某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

特定公司的工资系统问题并且解决方案要点：本文分析了特定公司的薪酬管理问题，并对薪酬管理、绩效评价等提出了相应的对策。报酬管理是组织的流程，它确定所有员工应收到的报酬总额，以及报酬结构和报酬形式。好的工资管理系统可以给组织的发展带来好的激励，而不切实际的补偿系统不仅对组织没有任何激励，还可以成为企业的另一个“苦恼”。因此，组织必须根据所属的内部和外部环境设计合理、公平、可行的薪酬管理系统，以最大限度地提高薪酬管理的激励效果，最小化企业的薪酬费用(收益费)，从而确保企业在激烈的市场纠纷中取得不败的胜利。某公司经过创业阶段后，面临着处于快速增长阶段的自主型民营企业激励的市场竞争，对人力资源的要求越来越高。但是，公司在工资制度领域仍然沿用最初成立时制定的标准。工资不合理，过于僵化，不能科学地反映各岗位的价值，因此，绩效工资没有个人工作成果和有机结合，基本上没有发挥其激励作用。在审查方面，公司虽然形成了一定的审查制度，但这些审查指标本身设计不合理。特别是量化不足，审查者难以掌握具体标准，审查只是单向的，缺乏沟通和反馈，审查基本高于形式。由于以上种种原因，公司对员工积极性不高，互相扯皮，工作不投入，执行力下降的问题逐步暴露出来，严重影响了公司的进一步发展。随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上，企业必须制定符合市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司当前的处境，必须全面改革公司，刷新人力资源薪酬管理系统，重新设计计划、薪酬制度和评价机制，重新设计和再造，建立适合现代企业系统的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，确保企业健康持续快速发展。结合公司人力资源现状，对公司薪酬相关问题进行如下分析和总结。一、薪酬管理系统的主要问题(a)报酬不平衡，内部公平性不足公司目前的工资制度没有充分反映按劳分配、过度工作的原则。另外，个人职位、能力、业务执行的差异也没有反映在工资中。做好事，做坏事，或者把差异表现得太小。部分工作出色的人力的工作欲望受到了一定的打击，部分职员也提出了相应的离职。(b)薪酬架构设计的不合理公司补偿制度实行固定统一的职务技术结构工资制度，员工收入由“本薪和奖金”两部分组成。首先，固定的本级部分所占的比重很大，但不动的奖金只占很小一部分，实际上无法弥补工资差距。第二，目前工资的奖金比率低，因此存在工资制度弹性下降的问题。也就是说，职员补偿结构相似，目标不足，特别是中坚高层管理人员和部分技术职务缺乏激励。(c)业绩补偿和业绩分离这是公司目前更加突出和需要解决的问题。1、业绩补偿差距太小，主要表现为不能反映个人努力和贡献的两个方面。2、奖金成为相对稳定或不变的金额，反映更多的排名和年费，浮动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义，失去其成立的意义，未充分发挥奖金的激励功能，员工态度消极，工作热情不足，长期福利的损害也是理所当然的。(d)评价体系不合理公司现行的审查制度基本上属于传统形式的审查。审查内容是德国、能源、勤奋、成果等定性指标，不根据审查职位细分审查内容，内容基本整齐，违反审查的客观性原则。主要表现为：(1)评价标准不模糊或规范。例如，评价指标无法量化，与职位脱节，或难以测量，非常复杂。(2)审查过程不规范，由审查官的主观因素决定，常见的就是用权宜来掩盖。自我牺牲效果：偏爱有与自己相似的一面的人，并做出更有利的评价。近因效应：认为不久前发生的事件的影响比较深，是具有代表性的典型事件或行为，作为被评估人的一般特征，忘记或忽略了过去的事情。审查过程中的各种缺陷大部分来自评价的主观性和片面性，其结果必将影响绩效评价的可靠性和可行性。不能反映正义、公开、公平。(3)审查后没有及时的沟通和反馈，对员工工作中的成绩和失误没有及时给予肯定和纠正，引起了员工的不满。(4)审查指标和权重设计也不科学，各审查指标所占的权重基本相同，业务绩效评价指标所占的权重太小，没有强调要点，失去了通过评价实现目标的意义。(5)定性审查标准太多，对审查指标数量、质量、期间的具体描述和要求不足，审查标准的理解度容易发生偏差，加重评价的难度和主观因素，而且大部分审查官主要根据被评估人的印象进行评价，难以反映员工的实际成果，审查基本流程以形式进行，通常是“雷声大、雨大”的评价，适当的激励和主观因素。第二，根据现有问题，采用以下方法解决薪酬问题：为了适应现代企业制度的要求，符合市场经济和现代企业制度的要求，按照有效的科学院准则结合企业的特点，进行人力资源管理制度的健全性和机制创新。(一)结合工资调查，根据企业特点确定合理的工资水平为了确保提供有竞争力的补偿，公司必须考虑本地区同类行业相似规模的企业补偿水平和本地区同类行业的市场平均补偿水平。要确定合理的工资水平，必须进行工资调查，收集最新数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，分析结果，结合公司固有的特性，确定公司的整体工资水平。根据公司目前的情况，工资采用中等水平标准比较合适。(b)建立和标准化职位评估体系，以确保薪酬的内部公平企业内不同职务之间的工资比较是报酬内部公平性问题。公平合理的差距，发挥先进的、大多数人都能接受的补偿体系，才能保证公司的持续快速发展。工作岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决对内公平补偿的关键。工作评价过程中要注意的问题：(1)工作评价要以职位为基础，职位要评价职位，而不是职位上的员工。报酬应该从劳动的不同角度设计，依赖于按价值待遇，这使职员相信，每个职务的价值反映了该职务对公司的贡献，这一事实具有较强的说服力。(2)要明确定义职位评价的基础和各项指标，避免对员工的不信任、偏袒、歧视的怀疑，提高员工之间职位差距的可接受性，加强员工薪酬差距的心理接受力。(3)要使评价过程尽可能透明，引入评价委员会，在相关政策讨论中适当吸收员工，使员工更好地反映自己的利益，确保员工的权利，积极参与职务评价。(4)工作岗位评价结果公开，要让员工对工作岗位评价结果产生共鸣。(c)建立和完善绩效评估体系，使绩效报酬和绩效评估相联系开发健全的绩效评价体系是实现报酬和成果实现内部公平性的重要过程。要建立系统公正的绩效评价体系，必须确保公平和有效性。公平是补偿制度满足和实现激励目的的重要组成部分之一，对于通过努力获得补偿的员工，必须相信随之而来的补偿。如果公司不能建立信任度，员工对保守制度的信任度也会下降，工作的欲望和主导力也会大幅下降。效率是建立绩效评价体系的根本目的，企业必须：(1)准确地衡量绩效。(2)工资范围要足够大，以弥补员工的工资差距，并鼓励薪酬。(3)明确定义工资和绩效之间的关系，将绩效衡量结果与工资结构水平相关联。(4)有机会提高成果。(5)部门经理人员必须按熟练程度建立绩效标准，进行评估流程，并且经理和下属之间必须有相互信任。此外，在绩效评价系统的具体运行过程中，要让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等使员工参与目标的制定，使组织的绩效目标更大、更公平、更接受。制定标准时，指标要明确、可量化，但不要太复杂，要发挥工作特性，对每个工作要设定不同的标准。选择支持企业功能和该部门企业战略的核心绩效指标，从而构建将绩效管理与员工绩效相结合的核心绩效指标体系。请注意以下事项：(1)根据企业战略目标确定关键驱动因素后，应细分子要素，确定各部门的主要绩效指标和每个岗位的主要绩效指标。指标标识为可量化的，不能具体化或标准化的。对于可量化指标，可以用数值表示，而对于非量化指标，可以用程度表示，以避免主管偏差等问题。(2)在审查过程中，要避免被评估人的主观因素(如第一印象、近期效果、晕车效果等)，(3)要注意沟通和反馈，并使用“PDCA”循环模式，在评价过程中及时纠正错误。(4)将绩效评价的结果应用于多元化补偿结果的开发，对贡献决定补偿，避免评价流向形式，是虚假的。(四)引入监督机制和沟通机制，确保薪酬管理体系的有效实施引入监督体系，可以有效防止工资系统运营上的舞弊，减少人为错误，员工监督是最好的监督。因为与其利益相关，员工承担责任，补偿沟通更好地发挥员工的监督作用，确保公平补偿制度的公平实施。要注意与员工沟通工资，让员工理解公司为他们付出的代价应该使企业的补偿体系透明化。实行工资透明化实际上向员工传达了工资高的人有自己的高道理，工资低的人有自己的不足之处的信息。报酬透明化是以公平、公平、公开的标准来实现的，包括(1)让员工参与报酬开发和评估工作，每个部门的领导以及一定数量的员工负责人。可以批准员工的绩效工资，采取上级的建议、各级的批准方法，避免上下之间的矛盾或过于亲密，从而避免过高或过低的判断，也可以让管理者在更高的水平上检查员工绩效工资的内部公平性，减少对组织整体工资的当前内部平衡的限制忽视。(2)发放详细说明预付款过程、评估后制定的工资制度的文件，尽量避免员工产生误解。(3)构建员工邮箱，随时回答有关员工薪酬的问题，及时处理员工投诉。(e)分阶段进行薪酬支持，注意薪酬支付技术。在工资支付中要注意满足层次需求。现在我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低水平需求的保障条件，对绝大多数人来说仍然是硬道理。根据众所周知的马斯洛的需求水平理论，人的需求是分层的，只有满足低水平的需求，才能考虑更高水平的需求。工资可以满足人们的各种要求，在给员工提供衣食住的同时，发展个人爱好。追求更高水平的需求提供条件，报酬也是