如果因为开发量太大，能否先开发1.0版本？能否通过减少另外一个产品开发的优先级，进而释放开发资源，提升这个产品的优先级？等等。举一个我自己印象非常深的例子。十多年前，当时我所在的宝洁的一个渠道经理，在跟一家零售企业谈判的时候，对方提出一个很过分的要求，说，只要你们答应，你们的产品半价销售这样大的促销力度，我们就同意合同的其他部分。这在我们看来是非常过分的要求，不但会严重损害利润，也会扰乱市场价格。但是，我的这位前辈，她并没有简单地说这个肯定不行，而是在两天的不眠不休之后，想出了一个角度刁钻的解决方案：半价可以，但必须是购物者购买的第二件才能享受。这就是当年引爆营销圈的第二件半价的由来，要知道，那个年代可没有什么双十一，促销的方式也相对单一。而第二件半价，实际上只有75折，却也会给消费者制造很大的吸引力。这位渠道经理如此坚持不放弃的精神，也深深打动了客户。这里教你一个Tip：在你的说服对象抛出一个难题时，不要本能反应就是Say No，而是Say Yes，but（可以，但是）。比如：技术部说，你们业务部门必须在两周内100%使用我们开发的产品，我们技术部才同意开发你们新的需求。你第一反应也许会说：不行耶，我们的惯例一直就是四周内使用就好了啊；用上Yes but大法之后，你是不是可以这么说：好啊，但是，我希望你们能派出5位技术专家来帮助我们培训，帮助我们在两周之内100%上手。你看，这样是不是既解决了技术部关心的问题，又推动了项目的进展，还加深了技术与业务部门的交流？你要知道，在职场上，最不受欢迎的一类人，就是经常这也不行，那也不行的人。你要相信，方法总比困难多。你要做的，就是找到那个让对方跟你达成共识的突破点，创造出协商的空间。两个提醒最后，我还给你两点小提醒：第一，注意对不同级别的人，说服重点不一样。一般而言，级别越高的人，越关心全局的、利润相关的、公司形象相关的问题；级别越低的人，越关心合不合规定、执行难度、部门KPI相关的问题。针对不同的说服对象，你要为不同的反对意见做准备。比如，如果你是HR，你们要推进员工在线学习这个项目，那么，在和董事长、总经理沟通时，就要特别注意应对：公司投入这个项目，可能没有回报对于员工满意度提升可能没有帮助这类反对意见，而在和部门经理沟通时，就特别要注意应对例如学了这些会占用我部门太多时间学了对业务没有用学起来太难这一类的反对意见。第二个你需要注意的，那就是找对人。比如在这讲一开始那个例子中，如果财务经理表示，你说的我们可以从这个客户身上多赚钱，没错，但这个超出我的权限了；只要财务总监同意，我就批准。这时候，你知道，你继续在财务经理这里耗时间，就没有任何意义了。本讲小结总结一下，你的主张，被对方拒绝，非常正常。处理的时候，一定要保证沟通之门是打开的。然后运用诊断式提问法，第一步先穷尽理由，第二步确认真实的原因，第三步转化问题焦点、确认共识，完成了这三个动作，你才能找到有效的解决方向，你要相信方案总比困难多。最后，我还给了两点小提醒：对不同级别的人说服重点不一样，找到对的关键决策人。4. 开会时的说服技巧上一讲，我们说了，当你被拒绝后，如何做可以扭转局面。这一讲，我们将进入职场上另一个典型的说服场景，那就是开会。这意味着你的说服工作从1对1，变成了1对多，甚至多对多；对方的诉求，从个人的，变成了部门的。怎么在会议上做好发言，依然可以参考我们第二讲讲到的陈述主张的步骤和技巧。这一讲我重点想讲的是另外三个重要的方面，一是重视PPT等会议材料的准备，二是利用故事来说服别人，三是学会把控场面。让PPT和会议材料为你加分先来讲PPT等会议材料的准备。我在宫本武藏这本书里读到过一个有意思的故事。日本剑术家宫本武藏有个观点，叫一切皆剑。在和对手决斗前，他都会提前到决斗场地，把竹林的疏密度、障碍物，甚至是阳光的角度，都考虑进他的剑法里。开会时的说服也是这样，你需要利用好人是情景动物这个特点。首先，要有破冰环节，营造愉悦的、正面的气氛。我不建议开会一上来就进入正题，你可以先回顾刚刚取得的成绩，放一些正面的、轻松的图片、视频，在调动起大家的积极情绪之后，再开始你想说的重点。其次，如果有必要准备人手一份的会议材料，我建议你不要偷懒，因为这不仅能体现你的郑重、专业，也能让每一个人更好地了解你的诉求和建议。而且，最好能把电子版通过邮件在会议前一天发给与会者，让大家有备而来。记住，周到和殷勤，能给你的说服力加分。再次，保证你的PPT清晰、简洁、有力。怎么做呢？我在这里分享我自己的一些常用技巧。比如，一页PPT只说一件事，信息不要太多。PPT里的字体，尽量选用微软雅黑，36号字以上，一页不要超过7行，每一行不要超过7个字。另外，多用三的结构，来进行分类陈述。比如：首先其次最后；原因经过结果；过去现在未来；现状目标计划；上游我方下游；销售额成本利润等等，这些三兄弟，都是能帮助你更好地展开解释的结构化用语，也更能帮你抓住观众的注意力。还有，记住一图胜千言，图片比文字更有表现力。你要善于选用最能说明问题的图片，让你的观点一目了然。比如，一名销售经理，想表达我们的商品之所以卖得不好，是因为供应链没跟上，缺货严重。他费了一番口舌，写了满满三页PPT，还不如去现场拍一张货架空空如也的照片。同样的道理，准备PPT时，尽量多用形象化的信息，尤其当你想用数据来说明问题的时候，尽量把数据可视化。准备一个好故事说完了PPT等会议材料的准备，接下来，我们来说第二点，如何用讲故事的方法，来打动人。在职场上，往往道理讲多了，听众就没感觉了。如果把道理藏进一个生动形象的故事里，作用会大很多。尤其是在开会的时候，一个有趣的、结局超出大家预期的故事，既能活跃气氛，也能够引起听众强烈的共鸣。我举个例子。有一家公司要求不同的渠道管理团队，根据不同的经销商的实际情况，设计差异化的激励政策，以满足客户不同的需求。大家就不理解了：公司统一设计好标准的激励政策不就行了吗？而且往往人们会对激励政策的变动比较敏感，所以会上反对情绪比较重。在动员会上，总经理一上来并没有和大家讲大道理，而是先讲了这么一个故事：从前有一个动物园开业了，里面养着熊猫、狮子和羚羊。熊猫说我要吃竹子，狮子说我要吃肉，羚羊说我要吃草。结果饲养员来了，对它们说：动物园希望你们茁壮成长，因此为大家准备了美味的阿拉斯加鳕鱼，这种鱼非常珍贵，连我们人类都舍不得吃。我们好不容易才买到了，你们必须吃光。最后当然是所有的动物都很生气，饲养员也很生气。故事一说完，大家立刻都理解了差异化的激励政策，最终目的是达到客户满意、各方双赢这个道理。一个好的故事要有两个关键点：要让听众：啊？一下和哦一下。啊？一下，说明你的故事的结局超出大家的预期，或者情节生动有趣；哦一下，表示听了你的故事之后，听众能够联想到具体的道理，如果只是让听众觉得好玩，没有服务于你的目的，那么这个故事不过是活跃下气氛罢了。所以，必要的时候，为你的说服准备一个故事。要有控场意识说完了怎么讲故事，我来谈谈如何把控场面，应对与会者对你的挑战。开会时，对方对你的主张发出挑战，是非常正常的，但我们要避免的是，超出了会议预期的群起而攻之，最后不欢而散。不但会议没有成果，而且伤害士气。要想避免这种情况，首先，在会议前，就应该部分达成共识。就如同我在第一讲提到的，好的说服是设计和控制出来的，同理，好的会议也需要如此。在开会前，你可以先把会议材料发给来开会的人，提前了解对方的反对意见。你还可以在一个很多部门参加的大会前，先开若干个小会，提前获得大多数部门的支持，就可以有效地避免人多嘴杂，众口难调。其次，重要会议要提前演练，预先设计好，不同的挑战该如何应对。很多时候，我们过于迷信自己的临场发挥能力，或者感觉没有办法提前知道别人会提出什么挑战。其实，你的主张，无外乎会收到这些挑战：没听明白、时间太紧了、预算太少了、困难太多了、对其他部门来说投入产出比不划算。真正为了针对你而在开会时故意抬杠的，其实少之又少。而上面提到的这些挑战，的确就是别的部门实实在在将会遇到的困难，你在设计主张时，就应该考虑进去。最后，会议中遇到反对意见，不要只顾着反驳，变成了你和某个同事的小会。而是应该鼓励其他同事发表观点。比如，培训经理小马要在业务部门的总监会议上，向大家介绍一个新的销售管理工具。这时候，业务总监小杨挑战说：我觉得凭经验做销售挺好的，这种工具我见多了，没用。如果小马只盯着小杨反驳，两人一来一往，其他的与会者插不上话，就会失去注意力。应该怎么办呢？比如，小马可以问其他的与会者，小杨总监觉得销售管理工具没有用。你们怎么看？让大家互相讨论起来，一方面赢得时间整理思路，另一方面说不定有其他认可销售管理工具的同事，会发表自己的观点，反而主动帮小马承担了说服的工作。而且，之后就算小马要进行解释，也应该是对着所有的同事说。这样，就保证了所有人在讨论同一个议题。有总结和下一步最后，我想提醒你，会议结束前，一定要有会议总结和下一步的分工。正确的结束方式，应该是你总结此次会议上达成的共识，并且明确下一步的分工，责任到人。还有一个容易被遗忘的细节，是把这些共识和下一步，通过邮件的形式，发送给对方部门，并抄送双方部门的负责人，你可以提醒对方：如果对会议结果有异议，请尽快提出。开会最怕的就是会上很激动，会后没行动，这样的话，这个会就白开了。比如，我就见过不少销售经理千辛万苦，总算说服了市场部增加一笔预算投入，可是会议结束后各回各家。几个月后，市场部直接负责此事的同事转岗了，市场部就彻底没有人记得还有这笔预算了。本讲小结总结一下，这一讲，我们谈了开会时需要注意的点，包括如何准备PPT等会议材料，善于利用故事来说服人，学会控制场面，有总结与下一步、让会议结果转化为具体成果。5. 说服上级的注意事项在之前的几讲里，我们说了职场说服的三个基本原则，说了如何陈述主张，说了被拒绝后如何扭转局面，说了开会时的说服技巧。这一讲，我还想来专门讲讲，在说服上级的时候，有哪些注意事项。从本质上讲，说服上级和说服其他同事，遵循的是一样的原则。但由于上级的特殊性，他比你大，他决定你的发展好坏和工资多少，他要在你面前保持上级的权威，等等。所以，如何说服上级的反对意见，就有一些微妙之处，我这里讲四个注意事项。不要见火就扑第一，当你跟上级有不同意见的时候，不要见火就扑。具体地说，也就是不要急着否定上级的想法，不要在对大方向没有与上级达成共识的情况下，去解释细节。你别指望你能靠驳倒上级获得成功，反而你会陷入解释细节，被批评教育，再解释细节，再被批评教育的恶性循环。我给你举个具体的例子：小东认为目前App新客转化率才2%，是接下来的工作重点。而上级对小东说，小东啊，目前的生意下滑有点快，提升老客留存率是关键，你跟进一下。好了，小东开始了扑火，小东说：老板啊，老客留存率都70%了，完全没有必要，再提也提不上去多少了啊，反而新客转化率还很低。上级说：70%就算高了吗？同行有80%的。接着小东又扑了上去，说：80%是个别案例；大多数企业都在60%；反而你看新客转化率才2%。接下来，十有八九，上级不会再和小东讨论到底70还是80，他会说：小东，你说你怎么这么多借口？看出来没有，上级想的是方向性的问题，而小东说的是操作性的建议。如果在方向性的问题上发生差异，上级首先想到的是教育你，而不是听你的建议。你要让上级感受到你和他是方向一致的，在这个前提下，再提出你的不同建议。比如我们把时光倒回：上级说：小东啊，目前的生意下滑有点快，提升老客留存是关键，你跟进一下。小东说：嗯，提升老客留存的确很重要，但是，老板啊，我还有一个建议，想和您探讨一下。上级说：说来听听。小东这时候说：老客留存已经70%了，继续提升还是要花不少资源的了；而新客转化率才2%，稍微一点投入就可以带来很大增长，您看我们是不是也可以尝试一下。上级说：这个思路可以尝试，这样，你给我一个更具体的方案，下午和我汇报一下细节。你看，在你认可了上级的大方向的前提下，这种方式是不是让对方好接受得多？给出参照物第二个注意事项，说服上级时，要给出参照物。上级的关注视野和下级是有差距的。对于你看起来，很大的事，可能在上级看起来，他感受不到。我给你举个具体的例子。小花是一个行政专员，她发现仓库里打印订单，经常因为一两行不必要的字符，多浪费一页纸。如果改进订单页面布局，一年可以为公司节约10万元。可是，如果没有给出参照物，在总经理听来，似乎不是一件很大的事情。要知道，公司一年的销售额有一个亿，10万不过是千分之一。为此要花不少精力去协调各个部门，他很可能就忽略了这件小事。小花可以这么说：总经理，这个项目一年为公司可以节约10万元，要知道咱们去年通过技术创新，总共省出了50万，这么一来，就完成了20%呢。你看，这么换一个正确的参照物，是不是一下子就把一个似乎没那么重要的小项目，提升到了重要的级别。类似的参照物法还有很多，比如，销售经理希望