龙湖级别划分详细说明

龙龙湖湖通通用用素素质质能能力力（人人员员招招聘聘、评评价价、任任用用、发发展展中中的的应应用用） 管管理理自自己己管管理理任任务务管管理理他他人人 自适应力学习创新能力系统性分析及解决问题影响能力 尽职敬业学习适应能力结果导向及创造性执行沟通讨论能力 客户导向 基基层层、中中层层、高高层层、员员工工的的通通用用素素质质能能力力要要求求 高层人员“有企业家精神的职业经理人” 1、点燃自己2、设立方向 3、点燃他人4、夺取胜利 中层人员“职业经理” 1、自身适应能力2、系统性分析及解决问题 4、发展他人5、团队管理 基层人员“操心员工” 1、尽职敬业2、结果导向及创造性执行 4、团队协作5、沟通讨论能力 团队管理发展他人 团队协作 3、学习创新能力 6、影响能力 3、客户导向 6、学习适应能力 龙龙湖湖通通用用素素质质能能力力（人人员员招招聘聘、评评价价、任任用用、发发展展中中的的应应用用） 管管理理他他人人 影响能力 沟通讨论能力 基基层层、中中层层、高高层层、员员工工的的通通用用素素质质能能力力要要求求 2、设立方向 4、夺取胜利 2、系统性分析及解决问题 5、团队管理 2、结果导向及创造性执行 5、沟通讨论能力 龙龙湖湖集集团团职职位位晋晋升升通通用用能能力力要要求求 管管理理任任务务：方方向向设设立立及及专专业业决决策策能能力力管管理理他他人人：人人员员、组组织织及及文文化化管管理理能能力力 9 9级级 对方向设立承担90%以上的责任（与董事会协作以达到100%的责任）；集团战略的 首要制定者；在2个以上业务或管理领域具有全国同行的公认的竞争优势。 能培养6到7/8；能从外部吸引7/8级优秀人才；能确定关键的变革方向 7 7、8 8级级 对方想设立承担75%以上的责任；已经“串成串儿”，正在成为“一个腕儿”；所 辖地区公司（或集团职能）的策略制订者；所辖地区公司至少具有当地同行业竞 争优势；所辖职能是集团竞争力的重要载体；集团战略的参与制定者；若是地区 公司总经理，要有能力管理一个能同事运作3-4个项目的地区公司，并能顺畅处理 好政府、媒体、银行等外部关系。 能培养5到6；能从外部吸引6、5级的优秀人才；稳定可靠的文化管理者；能推动 集团或整个地区公司层面的复杂变革；能创建一个新的集团层面的组织体系；能 妥善处理与集团CEO的在工作中的矛盾分歧。 6 6级级 对方向设立承担2/3以上的责任，能自主设立工作方向、原则；弄懂了“一块儿” ，正在“串成串儿”；若是职能6级，已经达到了师傅级黑带水平；有多业态、多 项目的决策能力；有跨职能视角即总经理视角；有地区公司（或集团职能）外部 竞争力视角；有突出的方法论能力（在集团总部做职能工作的6级人员更要是方法 论高手），善于将从经验中总结出来的规律上升为组织意志、习惯、能力；是关 键业务突破的领导者；是地区公司（或集团职能）战略的参与制订者；所辖工作 领域的策略制订者；能让所辖组织干得高绩效且轻松；若是地区公司总经理或独 立的项目总经理，要有能力管控项目的总体目标、定位、节奏、且能顺利管控项 目运营相关的外部关系。 能培养4到5；能从外部吸引5、4级的优秀人员；能吸引及培养优秀的乙方资源及 人员；大部分人要管理管理者；稳定可靠的组织管理者；变革的提出者及推动者 ；优秀的6级人员能推动集团层面的管理改进及变革；集团总部的6级人员应该在 整个集团内具有明显的影响力，且能与集团CEO直接对接工作；地区公司6级能与 集团 CEO直接对话。 5 5级级 对方向设立承担50%以上的责任（能在方向、原则指导下独立工作）；弄懂了“一 面儿”，能在项目的一个职能领域（工程、营销、研发、成本）独挡一面（达到 黑带水平）；有全项目视角及跨项目视角，并因此能判断项目关键细节；关键业 务突破的实现者；能在实践中总结出一些方法论（流程、工具、多快好省的窍门 等）；在集团总部工作的人员在方法论上要求更高一些，要能够引进、总结、提 炼、推行集团范围内制度、流程、指引等；能自觉与战略链接。 能培养3到4；稳定可靠的人员管理者，能发展、 任用不同风格的人；能管理棘手的乙方自愿及人员；能与不同风格的上级有效合 作；善于将领导当做资源用；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司及 地区公司的协作。 4 4级级 对方向设立承担1/3以上的责任（能在目标指导下独立工作，稳定可靠的创造性执 行者，经常出亮点）；能将所辖职能的主要交付品分解为可操作的行动；弄懂了 “一片儿”，对几个人物及工作包能自主决策及实施，达到了绿带水平；在本职 能领域内有跨模块视角（如跨土建、机电模块儿）；对于专业技术上不纯熟的人 物及工作包能够敏感意识到关键细节，遇有重大问题及时举手；理解公司战略中 不同条目之间的内在关系。 能带人干活，能凝聚小团队；能培养2到3；地产的4级员工正在成为稳定的人员管 理者；能有效管理一方资源及人员；有将领导当资源的意识及基本能力；可能尚 不能与“问题上级”有效合作；物业公司4级员工不仅要是稳定的人员管理者，还 要有能力管理一个人数众多的、相对独立的大组织。 3 3级级 对方向设立承担20%以上的责任（对于校工作包能够独立制定工作计划及实施计划 ，对于中等的工作包能在计划及专业指导下工作，达到了黄带水平）；遇到问题 善于求助和找资源；仕官生要在6个月内适应职业化的工作氛围，用不超过12个月 成为某几个小工作包的稳定可靠的创造性执行者；3级的行政类人员已经是稳定可 靠的创造性执行者；能了解、叙述战略。 不仅能与公司内不同职能的人员顺畅合作，还能与乙方及其它外部资源人员有效 合作；对物业公司的3级人员要有能力管理一个大部门，且能培养1到2. 2 2级级 对方向设立承担20%的责任（大部分S、1、2级员工承担的是行政类职责，是稳 定可靠的执行者）；S、1、2级员工要能知晓战略。 能与工作相关的、不同风格的同事有效协作。物业公司大部分2级人员要有能力管 理一个团队。 1 1级级 能与工作相关的同事有效协作。物业公司1级人员要有能力带领一组人工作。 S S级级 能与工作相关的同事融洽相处 管管理理自自己己：态态度度及及自自我我要要求求 有承担“无限责任”的心态；核心要求是事业心，以最小化“代理问题”；能在 员工面前代表整个公司；所有人都参与股份计划。 无功就是过；责任心+上进心要向事业心转化，以最小化“搭便车”问题并规避“ 代理问题”；人员管理者向组织管理者转化；管理者向领导者转化；绝大部分人 都参与股权计划。 出问题时没有借口；上进心是核心要求，以规避“搭便车”问题；大部分人员都 参与股权计划。 从有借口向没有借口过度；从个人贡献者向管理者或“模块黑带”过度；操心+上 进心是核心要求；部分员工会参与股权计划。 操心+上进心；善于举手提问；对仕官生有比对其它人更高的上进心的要求、学习 能力要求、学习能力要求以及地域灵活性要求；个别员工会参与股权计划。 操心是核心要求；如果个人出现绩效问题，首先要考察工作期望是否清晰，其上 级有无提供基本的知道。对S、1、2级员工没有地域灵活性的期望。 龙龙湖湖集集团团职职位位晋晋升升通通用用能能力力要要求求 管管理理他他人人：人人员员、组组织织及及文文化化管管理理能能力力 能培养6到7/8；能从外部吸引7/8级优秀人才；能确定关键的变革方向 能培养5到6；能从外部吸引6、5级的优秀人才；稳定可靠的文化管理者；能推动 集团或整个地区公司层面的复杂变革；能创建一个新的集团层面的组织体系；能 妥善处理与集团CEO的在工作中的矛盾分歧。 能培养4到5；能从外部吸引5、4级的优秀人员；能吸引及培养优秀的乙方资源及 人员；大部分人要管理管理者；稳定可靠的组织管理者；变革的提出者及推动者 ；优秀的6级人员能推动集团层面的管理改进及变革；集团总部的6级人员应该在 整个集团内具有明显的影响力，且能与集团CEO直接对接工作；地区公司6级能与 集团 CEO直接对话。 能培养3到4；稳定可靠的人员管理者，能发展、 任用不同风格的人；能管理棘手的乙方自愿及人员；能与不同风格的上级有效合 作；善于将领导当做资源用；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司及 地区公司的协作。 能带人干活，能凝聚小团队；能培养2到3；地产的4级员工正在成为稳定的人员管 理者；能有效管理一方资源及人员；有将领导当资源的意识及基本能力；可能尚 不能与“问题上级”有效合作；物业公司4级员工不仅要是稳定的人员管理者，还 要有能力管理一个人数众多的、相对独立的大组织。 不仅能与公司内不同职能的人员顺畅合作，还能与乙方及其它外部资源人员有效 合作；对物业公司的3级人员要有能力管理一个大部门，且能培养1到2. 能与工作相关的、不同风格的同事有效协作。物业公司大部分2级人员要有能力管 理一个团队。 能与工作相关的同事有效协作。物业公司1级人员要有能力带领一组人工作。 能与工作相关的同事融洽相处 龙龙湖湖集集团团职职位位晋晋升升通通用用能能力力要要求求 管管理理自自己己：态态度度及及自自我我要要求求 有承担“无限责任”的心态；核心要求是事业心，以最小化“代理问题”；能在 员工面前代表整个公司；所有人都参与股份计划。 无功就是过；责任心+上进心要向事业心转化，以最小化“搭便车”问题并规避“ 代理问题”；人员管理者向组织管理者转化；管理者向领导者转化；绝大部分人 都参与股权计划。 出问题时没有借口；上进心是核心要求，以规避“搭便车”问题；大部分人员