战略性人力资源管理绩效管理PPT课件

,战略性人力资源管理&绩效管理,第一单元：战略性人力资源管理,课程进程,第二单元：赢在绩效,值得思考的问题,彼得.德鲁克(PeterF.Drucker),Dotherightthing！(做正确的事情）Dothethingright！（正确地做事情）,彼得.德鲁克：,企业经营管理最可怕的是什么：,路,机会选择,生意人,企业家,企业家与生意人的区别,什么是组织能力,组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。组织能力建立的三个标志：,咨询客户案例,问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的,解决方案：1、提升每个业务员的产出2、三定原则（定区域、定目标、定人员）3、,企业成功,X,=员工能力*员工思维模式*员工治理方式,组织能力,组织能力模型图,员工治理方式,员工能力,员工思维模式,要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？,要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？,要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？,三大支柱之间匹配不当的结果,战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与集团的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力,支持集团企业战略目标的实现。,什么是战略人力资源管理,人力资源管理系统,组织能力的建立,人力资源管理的关键：人岗匹配,确定人员的能力素质水平,确定岗位对能力素质的需求,企业战略,招聘培训,职位(position),绩效(Performance),薪酬(payment),人力资源管理的3P,职责决定职位的绩效指标（KPI）,职位价值评估决定职位的等级,等级决定薪酬,绩效考核结果影响到奖金,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量标准的作业流程与发展眼光但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门,关注于投入与产出关系个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特征,过程,研讨：如何提升人力资本效率？,人力资源部的挑战：1、老板希望人力成本相对低！2、员工希望人均收入相对高！,人力资源管理的成功要素,一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的配合与参与。,某食品集团的案例,1、背景：某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。2、战略目标：在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。3、结果：但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。4、问题1）战略没能实现的原因？2、该企业应该怎么做才能取得相应的经营人才？,08年目标：营业收入5亿（比07年增加60）,策略分析,资源支持,举例,前瞻的人力规划,年度人力规划的表现方式举例,人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。,人力资源规划的概念,企业战略业务拓展新产品引进新市场进入销售/市场推广策略业绩目标,年度业务和战略规划流程,组织结构人员数量人员素质,年度人力资源规划流程,在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员,业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业预期的人员流动率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量生产技术条件或管理方法的变化企业财务能力对人力需求的约束举例：XX制造厂的人力规划,人力规划方法变量分析法,人力资源规划的限制,任何人力供需的预测都不会很精确如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次一个不精确的预测比没有预测好一个有瑕疵的计划比没有计划好,人才战略的内涵,1、明确企业的人才定位2、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺3、需要多少人4、通过什么方式获取这些人5、制定行动计划6、计划执行实施,人才取得的二种方式,1、招聘2、培训（招聘入门者，内部培训）,获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整,外招,内培,广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变技能具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场，个人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不十分重要,特点优点缺点和局限性适用情况,招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力以发展和晋升的机会激励和保留人才保持公司的业绩、质量和文化的水平内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低快速转变较困难招聘和吸收有经验的人才的能力下降预期终身雇用制可能导致职业道德下降只有员工拥有独特的技能和知识优势竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要团体凝聚力和协调,争取人才,成功招聘的关键所在：,完善的招聘体系,职能别培训市场、网络、人力、企划行政、财务等,上岗前培训新进人员训练新任人员训练,阶层别培训经理级、主管级职员级,其它专题研究会学校进修教育第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,企业培训体系,人才培养的其他有效方式,读书会行动学习法案例研讨会历练(工作授权),猴子管理案例,有一天，某公司陈总的下属李辉在公司办公室的走廊与他不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈总，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？”此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉将问题向陈总汇报了一番。尽管陈总有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈总非常认真地听着几分钟后，陈总看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”陈总赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。,案例研讨,讨论,1、陈总的行为会带来哪些不良结果？2、你认为陈总应该如何处理李辉的问题？,第一单元：战略性人力资源管理,课程进程,第二单元：赢在绩效,这个车队我怎么管？,1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的!2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！,管理提示：,KPI是什么,通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI就是工作的（）、（）、（）、（）,1、员工每月写总结,2、上交主管打分，并自评（8020）,3、计算分数,4、计算绩效工资,某公司的绩效考核流程,彼得.德鲁克的问题,是先有工作还是先有目标？,1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理实践中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,目标管理的起源,工作十字架（绩效考核）方法论,前,中,后,某公司大客户主任绩效考核表（例）,SAMPLE,考核周期：2007年第一季度,考核对象：*,目标体系与绩效体系,公司,部门,部门,部门,员工,员工,员工,KPI的来源,A/经营类KPI分解步骤,1、建立企业级KPI2、根据组织功能进行指标分解3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标,KPI：企业级关键业绩指标体系,KPI分解矩阵,上级的指标,下级单位,企业KPI分解之一：从公司到部门,KPI指标,相关指标,部门,C部门的KPI,企业KPI分解之二：从部门到岗位,KPI指标,相关指标,岗位,C部门的KPI,C岗位的KPI,B/职能类KPI分析：职责分析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,人力资源部招聘主管职责分析表,出纳岗位职责分析表,绩效管理,？,=,绩效考核,绩效管理方法论,结果,前,中,后,目标,确保绩效最大化,绩效=能力意愿环境,高,能,力,低意愿高,绩效矩阵,绩效管理案例分析A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？”A：“我只是有这种感觉罢了”B：“他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：“什么建议？”B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：“为什么办不到呢？”A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。”B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”,哈佛案例,案例研讨,大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：“C，我能跟你谈几分钟吗？”C：“当然好，请坐。”B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。”C：“不错，确有这么回事。”B：“您能不能告诉我原因呢？”C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B：“可不可以说得具体些？”C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。”B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：1）A与C分别要承担多少责任（共100）？2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？3）A的问题在哪里？C的问题在哪里？,PDCA管理循环与绩效管理,PLAN(计划)：目标计划与方法计划DO（执行）：教育训练与工作执行CHECK（检查）：过程检查与结果考核ACTION（改善）：改善与标准化,公司战略,7绩效考核,8面谈改善,1目标2策略3计划,4辅导5执行6过程控制,绩效计划,绩效过程,绩效考核,绩效面谈,1,4,2,3,壹,贰,叁,肆,绩效管理流程总图,以绩效为导向的激励机制,设定KPI考核目标,考核奖惩制度,工作实施,绩效考核与绩效面谈,设计以绩效为导向的激励机制,1、绩效奖金怎么分配？怎么发放？2、薪资如何调整？2、工作能力如何提升？3、职业生涯如何规划？4、如何淘汰？5、。,标准工资的拆分,把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的）标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资,举例：标准工资为5000元，基本工资（固定）占60，绩效工资（浮动）40基本工资为3000元，标准绩效工资为2000元,员工绩效工资的计算公式,绩效工资标准绩效工资个人绩效系数企业绩效系数,方案一：,举例：20001.2（个人）1.1(企业)=2640,绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系数）2,方案二：,举例：20001.2（个人）1.1(企业)2=2300,绩效系数的确定,企业绩效系数的确定个人绩效系数的确定,1、营业额2、利润3、产量4、产值5、。,1分数换算法2排名法,绩效分数换算法举例,设定