有效沟通-胡宇(中层管理人员培训)

有效的管理沟通,胡宇2009年9月,前言,沟通是基本的职业技能沟通意识与沟通技巧更重要沟通能力和沟通内容同等重要沟通需要在实践不断提高,目录,沟通概述沟通障碍沟通准备倾听艺术有效反馈,管理沟通三字经如何与上司沟通如何与同级沟通如何与下属沟通,沟通概述,什么是沟通？沟通的目的：实现共同的目标沟通的内容：信息、思想、情感沟通的结果：达成一致认同的协议,沟通概述,沟通的基本问题：心态对不对沟通的基本原理：有没有关心他人沟通的基本要求：主动反馈,沟通概述,沟通形式,沟通概述,反馈,沟通模式,沟通只在有接受时才会发生只在有反馈时才可能有结果只在意见相同时才算是成果,沟通概述,沟通类型,沟通障碍,个人障碍：高高在上自以为是偏见与成见不善于倾听缺乏反馈缺乏技巧情绪影响过去的经验,沟通障碍,组织障碍：1、信息泛滥建议：送报告给领导看，信息要整理；凡事列举1232、组织氛围建议：鼓励沟通、鼓励合适的冲突和意见3、信息过滤建议：要调查了解，深入基层,沟通准备,正确的沟通对象：当事人指挥链上的上、下级,沟通准备,沟通对象错位1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通【事例】人力资源部的张经理对上面交待的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选选拔的营销部门的员工，却因为公司组织机构的调整而不能安排上岗，必须回到仓储。他感到很不好受。吃午饭时，他和财务部的王经理谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和员工交代？”,沟通准备,2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通【事例】销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销售员感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部张经理感到非常气愤，认为销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了误会。,沟通准备,3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通【事例】销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下。于是中午休息时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可是个问题，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了。弄得大家都挺别扭。,沟通准备,沟通渠道：一对一会议沟通,沟通准备,沟通渠道：1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通【事例】销售部与人力资源部之间，就人员招聘的事项产生矛盾。销售部认为，人力资源部工作不力，没有招收到合适的销售人才；而人力资源部则认为，销售部对于人才的要求太高，或者面试的方法不当。类似于这样的情况，完全可以一对一沟通，没必要在会议上提出，因为双方各执一言，不利于问题的解决，并且浪费与会人员的时间，耽误会议其他议程。,沟通准备,2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通【事例】公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总320分钟的时间。效率太低了！,沟通准备,【自由分享】你在日常的工作中，是否发生过沟通对象或沟通渠道选择不当的情况？（例如，下属甲的事情却与下属乙沟通，需要一对一沟通却变成了会议沟通）请分析并提出正确的处理方式？,？,沟通准备,明确沟通目的预告式沟通，吹风+预热征询意见式沟通，开发思维、头脑风暴决策式沟通，确定结果、便于执行执行性反馈沟通，检查效果、寻找改进不打无准备之仗，沟通中时刻不忘目标,具体准备（一）,沟通准备,了解沟通对象他对沟通的内容是否熟悉，专业/一知半解/门外汉他对沟通的事情决策权限如何，建议/审核/决策他是个什么样性格的人，温和/严厉/乐观/消极他是个什么样的工作风格，宏观粗犷/细致入微/事必躬亲不同的人有不同的感知模式，不能对所有人用同一种沟通模式,具体准备（二）,沟通准备,准备沟通内容吃透相应的知识，利于深入讨论和应变准备必要的文字材料、数据、图形、表格，增强可视化效果主动设想对方的问题，写下答案把你能想到的问题都找到答案，并能用最恰当的语言表述,具体准备（三）,沟通准备,沟通环境准备沟通时间协调，减少沟通上的时间压力选择适宜的环境，减少噪音和干扰让大家有足够的精力都关注在沟通的内容和目标上,具体准备（四）,沟通准备,1、讲话要有重点根据时间长短来提炼内容的重点的粗略与详细程度按重要程度安排语言组织的顺序2、使用平实通用语言面对非专业的对象，尽量不用专业术语减少宏观抽象的语言，尽量清晰、具体多阐述利他的信息3、善用比喻：复杂事情简单化、生动化,具体准备（五）,倾听艺术,可能你也遇到过的问题？他没给我说话的机会，我总是带着问题进去，但没有机会谈论问题；我说话时他打断我，从来没等我说两句就被打断；我说话时他从不看我，我甚至不知道他有没有在听；他不停地玩弄铅笔或纸张，而不是关注我讲的话；他从来不笑，我有点儿怕和他说话；他总是用评论和问题改变话题；我一提建议他就泼冷水；他总是试图预测我将要说什么，并抢先说出我要讲的话；当我有个好点子时，他总说：是的，我也一直在考虑。,倾听艺术,听比说难上百倍,你会倾听吗？,倾听艺术,倾听的重要性,倾听在沟通过程中占有重要的地位,沟通行为比例,倾听艺术,倾听的好处1、获得信息：用倾听鼓励充分发言2、发现问题：推断其态度、需求、问题【事例】销售部的小郭近来工作业绩不理想，常常迟到、请假，销售部的肖经理找小郭谈话：“小郭，最近工作感到怎么样？”小郭避开经理的眼睛，低下头说：“还可以。”“真的吗？”肖经理继续问，“怎么近来总迟到？上个月的销售额也完成的不好啊。”小郭看了一眼经理，“哎，我这个月努力吧。”“有没有什么问题？”肖经理想知道究竟，“没什么”小郭欲言又止，肖经理鼓励道：“有什么困难就讲出来，千万别放在心里面。”小郭看了一眼经理，又说了起来，“上个月”，小郭谈了十几分钟，肖经理明白了。,倾听艺术,3、建立信任：人们喜欢善听者甚于善说者4、判断与抉择的准确性，防止主观误差5、尊重/礼貌6、更适当地回应对方传达的信息7、有助于鉴别对方的话中之话与弦外之音（非常满意、满意）,倾听艺术,倾听什么倾听语言倾听音调解析身体语言,倾听艺术,倾听层次无意识的听表面性的听/半听半不听/安静而消极的听自我意识的听有选择性的听/信息过滤专心而有效的倾听认真的听/互动式提问/积极回馈,倾听艺术,倾听态度1、设身处地,倾听艺术,2、积极回应,积极回应应多采取同情与关切的两种形式,倾听艺术,3、准确理解,倾听艺术,4、听完后再澄清，防止越描越黑5、排除消极情绪,倾听艺术,管理沟通倾听技巧抓住要点：确定主要观点和支持性观点；组织信息：按自己思维重新编排；总结信息，将信息形象化、个人化做笔记，便于梳理信息和总结,聆听过程中不断用点头、使用热词表示认真听取。“是吗”、“没错”、“真的？”、“太好了！”、“我说呢”、“我还在想呢”对方有感情冲动时，表示同感并给予安慰：“我理解你的感受”不要轻易反驳,少说“不是”、“你错了”，注意敏感问题,更重要的是：让他把话说完,倾听艺术,倾听的注意事项身体靠前提问（开放式、封闭式、假设式）专注于双方沟通的主要目标及时、有效的反馈必要时的同情心保持客观公平的心态,倾听艺术,【自由分享】在沟通中，你是否有因为倾听不到位而造成的问题或误会？你是如何处理的？你认为自己能够在哪些方面做出改进？,？,有效反馈,反馈技巧1、针对对方的需求2、自己回应要先认同对方的语言，再慢慢表达自己的观点3、给予反馈要明确、具体,有效反馈,有效反馈,4、积极、正面、具有建设性5、接收反馈要注意聆听、不打断，总结和重复所听到的内容，询问是否正确6、不同意的提出问题，同意的表明态度7、对事不对人8、将问题集中在对方可以改变的方面,有效反馈,接受与抗拒的信号,有效反馈,如何消除抗拒？说出他的抗拒，并表示了解说出他的感受，并表示理解提出一个建立一致意见的基础找出可能有的潜在的理由或需要共同找出解决办法,有效反馈,要利用反馈你要求别人：回头报告别人要求你：事前问清楚，事后负责任,有效反馈,【自由分享】假设在沟通中，对方一言不发，你如何应对？你是否有因为反馈而产生的尴尬？后来又是如何改进的？,？,管理沟通三字经,向上沟通要有胆（识）平行沟通要有肺（腑）向下沟通要有心（情）,如何与上司沟通,与上司沟通的障碍1、上司的期望是：部门、中层经理工作的进度和结果通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价2、作为汇报工作的中层经理，他的期望是：向上级描述自己的工作结果通过工作汇报得到上级的指导和建议获得说明自己和部门工作好与坏的机会得到领导积极的工作评价,如何与上司沟通,出发点的差异评价的差异-期望太高，不信任，不体谅，不合理评价-没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳,如何与上司沟通,表达的差异工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。”上司点了点头说：“好，总的说来不错。”上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”,信息的差异：上司掌握的主要是关于决策、战略等宏观方面的信息，而中层经理所掌握的信息主要围绕着工作的具体执行、过程等方面。因而，二者的信息是不对称的,如何与上司沟通,与上司沟通前的准备了解上司的性格，针对性汇报（宏观领导讲结果、细密领导讲过程，服从领导讲执行）注意细节，你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家先汇总，认真分析，整理要点，再报告，针对目标和计划拟制汇报提纲汇报的内容要客观准确、简明扼要汇报工作说结果、请示工作说方案、总结工作说流程提建议时要出选择题，不要出问答题提问题要准备答案（至少两个以上）提方案要做优势对比，分析可能结果选择适当的提议时机,如何与上司沟通,向上司沟通的原则请示汇报要及时切忌越级上报，跨级戴帽切忌报喜不报忧-好消息是激励，坏消息是关爱，更是忠心十万火急的事情应尽早碰头重大情况和信息要要有书面材料准备不充分不可随便提建议注意向上级传递他关注的信息,如何与上司沟通,领导正在关注的信息？正式场合中的讲话，强调了什么？私下谈话对哪些问题发表过看法和意见，褒贬如何？文件批文中做过哪些删节、改动和批示？喜欢阅读哪些方面的书籍报刊？对哪些部门的活动和事项比较留意？某一时期的工作衷心？,如何与同级沟通,向上司沟通的态度从上司的角度来看问题尊重你的上司，不要在公众场合挑战他的威信不要说蔑视上司的话，领导必有过人之处指错别直言不要和上司称兄道弟与领导意见相同时，切忌争功请赏不在汇报的时候与上司争论，与领导意见向左时，要先表赞同；持有相反意见，勿当面顶撞汇报中可以适当谈谈感受和体会（感悟）对建议或决策有相当把握时，不妨信心十足尊重而不吹捧、请示而不依赖、主动而不越权带上笔记本,如何与同级沟通,关于水平沟通所谓水平沟通，主要是指公司的职业经理之间的沟通，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。水平沟通最困难水平沟通的障碍过于看重本部门，忽视其它部门失去权力的强制性人性的弱点尽可能把责任推给别人部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强隔行与隔山部门间个体沟通的不良影响,如何与同级沟通,【事例】人力资源部要招聘一名产品部经理，任经理找到产品部的平经理，希望平经理写一份职位说明书。平经理想：让我写一份，以后人招来了不合适，人力资源部又该把责任到推我身上了。于是他说：“写职位说明书，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们的要求”,如何与同级沟通,水平沟通的方式退缩：不敢维护自己的权力，或方法不当【事例】面对肖经理的要求，财务部的柴经理考虑到自己不答应，势必会影响以后部门间的关系，于是他回答：“按规定这是不能报的，但既然你提出来了，我就想办法给你报了吧！”实际上，柴经理就是采取了退缩的方式，以避免与销售部发生矛盾。侵略：（1）懂得维护自己的权利，但所用的方法侵犯了别人的权益。（2）忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念。【事例】企划部柴经理要求销售部填写一些报表，肖经理是这么反应的：“什么？我这里的正经工作还没有忙完呢，哪里有工夫管什么报表这些杂七杂八的事。”这种只顾自己工作顺利的侵略行为对事情的影响：一是柴经理的要求得不到满足，二是促使柴经理也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看着办吧。”,如何与同级沟通,积极沟通：以不侵害他人利益为前提，以维护自己权利为目标，用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。典型特征是：尊重对方的权利和职责，同时也坚持己方的权利和职责。积极沟通应该做到：（1）你必须坚持原则。（2）你必须捍卫你最重要的权利和利益。（3）你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。（4）别人的任何行为都是值得尊重的。（5）你必须主动，先提供协助，再请别人帮忙（5）双方的沟通都有共同的目的：把工作做好。（6）一定会有双赢的解决办法。,如何与同级沟通,【事例】财务部经理为了保证提前统计出老总指示的本月的财务报表，找到销售部的肖经理让他交出一份汇总表。肖经理的答复是：“我希望能够把销售汇总表按时交给你，但我们以前交报表都没有这么急，恐怕各个办事处都没有准备，我们试一下再答复给你，好吗？”,如何与同级沟通,如何积极地沟通1、坚持原则，清楚权利（要求加薪）2、开诚布公，坦诚相对，平时多建立关系3、互利互惠，关心他人，大家好才是真的好3、承认他人的观点-“我知道你对此事的看法与我的不同”-“我明白这件事对你有不同的意义”。4、主动赢得机会,如何与同级沟通,【自由分享】在与其它部门沟通时，请举出实例说