薪资体系设计

主讲人：张守春 （ 薪资 体系 设计 1 2 目 录 第一部分 薪资战略定位 第二部分 3第三部分 岗位测评 第四部分 薪酬设计实践 第五部分 奖金 、 调薪 、 年度工资预算的设计方法与实 践 第六部分 薪点制 、 3 宽幅结构的讲解 3 薪 资 的 战 略 定 位 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 提升员工满意度 4 薪酬的目的 酬推動行為 吸引 加入 to 保留 工作 營 業 目 標 to 激勵 改善机构績效 to 酬設計必須与營業策略連結 be to 現金 定現金 定津貼 or 固定現金或獎金 期現金 利 額外福利 現金 do 有激励性 /没激励性？ 6 激励因素 与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得 工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素 这类因素得不到改善 会引起对工作的不满 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 薪金 公司政策 监督 工作条件 工作安全感 双因素理论 7 人力资 源制度 员工 满意度 外部服 务价值 顾客 满意度 顾客 忠诚度 留 才 率 员工生产力 业绩成长 利 润 顾客忠诚程度提高 5%，造成利润增加 25%到 85% 满意度极高顾客 再次购买的意愿是 满意度普遍的顾客 的 6倍 8 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。 （ 公平、均衡） 9 公司薪酬水平市场竞争力分析示意图01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00011,00012,00013,00014,00015,0001 2 3 4 5等级薪资（元）外部均衡性示意 10 薪酬的目的 酬設計必須与營業策略連結 be to 1 015003000450060007500900010500120001350015000165001800019500210002250024000255001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17新固定工资固定工资现状市场固定 25市场固定 75市场固定 5012 公平性理论 分配公正（ 一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出 /投入比例。 13 岗 位 测 评 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。 14 岗位测评的四种方法 岗位测评方法 工作 排序 因素比较法 作 准 分类法 点值法 5 狗 男人 衣 服 每 年 购 置 一 件 ，大 约 200 元。 年年很多件，最贵上万元。 汗 脚 没 有 有 。甚 至 可 能 有 香 港 脚 。所 以 需 要 买 防 臭 鞋 垫 、杀菌喷雾剂，还需 要买数双袜子和透 气良好的优质皮鞋。 参加一年一度的选美比赛 有，并且可能会得奖。 没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。 球类运动 喜 欢 。 小 皮 球 、 乒 乓 球 、 甚 至汽球就 足够了。 喜欢，可能需要足 球、蓝球、排球、 甚至高尔夫球。 意 甲 、国 际 米 兰 、英 超 、 范，巴斯腾、罗纳尔多 没 兴 趣 ，也 不 想 知 道 他 们 是 谁 极 有 兴 趣 ， 每 月 花 费 收 入 的 1/3 买 杂 志 、 看 电视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。 拍 照 狗 都 很 上 照 ， 36 张 照 片 可 能 个个是精品。 如 果 你 运 气 差 的 话 ， 他 可 能 是 见 光 死 。 36 张照片全部报废，没一张能看。 关于“我爱你”三个字 百分百爱你。 其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。 16 岗位要素选择的标准 17 职位评价系统七因素的比重 企业的影响督管理任范围 A r e a o 职资格通技巧决问题难度境条件分值 658 在公司内实施职位评估 9 职位评估 1) to be 定评估的职位 考 (有代表性 ) 部 on 保有关职位最新的资料 位说明书 语 久会员 人力资源代表、顾问、高级代表 s), ?), 环会员 关部门经理 20 训评估委员 位评估由上而下 No 人不可评估自己的职位 验内部平衡 to 职位大小排列 or 部门职位对照 to 正确定内部平衡 of 取批准职位评估结果 21 為 甚 么 要 評 估 職 位 ？ 22 明确分出职位的级别 1. A 3 5 1 - 7 5 41 4 5 1 - 4 7 5 57 8 5 1 - 8 7 5 737 6 - 1 0 0 42 4 7 6 - 5 0 0 58 8 7 6 - 9 0 0 741 0 1 - 1 2 5 43 5 0 1 - 5 2 5 59 9 0 1 - 9 2 5 751 2 6 - 1 5 0 44 5 2 6 - 5 5 0 60 9 2 6 - 9 5 0 761 5 1 - 1 7 5 45 5 5 1 - 5 7 5 61 9 5 1 - 9 7 5 771 7 6 - 2 0 0 46 5 7 6 - 6 0 0 62 9 7 6 - 1 0 0 0 782 0 1 - 2 2 5 47 6 0 1 - 6 2 5 63 1 0 0 1 - 1 0 2 5 792 2 6 - 2 5 0 48 6 2 6 - 6 5 0 64 1 0 2 6 - 1 0 5 0 802 5 1 - 2 7 5 49 6 5 1 - 6 7 5 65 1 0 5 1 - 1 0 7 5 812 7 6 - 3 0 0 50 6 7 6 - 7 0 0 66 1 0 7 6 - 1 1 0 0 823 0 1 - 3 2 5 51 7 0 1 - 7 2 5 67 1 1 0 1 - 1 1 2 5 833 2 6 - 3 5 0 52 7 2 6 - 7 5 0 68 1 1 2 6 - 1 1 5 0 843 5 1 - 3 7 5 53 7 5 1 - 7 7 5 69 1 1 5 1 - 1 1 7 5 853 7 6 - 4 0 0 54 7 7 6 - 8 0 0 70 1 1 7 6 - 1 2 0 0 864 0 1 - 4 2 5 55 8 0 1 - 8 2 5 714 2 6 - 4 5 0 56 8 2 6 - 8 5 0 72职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 分数转换表 总分数幅度 24 作为一个有公平性的工资等级根据 2. A or 5 010000200003000040000500006000070000800009000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60没有工资结构 is 资按个别制定 by 显内部不均 26 010000200003000040000500006000070000800009000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 工资结构确立 is a 资定时调整 It is 于市场情况 , 高等级幅度略宽 to 27 薪 酬 政 策 别 标 准 工 资 8 宏观的了解职位的相互关系 3. A 9 职位评估 o s i t i o n C l a s s Si n o F i n a n , O Sa l e s M a n a g e n i o r A ct i v i t y Sp e ci a l i s j e M a n a g e l e s M a n a g e M a n a g e r (, R e i t m e n t M a n g e r, C &B M a n a g e r, H R M a n a g e r 53M I S j e M a n a g e r, O f f i A d m i n M a n a g e n i o r A p p l i ca t i o n En g i n e e n i o r Sa l e s En g i n e e n i o r Sa l e s En g i n e e rM a t i n g d u Sp e ci a l i s n i o r j e En g i n e e rA p p l i ca t i o n En g i n e e rT ra i n i n g En g i n e e i n a n ci a l A n a l y s l e s En g i n e e l e s En g i n e e h i b i t i o n En g i n e e d m i n A s s t (C o m m ) H R A d m i n .A s s t t o D i re ct o s s t t o D i re ct o r, Ju n i o r A u n t a n tM a t i n g A s s i s t a n d m i n A s s e t a e t a o i n t s o s G r a d eP r e s i d e n t s O f f i c eT e c h n i c a l L o g i s t i c s S a l e s / M k t g P r o d n / A n g r g R + 6 - 7 5 0 68 P r e s i d e n 1 - 7 2 5 676 7 6 - 7 0 0 666 5 1 - 6 7 5 656 2 6 - 6 5 0 64 1 - 6 2 5 63 V P - A B 6 - 6 0 0 625 5 1 - 5 7 5 61 T e c h M g 6 - 5 5 0 60 P r o d t G r o u p M g 1 - 5 2 5 59P u r c h / L o g M g 6 - 5 0 0 584 5 1 - 5 7 5 57 P r o j e c t M g rP r o d t M g r ( A B C ) P r o d t M g r ( G l u e )4 2 6 - 4 5 0 56 S r P r o j e c t E n g rT e c h S v s M g r T e c h S v s E x e c ( A B C ) P r o d t M g r ( A P )P r o d n M g r F i n M g r L a b M g r E n g r M g 1 - 4 2 5 55L o g s M g r T r a d i n g M g rP r o d n M g r ( A B C )3 7 6 - 4 0 0 54T e c h S v s E n g r P r o d t T e c h M g rP r o d n E n g r - G l u D M g r ( A B C )3 5 1 - 3 7 5 53 P r o d E x e c - G l u eP r o d n E n g r - U t i l i t y P r o d n E n g r - A M g r M e c h E n g 6 - 3 5 0 52 P u r c h E x e cP r o d E x e c - A P T e c h S a l e s E x e c ( A B C )S y s A d m i n C h e m i s tE l e c t r i c a l E n g 1 - 3 2 5 51P e r s o n a l A s s tA s s t P r o j E n g r T r a d i n g E x e cP r o d n S u p r ( U / F A ) P r o d n S u p r ( A B C )H R E x e c A / C S u p rC h e m i s t ( A B C )2 7 6 - 3 0 0 50A s s t S h i p p i n g E x e cP r o d n S u p r ( A P )2 5 1 - 2 7 5 49 P r o j A s s tS t o r e S u p e r v i s o 6 - 2 5 0 48 S e c r e t a r 1) 31 制定工资等级 (1) 7 2 6 - 7 5 0 687 0 1 - 7 2 5 676 7 6 - 7 0 0 666 5 1 - 6 7 5 656 2 6 - 6 5 0 646 0 1 - 6 2 5 635 7 6 - 6 0 0 625 5 1 - 5 7 5 615 2 6 - 5 5 0 605 0 1 - 5 2 5 594 7 6 - 5 0 0 584 5 1 - 5 7 5 574 2 6 - 4 5 0 564 0 1 - 4 2 5 553 7 6 - 4 0 0 543 5 1 - 3 7 5 533 2 6 - 3 5 0 523 0 1 - 3 2 5 512 7 6 - 3 0 0 502 5 1 - 2 7 5 492 2 6 - 2 5 0 48分数 等级 公司级别总裁办公室 技术 采购 / 后勤 推销 / 销售 生产 人事 财务 实验室 工程 研究 副总 副总 术经理项目经理 高级项目工程师 技术服务工程师 产品技术工程师 私人助理 助项目工程师 项目助理 秘书 采购 / 后勤经理 后勤经理 贸易经理 采购专员船务文员助理 仓库监督总产品经理 技术服务经理 技术服务专员 (产品经理 (产品经理 (产品经理 (胶 ) 产品专员 (胶 ) 产品专员 (技术销售专员 (生产经理 生产经理 (生产工程师 (胶 ) 生产工程师 (生产工程师 (生产监督 (U/生产监督 (生产监督 (人事经理 人事专员财务经理 电脑系统行政 会计监督 实验室监督 研究经理 (电子工程师 机械工程师 工程经理 实验室经理 化学师 化学师 (總統 32 C R G P o s i t i o n E n g i n e e r i n g H Q H R & A d m i n H Q F i n a n c e r o d u c t i o n P r e s i d e n t s O f f i c eC l a s s B u s i n e s s B u s i n e s i r e c t o r o f E x t e r n a l A f f a i r p e r a t i o n M a n a g e r C h i n a M a r k e t i n g M a n a g e rD e p u t y G r o j e c t M a n a g e e g i o n a l S a l e s M a n a g e R A d m i n M a n a g e rF i n a n c e M a n a g e r ( X ) F i n a n c e M a n a g e r ( Y )S a l e s M a n a g e r T e c h n i c a l M a n a g e rM a r k e t i n g M a n a g e r P R M a n a g e Q O f f i c e A d m i n i s t r a t o r L a b M a n a g e r P r o d u c t i o n M a n a g e r S e n i o r P r o d u c t i o n E n g i n e e D e v e l o p m e n t C o o r d L o c a l O f f i c e A d m i n i s t r a t o rA c c o u n t i n g M a n a g e rA r e a S a l e s M a n a g e r L o g i s t i c s C o o r d i n a t o r T r a i n e rT e c h M a i n t E n g i n e e r L o g i s t i c s M a n a g e rW a s t e S u p e r v i s o r P r o d u c t E n g i n e e p e c i a l i s t H R A c c o u n t i n g S u p e r v i s o r P r o d u c t i o n M a n a g e r P r o d u c t M a n a g e r S p e c i a l i s t T r a i n i n g S p e c i a l i s t H R L a b S u p e r v i s o u p e r v i s o r I T S u p p o r t e r S a l e s R e p r e s e n t a t i v e S e n i o r S a l e s R e p r e s e n t a t i v eS p e c i a l i s t Q A / Q C S p e c i a l i s t M e d i c a l S p e c i a l i s t S a f e t yF i n a n c e C o n t r o l S u p e r v i s o rT e c h n i c a l R e p r e s e n t a t i v e S e r v i c e S u p e r v i s o r N o v o G r o S u p e r v i s o r S p e c i a l i s t L o g i s t i c (1) 1) 33 职位矩阵 (2) 2) C R G P o s i t i o n E n g i n e e r i n g H Q H R & A d m i n H Q F i n a n c e A B C r o d u c t i o n P r e s i d e n t s O f f i c eC l a s s B u s i n e s s B u s i n e s sM a i n t e n a n c e E n g i n e e r S p e c i a l i s t P u r c h a s e r S p e c i a l i s t P l a n n i n s s i s t a n t t o D i r e c t o M a n a g e r P r o d u c t i o n T e a m L e a d e rL a b C h e m i s t S p e c i a l i s t I T M a i n tS a l e s R e p r e s e n t a t i v e S p e c i a l i s t S A T T M a i n t S p e c i a l i s t E l e c M a i n tS p e c i a l I n s t r u m M a i n t E n g i n e e r M a i n t A s s i s t E n g i n e e r P r o d u c t i o M s S e c r e t a r y H R A d m i n A s s i s t a n t A c c o u n t a n tM a r k e t i n g A s s i s t a n t G M s S e c r e t a r s S e c r e t a r y S p e c i a l i s t D o c M a i n t S p e c i a l i s t M a i n e c r e t a r y S e c r e t a r y S e c r e t a r y / C a s h i e r S e c r e t a r yC u s t o m e r S e r v i c e A s s i s t a n tS e c r e t a r y L a b C h e m i s t S e c r e t a r yT e c h n i c a l I n t e r p r e t e r L a b A s s i s t a n t S p e c i a l I n v e n t o r y M a i n t S p e c i a l i s t U t i l i t i e r o j e c t S e c r e t a r yS a l e s A s s i s t a n t A c c o u n t a n e c e p t i o n i s t R e c e p t i o n i s t B o o k k e e p i n g A s s i s t a n tO p e r a t o r D r i v e rR e c e p t i o n i s t L a b A s s i s t a n r i v e r O p e r a t o r ( S h e n y a n g ) S k i l l e d O p e r a t o f f i c e A s s i s t a n t O f f i c e A s s i s t a n l e a n e 为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库 4. 5 提升 升需以技能决定 ,非因绩效而已 is on on 得的奖赏 挑战 风险 理想国 290 220 130 170 100 V I I 公司等级 6 作为一个解决职位名称问题的参考 5. A 7 L 8 作为一个市场的职位价值比较方法 6. s 9 实施职位评估 A to 靠 ,全球性和容易使用的系统 理层的支持 评估委员会 培训 位说明 to be 位评估名单 上而下 No 人不可评估自己的职位 体平衡 40 实施职位评估 A to 靠 ,全球性和容易使用的系统 理层的支持 评估委员会 培训 位说明 to be 位评估名单 上而下 No 人不可评估自己的职位 体平衡 41 岗位要素举例 产出 对企业影响 决策之影响 投入 知识 培训及工作经验 职业技能 人际交往能力 过程 管理复杂度 工作活动影响 人际关系 内部 外部 工作环境 资源支配能力 (人财物 ) 独立决策能力 工作压力，脑力要求 42 岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能 因素 2 = 沟通技能 组织对岗位行为的限制 因素 3 = 解决问题能力 因素 4 = 创新能力 岗位工作业绩对企业影响 因素 5 = 计划组织能力 因素 6 = 对企业影响 投入 : 限制 : 产出 : = 岗位价值 43 因素一 ：职业技能 得 分 等 级 要 点 描 述 + = - 1 大 学 本 科 以 下 ； 不 需 要 专 业 性 很 强 的 经 验 ， 操 作 简 单 ， 掌 握 完 成 日 常 程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。 2 大学本科以下； 1 - 2 年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解 决 常 规 问 题 ； 工 作 主 要 是 操 作 性 的 。 例 如 ： 会 计 、 业 务 员 、 初 级 专 业人员。 3 大 学 本 科 或 本 科 以 上 ； 3 - 4 年 相 关 工 作 经 验 ， 具 有 中 等 的 专 业 经 验 或 小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。 4 大学本科或本科以上； 5 年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。 5 大学本科或本科以上； 8 年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。 6 大 学 本 科 或 本 科 以 上 ； 具 有 企 业 全 局 管 理 经 验 和 企 业 战 略 决 策 经 验 的 高级资深管理专家。 44 因素二 ：沟通技能 得 分 等 级 要 点 描 述 + = - 1 传递，包括接收指示，汇报结果等。 2 交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。 3 一 般 协 调 ， 使 他 人 理 解 ， 如 协 调 部 门 或 小 组 员 工 关 系 ， 日 常 外 部 关 系 维护 与 协 调 ， 固 定 格 式 合 同 或 简 单 合 同 条 款 的 商 谈 ， 以 及 简 单 的 纠 纷 的 调解等。 4 复 杂 协 调 和 解 说 ， 影 响 他 人 的 行 为 和 观 点 ， 如 ： 矛 盾 调 解 、 合 同 变 更 方案构想的解说等。 5 说 服 他 人 接 受 某 个 决 策 、 建 议 或 方 案 ， 如 ： 重 大 项 目 合 同 等 的 谈 判 、 推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 6 影 响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。 45 质 量 责 任 评 级 标 准 对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位 9 对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位 8 对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位 7 对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位 6 对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位 5 对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位 4 对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位 3 对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位 2 对最终产品质量有很大的直接责任的岗位 1 评 级 依 据 等级 46 品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准 无产品 9 有产品，但无质量要求 8 单一产品，质量要求不严格 7 单一产品，质量有一定要求 6 产品品种规格少于 10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格 5 产品品种规格少于 10种，质量有一定要求 4 产品品种规格达 10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于 10种但质量要求严格 3 产品品种规格达 10种或以上，质量有一定