某公司季度绩效考核分析报告(图标分析)

xx年度季度绩效评估分析报告一、概述：为了了解公司员工xx年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于xx年10月安排了xx年第三季度的业绩评估，评估形式是新推动的“关键业绩指标： Key Performance Indication” 采用“指标评价能力、态度、指标评价”的评价形式，本次参加的业绩评价总数为54人，不包括经理级以上的员工、项目营销部职业顾问和正式员工。整个公司的详细审查成绩见附件二、数据分析：成绩分布评审成绩优秀(90分以上)为22人，评审人数为40.7%，良好(80-89分)为32人，占59.3%，其中80-85分为15人，85-90分为17人，90-95分为19人，95分以上为3人。 请参阅图表：1公司整体成绩分布1.1公司整体绩效分布分析1成绩等级优秀太好了人数2232结构比率40.70%59.30%1.2 .公司整体成绩分布分析2成绩等级成绩一百分百分成绩95分95分成绩90分90分成绩85分八十五分成绩八十分成绩八十分人数121918140结构比率1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%以上数据显示，绩效总体不合理，优秀和良好的比例占100%，一般没有人不及格，但优秀和良好的分数中，成绩在90-95分数区间最高，达到35.19%，其他分数依次为85-90分数区间33.33%和80-85分数区间25.93%这表明业绩评价结果差异不大，无法真正反映个人工作业绩，也无法按优劣区分员工成绩，这次评价没有取得预期的效果。从评价成绩分布图看3，KPI指标的评价得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明两个问题：一是KPI指标设置不合理，指标值没有挑战性，大多数员工能够轻松获得80分以上；二是各部门的评价人员评价KPI评价表，KPI评价2 .公司整体绩效结构分析这次的审查员中，入社36个月有12人，入社6-12个月有6人，入社12-24个月有16人，入社24-36个月有9人，入社36个月以上有11人。 以下通过分析各阶段人员的优秀与良好份额，分析员工绩效差异，为公司决策提供参考。入职各阶段人员考核成绩分布工龄36个月6-12个月12-24个月24-36个月超过36个月优秀的人241051占审查人数的比例3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%好人1026410占审查总数的比例18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%以上图表将显示(假定排除了分数偏差)评审成绩优秀者中，近一半是入社1-2年的员工(45% )，在评审总人数中，远远超过其他阶段的员工(18.52% )。 除了他们所占公司总人数的比例较大以外，主要原因是这部分员工在公司工作12年，相当熟悉岗位，具有较强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。其次进入公司23年，进入公司2年以上的员工所占比例不足进入公司12年的员工，从评分来看，工作可能会稍微放松一些，也可能与公司的现状有一定的关系。 这部分员工可以加强公司前景和个人职业规划方面的培训，增强他们对公司的信心。入社0.5年左右的员工(9% )和超过试用期的员工(5% )，还处于工作熟悉和提高的阶段，公司应该把他们大部分引导到正确的工作状态，更加重视工作技能、技术和个人职业规划方面的训练。本次审查出现入社3年以上员工所占优秀人员比例异常小(5% )的严重现象，审查总人数也仅占1.85%，更多员工处于良好状态。 原因是：1.说明公司对老员工的吸引力不足，老员工的工作绩效、能力态度下降2 .一些老员工的工作技能和态度跟不上公司的发展，需要改进。此外，在考核成绩良好的比例下，入社0.5年内职工与入社3年以上职工的比例相当大(31% )，二者合计占成绩良好的62%，对这部分职工，公司应重视，给予他们更多的工作技能和职业方面的培训。3 .各中心的成绩分布和结构分析中锋综合管理中心财务管理中心市场营销管理中心工程管理中心成本管理中心产品开发中心审查部经理办公室优秀(人数)74213500结构比率38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.00%0.00%0.00%良好(人数)113861021结构比率61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%100.00%上图显示了以下内容由上表可知，各中心/部门除评价中所有评价均良好外，产品研发中心、成本控制中心分优秀和良好两个阶段评价比例不合理(分别为优秀： 100%、良好：0%、优秀： 75%、良好： 25% )。因此，公司绩效评价体系应引入纠正评价偏差的机制，尽可能保证评价偏差与中心/部门间评价整体平衡，保证绩效评价的公正性和公平性。三、本次审查过程中存在的问题分析：(1)分析指标制定中存在的问题，首先是由于公司的特殊原因，各项评价指标的提取过程中存在逻辑问题，影响评价指标的制定进度，最后影响评价表的及时编制。其次，由于前期制定KPI指标时无法取得联系，部分指标的数据值一直无法确定，或者本季无法获得，不得不变更或取消最后的职务KPI指标值，因此本次评价过程的严密性不足。第三，由于各位置的KPI指标的数量不同，指标的权重设定不合理，用相同的指标表现，相近位置的权重不同，上下位置的指标的权重不同，最后客观地导致评分的偏差。第四，评价指标范围不全面，某职工离职或调整某职工工作范围，使KPI指标与实际岗位工作范围不符，评价指标不能复盖该职工范围的80%。 另外，个别职务只是简单地设定了几个定量指标，不能完全分解该部门的任务指标。另外，在确认部门的KPI指标值时，指标值会不断调整，因为职场业绩评价结束后仍无法确认，因此没有同时评价部门，无法提供纠正职场评价偏差的数据支持。 同时，部门KPI指标值无法确认的，分解部门目标制定岗位KPI指标值，严密性和科学性不足。(二)本次绩效考核过程部分部门绩效面试环节不足。 由于本次评估期间遇到国庆长假6天，业绩面试由部门自行管理，另外有些部门因公司原因需要出差，有些部门的评估程序匆匆结束，对本次评估周期业绩没有面试和改进计划。 业绩管理的目的之一是找出员工业绩不足和业绩改善的方向，业绩面试从知识、能力、态度、外部障碍等方面对下属的工作完成情况进行诊断分析，确定可能妨碍实验对象达成业绩目的的问题点，发现业绩不好的原因和征兆。 在这次审查中，相当多的部门经理缺乏这个重要环节。(3)此次评分没有强制分布评分成绩，没有有效的评分蛇行机制，因此评分明显偏高，每个人得分都在80分以上。 各部门将此次业绩评价作为工资调整的工具，在业绩管理上起不到必要的鞭策作用。 同时，由于评价结果差异不大，人均80分以上，打击公司其他部分真正有能力、实际业绩好的员工，在业绩管理中激励先进角色也不是好表现。(4)评价过于主观，没有差别，无法评价员工的优劣和个人特征。 由于此次考核成绩与绩效工资有关，一些考核者担心员工的实际绩效考核会影响员工的薪酬，旨在提高考核分数80分以上，忽视员工的实际绩效。 另外，一些部门的审查人员不愿意花费一定的时间和精力去理解员工的真正业绩，因此应立即评分，而且大部分部门没有按照业绩操作指导书的要求填写“完成情况说明”，因此这次审查无法为员工的晋升、降级等提供正确的依据。(5)各中心/部门评价没有统一的纠正标准，评价方对各部门评价人员定性指标的重点也各不相同，因此各部门平均得分极不均衡，某中心/部门人员评价放松时部门员工优秀100%，某中心/部门严格时优秀14.29%。 典型：产品开发中心和工程管理中心。(6)一些部门审查主管对审查工作的理解不够，重视不够。表1 :公司10天前发布业绩评价表，要求各部门10月15日提交行政人事部，部分部门出现员工10月15日取得考核表的情况，评分急促，无法认真比较员工的真正业绩评价。 例如营销中心。表现2 :一些部门的负责人用铅笔给评审员自己评分，并据此进行评分，从评分痕迹来看，两者的评分偏差较小。 /财务部。 (从财务部的一部分员工口中知道了审查员表上的篡改痕迹)表现3 :有的部门在比分的加算上是否有错误和评价者，由评价者签名确认。表现4 :大部分部门没有按照指导说明书的要求操作，行政人事部编制的业绩指导说明书没有起到相应的作用。 例如，输入完成百分比说明和绩效改善计划。表现4 :大部分部门为草稿，未按要求进行业绩面试。四、业绩评价改善建议1 .在评价表中追加员工的自我评价项目，可以将被评价者的自我评价成比例地包含在业绩评价综合成绩中。 目的是鼓励员工客观评价自己，同时也可以作为评价者的评价参考之一，并将被评价者本人的意见与评价者的意见相结合，评价结果相对不主观。2 .对于此次不同时评估部门的情况，请总经理(或业绩管理委员会)评估各中心/部门评估期间的工作(或按各中心总经理的分数取平均值)，适当修改该分数，使各部门的分数相对平衡，评估结果不太主观3 .废除按业绩系数支付业绩工资的形式，建议按各部门审查综合成绩排名支付业绩工资的同时，各部门审查人员只需对各项指标进行评分，行政人事部对审查表的评分进行汇总修正，计算最终成绩并向各部门提交业绩面试。 由于各部门审查人员不知道综合得分对员工报酬的影响，因此取决于员工的实际业绩评分。4、绩效考核应着重于绩效面试，行政人事部应加强对绩效面试环节的监控，统计综合成绩返回各部门，在给予成绩优秀者及合格者或应改进者建议的同时，可以控制各部门绩效面试的时间，进行各部门绩效面试的考核和指导。5 .将员工参加培训的时数、奖惩状况、工作状况等数据纳入考核系统，作为能力态度考核指标的定量考核，同样，部门总参加培训时间作为部门负责人的考核指标，通过业绩管理指导员工提高培训率和规范工作管理制度。6、转变管理者观念，加强各部门负责人绩效管理思维方面的培训。 有效执行绩效管理，首先要有正确的理解，通过培训加强评价者的观念、态度转变，正确理解绩效评价目的和评价偏差带来的结果。 如果有条件的话，可以考虑聘用外部研修或者外部讲师。7 .关于指标的签订，应当按照制度流程实施，部门在评价KPI指标的确认的基础上，分解为部门各部门，与员工充分协商确定各部门的KPI指标值、设定权重、制定评价标准等，签名确认。 没有特殊情况，指标值不会在评估期内改变。 在此强调员工的参与交流，实际上是有约定、有承诺的员工当然有很多投资，在业绩评价结束之前，员工可以根据本来参加制定的业绩基准进行自我评价，客观接受评价的结果，减少评价者的压力，强制过去的评价指标五、总结总