3P人力资源管理理论与实践.ppt

,目录引言人力资源3P介绍第一部分岗位管理第二部分绩效管理第三部分薪酬管理,现实逼着我们必须不断去变,过去,现在,竞争程度：,温和的,激烈的,变化速度和频率：,缓慢的,快速的,客户的要求：,软弱的,高要求的,企业关注的重点：,以自己的方便,来经营业务,为客户的方便,来经营业务,客户要求：快速、正确、质优、价廉、方便,无论是体制改革、还是机制创新，人力资源是绕不过去的一大关,郭士纳上任之初所做的几件事情当中，有三件涉及到人的问题：打造管理团队机构再造薪酬体制改革,谁创造了价值？在哪些方面创造价值？,谁创造的价值大？谁创造的价值小？,如何依据创造价值的大小进行分配？,绩效管理（Performancemanagement),岗位管理（Positionmanagement）,薪酬管理（Paymentmanagement),价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,价值链理论,文化：牵引机制,人才队伍是价值源,人力资源的价值链管理是形成价值体系（企业文化的内涵）的根本手段。,要做好人力资源管理，首先要抓住一根主线,第一部分岗位管理,岗位管理的前提是岗位设置，岗位设置的前提是组织设计,组织策略,管控模式,总部职责,分公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总公司,分公司,分公司,营销,研发,采购,业务员,售后服务员,销售文员,组织设计,岗位设置,岗位设置以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设置,组织设计和岗位设置的关系：,一、部门设置,精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,责权利对等原则公司每一管理层次、部门、职位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象,以战略目标为核心的组织设计（包括部门设置和岗位设置）,1、部门设置（岗位设置）需讲究几大原则：,产品研发部,总经理,综合商务部,地市支撑中心,直销部,销售支持部,负责协调和综合处理公司行政事务、人力资源、财务管理、法律事务、党群工会、企业文化建设、设备采购等,负责渠道拓展和支持，维护客户关系，引导挖掘客户需求，完成公司销售目标。,负责行业规划、市场策略制定、产品支撑，项目管理等工作。,负责设计公司产品整体技术架构,完成自有核心产品的研发；为营销部门提供自有和代理产品的技术支持和项目管理；同时负责公司内部IT支撑体系和技术培训工作。,负责对各本地网集成分部的管理及本地网渠道拓展和支持，协助本地网分公司完成公司下达的销售目标，,2、部门设置案例：系统集成公司7月份以前的部门设置,一、部门设置,产品拓展部,营销中心,总经理,综合管理部,地市支撑中心,商务渠道部,项目管理部,2、部门设置案例：系统集成公司调整后的部门设置,综合商务部更名为综合管理部，将商务渠道建设、管理职能划出,主要负责商务渠道的建设、管理及商务采购活动,原直销部更名为营销中心,地市支撑中心保持不变，但将产品的市场推广职能进行了明确,将原销售支持部项目管理职能及原直销部售前、售中支持职能划入，实现对项目售前、售中、售后的统一管理,产品研发部更名为产品拓展部，在原产品研发部的产品研发职能上将原销售支持部产品策划、包装职能划入，整合产品的归口管理部门,一、部门设置,二、部门职责梳理,在部门职能定位的基础上，要对部门职责进行明确，防止职责重叠或空白，减少扯皮,举例：商务渠道部负责商务渠道的建设、管理及商务采购活动1、宣传、贯彻、执行国家及本地区有关政府采购的法律、法规和方针、政策等；负责公司采购有关规则和制度的拟定工作；2、根据省公司授权，做好本地区通信设备、器材、终端、软件、服务等的采购工作,公司业务和采购并行。3、按照相关规定和程序，负责实施招标、谈判、询价等采购活动和合同签订事宜；4、按照合同要求督促供货商按时到货，做好到货检查和签收工作;5、负责“公司采购供应商库”的建立和管理；6、负责“公司采购市场信息库”的建立和利用；7、负责公司采购工作资料的整理、归档工作；8、负责公司采购业务统计、整理、分析，编报；9、负责本部门员工二级绩效考核；10、完成领导交办的其他工作。,1、职责是要明确该部门所做的事情，是区别于其他部门的界线，而不是口号或纯粹的要求；2、明确了采购职能，但是关于商品代理、渠道开发部分没有明确，职责有遗漏；3、没有明确各部门的权利（有责无权，无法开展工作；有权无责，就会乱用权利）,梳理后的部门职责,部门职责梳理的方法,二、部门职责梳理,部门职责权限梳理培训（3号下午讲解）,举例1：项目管理部,将岗位与能力等级混淆从表中可以看出，一级项目经理与二级项目经理职责相同,三、岗位设置,首先对“岗位”要理解，然后才能进行岗位设置,举例2：综合管理部,1、岗位名称不对；（准确的岗位名称应会合“限定词+名词”格式）2、用助理、主办、主管、高级主管区分岗位层级，容易让人产生误解，误以为主管有管理职能；,术语,定义,职位（岗位）,职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁；在某种程度等同于岗位。,职称,反映任职者某一具体方面技术/技能水平的等级标准。,职种（或职位类别）,承担的职责或职责相同或相似，但知识与技能水平要求不同的岗位集合,职务承担某种工作的人被赋予的头衔；岗位是对工作任务而言，职务是对人而言的。,与岗位相关术语的概念,在设置岗位时需要考虑的主要方面,主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?在各个具体工作之间如何分配时间的？能力要求:做该岗位工作的人员应具备何种条件?汇报关系：该岗位向谁汇报？该岗位的同级是谁？下级是谁？与其他同事的业务权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?管理幅度：如果是管理岗位，需要考虑管理幅度，一般来说，高层管理岗位管理幅度在57人；中层管理岗位管理幅度在68人；基层管理岗位管理幅度在810人；此数据作为参考，可根据实际情况稍做调整。,系统集成公司岗位设置案例分析,营销中心岗位设置前后对照,营销中心总监,政府客户部经理,企业客户部经理,客户经理,商务助理,客户经理,商务助理,互动：项目管理部岗位设置前后对照,项目管理部人事档案,系统集成公司岗位设置案例分析分组讨论,四、岗位分析,岗位说明书案例请指出该份说明书的不足之处分组讨论,工作职责,基础信息,入职条件,岗位名称、岗位编号岗位类别、岗位隶属关系等,基本素质业务知识、技能与经验,工作领域、主要工作职责及目的工作权限、工作依据,岗位说明书,业务流程,工作分析,部门职责,一份岗位说明书，至少包含以下信息，指导意义才会更强,项目管理总监岗位说明书,岗位分析的方法,岗位分析培训（3号下午讲解）,专卖管理办公室岗位设置现状,内管组组长,综合组组长,市场监督组组长,稽查中队长,内管员,稽查员,市场监督员,综合管理员,专卖办公室主任,专卖办副主任兼稽查大队副大队长,专卖管理办公室岗位设置,现状及主要问题,1人,1人,0人,1人,1人,1人,1人,3人,8人,1、专卖办副主任任职者本人说不清楚与主任的职责划分；2、管理人员6个，非管理人员11个，管理幅度过窄；3、内管组组长与内管员区分不出管理与被管理的职能；,兼,：,岗位设置建议阳东县烟草局专卖管理办公室,专卖办公室主任,办证员,内部专卖监督员,专卖办副主任,稽查一中队队长1人,稽查员3人,1、专卖办公室设主任1名，副主任一名，主任兼内管办公室主任、稽查大队队长，主持专卖办、“内管”办公室、专卖稽查支队的全面工作，副主任分管稽查中队；2、核心职责：综合管理员，负责本部门的绩效考核，文书处理，后勤服务等，为部门运作提供综合服务；办证员，负责办理烟草专卖零售许可证和准运证；内部专卖监督员，负责内部专卖管理监督；办案员。负责案件审理、执法证件管理以及罚没款物管理；法制员，负责法制宣传和教育培训；稽查中队长，组织监督辖区卷烟市场，查处卷烟违法违规经营行为，开展卷烟打假、打私和市场清理整顿工作；稽查员，负责辖区卷烟市场监管，查处卷烟违法违规经营行为，开展辖区卷烟打假、打私和市场清理整顿工作。3、机关编制9人，一线人员以90户零售户设1名稽查员。各职位具体的职责见岗位说明书（优化版）,2人,1人,1人,1人,稽查二中队队长1人,稽查三中队队长1人,稽查员3人,稽查员3人,办案员,2人,综合管理员,1人,法制员,1人,返回,（原）人力资源部职位体系,现状及主要问题,目前基本处在人事管理阶段，核心职能不突出，如绩效管理与薪酬管理、人力资源规划、员工关系管理等，目前把相当的精力放在人员招聘上；人事课现有人数是4人，在人员数量配备上，作为一个具有近1000人（准确的讲应该包含福建工厂，总共是1300多人）的公司来说，根据行业经验，配备上不足，而且缺少专业的人力资源人员；如果建立较为系统的绩效管理与薪酬系统时，需要适当增加专业人员；没有做过HR规划，前瞻性不够，人力资源管理远远滞后于企业的发展，不能有效的为企业发展提供人力资源支持；人力资源管理和行政后勤管理合在一起，容易分散人力资源部负责人的精力。,现状分析人力资源部,厂长,人力资源部经理,薪酬保险文员,人事课课长1人,行政采购组长,清洁班长,清洁员,前台文员,福利文员,招聘培训文员,总务文员,维修班长,电工班长,厨师长,采购员,厨师,厨工,司机,保安队长,保安员,电焊工,电工,调整说明人力资源部,（新）人力资源部职位体系,设计思路,人力资源部经理,招聘专员,培训专员,薪酬考核专员,人事文员,人力行政主管,福建工厂,将人力资源部提升总经理直管，原因是人力资源部负责全公司的人力资源管理，而不是只为生产中心服务。提升后的几大转变：角色转变：人力资源部由行政后勤机构转变为专业化、咨询式机构，为公司战略发展提供人力资源支持；职能提升：提升人力资源管理职能，除了招聘职能外，目前急需强化突出人力资源规划、培训管理、绩效管理、薪酬管理；未来需要实现的职能有员工职业生涯规划、任职资格管理、后备人才培养等。统一政策：人力资源部负责制定统一的人力资源管理政策，指导、监督在福建工厂的实施（通过流程和权限划分监控）。对福建工厂主管级以上人员的招聘、选拔、培养具有建议权、审核权、审计权。,总经理,调整说明行政部,（新）行政部职位体系,设计思路,行政部经理,保安队长,后勤专员,总务文员,前台文员,将行政部提升总经理直管，主要职能有：行政事务管理：负责办公用品采购与管理、办公设备采购与维护、员工纪律、环境公共部分的5S管理等；车辆管理：车辆的调度、车辆的维修等；食堂管理：菜谱安排、食堂卫生、就餐纪律等；物业管理：物业的维修、水电供应、绿化等；宿舍管理：宿舍安排、宿舍卫生、宿舍纪律等；外勤公关：与派出所、村委等政府行政部门的关系维护等。,保安,清洁班班长,司机,总经理,清洁工,电焊工,电工,维修班班长,厨师长,厨师,厨工,行政采购员,返回,第二部分绩效管理,理解1：测评组织成员的业绩理解2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求理解3：识别员工的能力与优劣状况理解4：提升能力理解5：提升业绩理解6：改进工作理解7：目标管理理解8：计划管理理解9：为分配提供依据,互动：每个小组派代表提出看法,绩效考核的功能或目的到底是什么？,现有的绩效考核做得如何呢？,互动：每个小组派代表提出看法,1、将收入指标直接下达至商务助理不合适，因为该岗位无法控制；2、主要职责里前两项指标不好衡量，凭主观判断；3、“各部门满意率”指标本身没有问题，但操作较复杂，用来衡量个人业绩不太合适；4、硬性将学习与成长维度落在每个岗位头上有点牵强，个人培训时长与业绩无直接关系。,要做好绩效考核，首先是要解决考什么的问题,系统集成在KPI设计过程中存在的问题举例1：综合商务部商务助理,产品研发部年度预算目标值,产品研发部年度绩效考核指标体系单位：万元,1、财务指标的权重过大，占70%，容易导致部门忽视非财务指标；2、全省业务收入直接考产品研发部不合理，因为产品研发部不能控制项目销售，应该考“产品销售目标达成率”；3、资金到帐率该部门控制不了；4、所设的指标中，有些关键点没有考虑到，比如产品开发周期、新产品开发数量等,互动：派代表上台点评系统集成在KPI设计过程中存在的问题举例2：产品研发部,产品拓展部KPI,少而精：1）20/80原理2）什么都想考，最后什么都考不好层层分解：1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略2）从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来良好平衡：1）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）2）财务与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率）3）短期与长期平衡（净利润增长率与信息系统建设计划完成率）可控制：1）在职责范围、权限内可以控制的,在设计KRA/KPI时，需讲究的四条原则,公司级KPI分解表,系统集成公司级KPI,KPI设计方法（4号上午讲解）,绩效考核趋于事后评价，会有几个弊端1、缺乏过程指导，时间过去了，机会就错过了2、缺乏数据积累，考核时拍脑袋3、秋后算帐，容易激发矛盾4、业绩提升慢5、能力提升慢,考核只能使绩效提升10%，管理才能使绩效改进90%,要做好绩效考核，其次是要解决考核模式的问题,久而久之，员工反绩效考核,绩效管理模式,互动：需不需要做计划？,工作计划案例(旧版),销售部季度工作计划(新模式),依据KPI编写工作计划方法讲解（4号上午讲解）,如何做计划？,为什么要进行绩效辅导？,确保员工一开始就能把工作做正确，省去大量事后解决问题的时间；协调、调配有关资源，帮助员工达成考核期初设定的目标；了解和监控目标实现的进程；帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工不良行为与目标的偏离，并对绩效目标进行跟踪与修改；确保员工的工作结果符合公司的利益和客户的期望。,（一）绩效考核类别,1、360度考核：从多个视角对员工进行评价，包括上级、下级、同事、客户、供应商等等,（一）绩效考核类别（续）,2、层级考核：直接上级对下级的工作进行评价,操作方式：每个考核期末，员工根据工作计划完成情况编写工作总结，主管根据工作目标或任务完成情况给予评分,见：工作总结考核表,（一）绩效考核类别（续）,3、周边考核：流程的上游、下游岗位人员对其进行评估,操作方式：每个考核期末，直接主管根据流程接口，找35名周边考核人对被考核人进行评价。,见：周边评估表,周边评估成绩权重确定方法：在工作上与别的部门打交道越多，支持别的部门的工作越多，占的权重越高,说明:考核结果=层级考核成绩*80%+周边考核成绩*20%,（一）绩效考核类别（续）,4、职述考核：通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向考核人和考核委员会汇报业绩完成情况，并详细分析。评委提出疑问，述职人解答，无异议后评委对照组织建设评分标准进行评分，直接上级对其KPI完成情况进行评分。（注：直接上级也可作为评委对其组织建设完成情况进行评分）,见：工作总结述职考核表,说明:考核结果=KPI评分*70%+评委平均评分*30%,（二）绩效考核结果,1、考核结果一般分为A、B、C、D四档,（二）绩效考核结果(续),考核结果为差的员工,考核结果为良好的员工,考核结果为优秀的员工,A,B,C,D,2、正常的考核结果应是怎么样的分布？,考核结果为一般的员工,考核结果：从下表可以看出，员工的考核分数比较集中，业绩的优劣区别不大，在某种程度上会影响优秀员工的积极性。,资料来源：2006年第四季度考评结果,3、为什么要进行强制分布？,（二）绩效考核结果(续),返回,三种类型的员工,奉献者投入回报,偷懒者投入回报,这是一个客观的现实,打工者投入=回报,关键在于他们的动态选择,偷懒者投入回报,打工者投入=回报,当现实中雷锋总是吃亏时-,减少投入是唯一的选择,（二）绩效考核结果（续）,4、变通的正态分布结果,（三）绩效诊断,绩效诊断工具箱,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有正确的态度和自信心吗？,有不可控制的外部障碍吗？,使员工认识到自己取得的成绩和优点双方取得对绩效结果的一致性认识找出绩效改进点提出下一步绩效改进计划,假如您的下属给出如下答案：3+4=72*2=46+3=10,结论：大部分人找错误，而不是去发现正确的请关注：肯定正确的重要性,在薪酬模块会重点讲解,（一）HR部门大包大揽，替代工作,必须改变HR管理工作是HR部门的工作HR部门替代部门工作:,替代部门设计KPI替代收集数据替代考核替代反馈,要做好绩效考核，有些经验值得借鉴,结果：,替代不了矛盾与冲突集中到HR部门HR部门忙而乱各部门不认同达不到预期目标成功率极低,（二）把绩效管理当作额外工作,许多管理者并不认为HR管理是其职责认为占用了工作时间认为比过去多了一些事情认为,对策加强培训与宣传，帮助管理人员转变观念；高层带头将绩效管理与日常工作结合起来；,（三）天真地追求“简单”、“不投入额外精力”,要求考核模式要简单，在现在的基础上不需要人力物力的投入完全不要“人为”因素参与立即见成效不要产生冲突矛盾推行过程不要有难度不要经常有变化,对策：树立一种“先僵化，后优化，论持久战”的思想；加强宣传，使大家理解绩效管理是“精细化管理、规范化管理”必经之路；宣传成功的典范，帮助大家树立信心；帮助大家提升业绩和能力，使大家尝到绩效管理的甜头。,（四）缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设,没有历史数据就难以确定KPI目标值与挑战值，难以提供评价业绩的依据抱怨考核有问题，KPI设计不合理不想花气力去进行基础管理推动力不足，公司要求不严使考核的有效性、公平性受到严重影响可能直接葬送绩效考核工作根本原因是对绩效管理的价值、定义、作用没有充分地理解,对策：在日常工作中注意基础数据的积累和采集，逐渐建立基础数据库明确数据收集人；逐步建全量化管理的方法，养成以数据说话的管理风格；加强基础管理工作，提升基础管理水平；,第三部分薪酬管理,薪资满意度调查,一、企业薪酬管理存在的典型问题分析,1、以行政级别定薪，不能体现岗位的相对价值（平均主义的一大体现）；2、在定薪时考虑了能力因素，但是没有掌握科学的方法（将能力等级差别与岗位等级差别相混合）。,一、企业薪酬管理存在的典型问题分析,3、设了名义上的绩效工资，但没有起到奖勤罚懒的作用（实发绩效工资=绩效工资基数绩效得分/100，干好干坏一个样的体现，链接绩效得分PPT）4、想解决工资钢性的问题，但没有科学的方法。5、在解决内部公平性问题上没有找到合适的方法（比如孙惠勇与胡正国同为6D岗，说明两人的岗位等级和能力等级都相同，然而薪酬总额不同，有失公平）,一、企业薪酬管理存在的典型问题分析,还有6、没有清晰的薪酬策略7、薪酬水平与市场脱节8、采用千遍一律薪酬政策，缺乏对核心人才的激励（例：售前支持人员如果在项目洽谈成功后，没有获得相应的回报，其积极性也会受到影响；产品研发人员如果不能分享研发成果带来的经济价值，研发的主动性就会大打折扣，由此会导致研发周期的延长、产品质量降低等等）,薪酬定位与发放是基于职务？还是能力？绩效？工龄？学历？年龄？,二、影响薪酬的相关因素,二、影响薪酬的相关因素,动态薪酬,调节系统,定位系统,绩效状况,绩效工资奖金,能力状况,能力工资,试用状况,转正工资,潜质状况,长期激励,薪酬战略定位,薪酬策略,岗位分析,岗位工资,岗位评估,根据企业薪酬理念设计薪酬结构,福利,工资,长期激励,国家法定,自助激励性福利,年终奖,特别奖励,奖金,岗位工资,绩效工资,工资,决定因素价值、贡献、责任组织短期绩效个人短期绩效任职能力提升,福利,决定因素国家规定对企业的价值个人的业绩,奖金,决定因素员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如，出色完成项目）,决定因素核心、关键人才个人长期绩效企业长