案例培训(普通版)20050621.ppt

1,管理者的管理作用,宝钢分公司炼钢厂刘国强,2,为什么在工作中要有管理者？,可笑的人为失误：把手机、遥控器、眼镜忘到了冰箱里错把遥控器当手机带到公司把出行日期、时间、地点搞错把公司负责人的姓名弄错，向别人介绍。这些都是在日常生活中个人发生的小小失误，其结果对别人造成的影响很小，可以一笑了之,不可笑的人为失误生产事故质量原因造成的重大不幸事件交通事故凶杀、死亡事故盗窃事故这样的事故或事件会引发灾难，造成人员伤亡，给生命财产带来重大损害，使人失去信赖感，这种事一件都不允许发生，它们都是不可笑的失误,3,为什么在工作中要有管理者？,没有更深去考虑（未考虑就操作）我想没有问题（以往未发生错误、学前辈的）工作任务紧急（人手不足、想早完成）心情不愉快（没有上下沟通、与同事不合）下意识动作（没有搞清楚方法、上级催）,4,失误:人生有错人非圣贤,熟能无过金无足赤,人无完人,工作质量目标99.9%,要是把产品看作人的心脏，那么一年中心脏会有近9个小时停止搏动芝加哥国际机场每天会有两次不安全的着陆每8周就会有一个小时的不安全饮用水的供应每年有200,000个错误处方每年有15,000个新生婴儿意外掉落所有杂志每页都会有9个错字,为什么要防止工作中的错误?,5,一个好的防错?,（人员的素质、预防过错的手段）,卫生间,6,广播：没有洗手,一个好的防错?,（人员的素质、预防过错的手段）,7,问题:会议室很冷为什么：因为窗户是开着的为什么：因为曾经太热为什么：温度设定得太高为什么：该温度被设定为冬天的设定值,但现在春天都要过去了为什么：没有人告诉维修部这一点,想当然的原因：窗户开着根本原因：温度是冬天的设定值,系统原因：没有一种系统来通知维修,问题是如何产生的?,8,C,推还是拉?左边还是右边?你是如何知道的?,你如何开这几扇门?,（标准化作业的形成、故障处理的方法）,9,B,A,推还是拉?左边还是右边?你是容易知道的,你如何开这几扇门?,（标准化作业的形成、故障处理的方法）,10,尺寸不足的轴承,如何进行设备改进,11,尺寸不足的轴承,如何进行设备改进,12,改进前:通过降低钻头钻通孔.有时孔还没有钻透就抬起了钻头,造成缺陷.取决于操作员的技能和感觉.到装配时才发觉缺陷,改进后:安装限位开关.如果没有钻透就抬起钻头,蜂鸣器就提醒操作者有缺陷,设备改进的目标,13,改进后:在滑道上安装检测装置,使倒置的工件自动被检出并被移除,改进前:工人不得不盯住过来的部件,把定位不对的部件拿离流水线.但一些放反的部件却经常被忽视,设备改进的目标,14,改进后:在滑道中安装挡块,使未研磨的部件不能通过,改进前:未研磨的部件通过滑道,造成下一个设备异常甚至损坏,设备改进的目标,15,盒子是满的还是空的？,工作过程有问题如何解决？,16,盒子是满的还是空的？,工作过程有问题如何解决？,17,最好在工作中具备量化管理,18,信息,用五官判断,视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉,判断决定,作业标准、手册不完备（含糊不清）,思考（在头脑中思考后决定采取行动）,现场管理者的教育、培训、指导、支援不足,记忆,心、技、体失常,环境,条件,行动,躁声、异味、粉尘、油污、高温、高湿、阴暗,被催促、人手不足、等待、机械故障多等,好的结果,记忆错误判断失误动作失误缺少确认疏忽遗忘偷懒等等,不良结果人为失误,引起人为失误的过程,19,6、人为失误发生的原因内部原因：,一、规定要求不完备,20,二、考虑不足,21,三、技术不足,四、体力不足,五、作业姿势不好,22,外部原因：,一、指示指导不足,二、报告联络信息不完备,23,三、采购品不达标,四、图纸、标准不完备,24,点检定修制在实际工作的应用宝钢从新日铁引进了一套以预防为主的设备维修管理方式，即TPM全员参加的生产维修制度，结合宝钢的实际情况和宝钢“安全、顺行、持续”的生产目标，建立了具有宝钢自己特色的设备维修管理模式点检定修制。,25,TPM：全员生产维修的英文所缩写，是日本引进美国生产维修制，英国设备综合工程学与中国鞍钢宪法中两参一改三结合经验的基础上于1971年正式提出的一种先进的设备管理制度，其含义是：以最高限度提高设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的全面管理体系。它涉及到设备的计划、使用、维修等部门，从领导者到第一线作业者全体参加的、有目的的管理。,26,1、点检定修制定义：所谓点检定修制是一套加以制度化的比较完善的科学管理方法，它的实质就是以预防维修为基础，以点检为核心的全员维修制。简单说它是实现预防维修的一种新体制。,见：宝钢点检管理业务流程,27,开停机记录,故障手顺书,生产方,设备方,委托实施单位,故障异常管理,点检计划编制,执行,点检计划编制,结果记录,异常信息记录及处理,执行,结果记录,点检计划调整,给油、点检标准,倾向管理,点检实绩管理,功能精度缺陷异常记录表,分析评价查询,检修申请,事故报告书,汇总、统计、分析点检履历管理,定年修计划,工事管理,执行结果,工事管理,检修(抢修)申请执行,计划表实施表,计划表实施表,给油、点检标准,配合点检的工事项目,设备诊断,设备基准,宝钢点检管理业务流程,28,2、点检定修制特点：点检定修制的特点，简要概括起来有10个，即：倾向性管理：它是从严格周期修理制度发展为以状态为主的项目修理制度。每个制度虽然也有周期，但仅作参考，主要依据设备状态来确定修理时间和内容。防止过维修和欠维修现象的发生。,29,实施步骤分为：确定项目即选定对象设备（例如：连铸蒸排风机温度、振动）；制订计划倾向检查管理表（见表格）；实施与记录根据数据统计、作出曲线；分析与对策预测更换和修理周期，提出改善方案,30,附图十,31,温度值,根据数据统计、作出曲线,63,62,61,2003年3月8日2003年9月9日2004年3月8日,下限60,日期,上限65,通过曲线来分析预测更换和修理周期或提出改善方案,32,坚持预防为主：其指导思想是以“防”为主,改变以往以修为主的传统思想，因此可以最大限度地减少事故和故障发生。,1）轮换检修法：2001年1-4月份设备故障有所上升，其主要原因是PLC工作站中，电源内部继电器老劣化而导致误动作多次,引起主作业线停机。就此，对主作业线的八台PLC工作站上的电源利用定修时间进行逐步轮换检修，在5月份里取得了明显的效果,设备故障得到了控制，设备至今（2002年12月）处于稳定状态。2）模板化：一些主要的故障处理方法实行“模板化”管理（可视化管理），即把处理故障的具体详细步骤打印好，贴在发生故障的控制电气盘内，使得三班和未处理过该故障的人员也能按“模板化”步骤进行及时地排除故障，大大地缩短了故障的处理时间，也减少了节假日和夜间呼叫点检的次数。,比如：强调状态点检，减少设备故障控制设备劣化势头,33,故障处理模板化,34,建立四大标准：点检定修制建有一套较为完整的维修标准体系（即四大标准），点检就是把设备可能发生劣化和故障的部位，设定若干个点，明确规定出维修管理值（检修标准值），点检周期和点检方法，并指定人员，即实行“五定”管理（定点、定标、定期、定法、定人）的维修标准体系，这是贯彻执行点检定修制的技术基础和依据。,35,附图二,36,维修技术标准（机械）,按设备维修技术管理制度的规定，A、B、C三级设备都要进行编制；设备名称栏填写6位数单项设备名称；21I8912装置名称栏填写分部设备名称；填写该设备的分部设备编号9位数；21I891201画出装置示意图，标出装置中需要点检部位的名称及易损部件名称，在备注栏内要写上部件安装要求；填写易损更换件、修理件或修复件名称；填写易损更换件、修理件或修复件材质；填写易损更换件、修理件或修复件图纸上所标注的主要尺寸、以及该零件和相关连零件之间主要标准装配间隙和该零件的劣化极限允许值；填写易损更换件、修理件或修复件进行点检方法和周期时间；填写易损更换件、修理件或修复件更换周期时间；A、B类设备由地区技术人员编制，设备部有关技术室审核，设备部技术助理批准；C类设备由地区技术人员编制，各部门处、室、技术组负责人审核，各部门处、室负责人批准。,作表要领,37,附图三,38,点检标准表格填写说明,按设备维修技术管理制度规定，A、B、C三级设备都要进行编制；设备名称填写以6位数为编号的单项设备名称，设备编号填写6位数；填写点检项目的顺序号；填写该设备的分部设备编号9位数；填写该部件可能发生的劣化部位，检查部位可以分：a.滑动部分；b.回转部分；c.传动部分；d.与原材料接触部分；e.荷重支撑部分；f.受介质腐蚀部分；g.电气包括绝缘、电机参数精度控制、监测的稳定性等的检查；填写该部件劣化检查项目，如：回转部分的轴承、传动部分的齿轮或齿条、解体检查等；填写该部件劣化检查项目中诊断的十大要素：压力、流量、温度、异音、振动、给油状况、磨损、松弛、裂纹（腐蚀）等；按分工协议的规定，定出专职、运行、生产点检的周期。专职点检周期可先设定一个周期值，以后再逐步修正完善；严格按分工协议区分项目、内容、属性；,作表要领,39,点检标准表格填写说明,制订出该项目、内容在什么状态下点检；区分出该项目、内容的点检方法，若更换可在其他栏内打“”或打“0”；点检标准栏填写定性或定量数据，如无破损属定性，温度75为定量数据；点检标准由专职点检员编制并签名；点检标准由点检作业长审核并签字；,作表要领,40,附图四,41,给油脂标准表格填写说明,序号填写设备名称的顺序号；设备名称填写以6位数为单位的单项设备名称；填写该设备分部设备的名称，如滚道、滚筒、压下装置、传动装置等；填写该设备分部设备所需要给油脂场所，如轴承、滑道、衬板等场所；填写该部件给油脂场所的润滑方式，如手动给脂、手动集中给脂、自动给脂等方式；填写润滑油牌号；填写所需润滑的点数；填写补油标准油量，以升为单位；填写周期时间：H时、S班、D天、W周、M月、Y年；严格按分工协议的规定进行填写；备注栏填写附加说明；编制栏由专职点检员编制并签名；审核由点检作业长签字；按维修技术管理制度规定，A、B、C、D四级设备都要编制给油脂标准。,作表要领,42,建立以点检为核心的管理体制：宝钢强调的是基层管理，建立以点检为核心的维修管理体制，整个维修重心下移，让最了解最熟悉现场设备技术状况的点检人员来掌握编制计划大权。因为他们最有发言权，能够达到预防为主的目的，甚至日修、定修的现场指挥也让点检方担当，这样减少了传统管理的多余层次和环节，信息反馈畅通，使用与管理不脱节，利于实现高效管理。,43,日常点检过程：,点检的线路,点检的计划与实绩,点检标准,实际经验积累,1、维修技术标准、2、同类设备实绩、3、设备说明书与设备档案、4、实际经验。,执行,完善,1、有故障进行及时处理。2、有劣化现象，根据情况安排日修。3、其他专业问题，及时汇报。,有问题？,处理,注意点：1、检修委托单2、故障登记3、故障议案编写,熟悉工艺流程、主要设备性能，确定点检时间。,每年通过PDCA循环总结，不断完善点检标准。,44,定点,定法,定期,定标,定人,点检实施,检查,分析,记录,处理,评价,P,D,A,C,改进,PDCA工作方法,45,管理目标集中：减少设备故障，降低维修费用，有利于提高检修效率。（比如：故障处理手顺书的编写）,46,案例：故障处理手顺书,47,48,定期循环检修法：连铸平台上钢包活动水口插头和中间包车上的挂线盒，以前每周或每月总有故障发生几次，原因是使用频繁且又在移动中使用，而引起故障的主要原因是某些部件在使用中松动所至，为了解决此类问题，我们采取了定期循环检修法，即每周五把以上移动设备更换下来，在周一对更换下来的设备部件进行修理等到下周五再更换。通过这种方法与去年同期相比故障下降16次，备件费用也下降20%。,49,翻钢机凸轮检测器形式改造,微波检测器走向改造,数码管增加有机玻璃防护罩,钢包滑动水口移动电缆,50,1、操作发现故障,2、仪表处理故障,3、发现电气故障,4、电气处理故障,5、发现机械故障,6、机械处理故障,7、液面系统正常通知操作方,1、操作发现故障,2、有关点检处理,3、液面系统正常通知操作方,一旦现场发生故障后，操作方只需通知机电仪三方点检员即可。有关点检员去现场了解实际情况，联手判断，作出结论并及时处理故障处理完毕，由点检员通知操作方报告完成情况。,原来处理方法,改进后处理方法,通知仪表,处理结束,通知电气,处理完毕,通知机械,处理结束,51,作业区个人成本控制一览表,目标值:预算精度控制达到95%103%,52,突出为生产服务的观念：由于每个检修工程项目在实施中都有标准可依，并且主控项目都有工时工序表，因而计划的命中率很高，这样既保证了生产计划的正常执行，又满足了检修工程的要求，体现了生产与检修的统一协调性。,53,在检修项目的实施过程中，引入了贯标的思路，对全过程进行了有效的闭环控制。,检修项目实施过程中的闭环控制,54,一、施工前准备，包括：管理者和设计人员的方案设计，设计人员的图纸设计，点检人员的图纸核对，施工方案的制订、审核和修改，施工交底和备件、材料的准备及确认等；二、施工中实施和反馈，包括：施工联络和实施，设计人员的现场跟踪，施工过程中的图纸再确认，施工过程中的安全、质量检查，施工信息的反馈等；三、施工后修正和记录，包括：施工中发现的设计错误修正和记录，施工中发现问题的记录，错误修正后图纸的记录等。通过这样的闭环控制，检修效率大大提高，检修质量有了保障，确保了项目实施的成功。,55,实行全员管理：凡参加生产过程的人员都要关心和参加设备维护工作，特别是操作人员负有用好、紧固、清扫、补油、调整、小修理和日常点检业务，使生产人员与点检方融为一体，成为全员管理的基础。,56,能源部能源中心点检作业区,精细管理-确保点检到位率02年度能源中心设备工作的一个重要特点是各类项目多、分布面广、持续时间长、危险因素多，现场作业管理的工作量大增，如何确保点检到位率、确保设备状态成为了突出问题。为了解决这一难题，作业区积极推进精细管理，在原有的管理基础上改进了诸多更具操作性的工作方法，确保了点检业务管理和项目管理两不误：1、点检员参加生产作业区的交接班-及时掌握设备信息，把握设备状态2、实行机、电、仪一体化点、定检-减少设备停机时间，提高设备利用率-平衡员工工作量，最大限度地利用人力资源3、注重工作质量，严格执行点检工作“三到位”-作业长管理到位、班组长责任到位、点检员实施到位4、点检工作做到“四勤”-勤检查、勤记录、勤分析、勤改进,57,设备管理,对每起设备故障采用“五要素”的做法，杜绝、消灭重复故障、事故。原因要清整改要快措施要实改进要续（责任要明）方法要新（考核要严）,58,现场设备持续改进跟踪表,59,成本管理,对每笔备件所发生的费用，以定人、定量、定目标的分配原则，落实到人，采取“五个步骤”来控制维修成本。库存要查清数量要限制跟踪要及时货到要上机总量要受控,60,基础管理,加强作业区横向与纵向联系和交流（1）开展互查自纠活动，每季度组织一次案例分析，形成资源共享。（2）推行每月“二会”制-设备故障分析会、设备实绩成本差异分析会。规范基础管理，提高工作效率（1）主抓竣工资料归档（归类装订、随时跟踪、图纸资料修改、整理，查阅明晰，放置整齐）。（2）推进机旁库的“三化”管理，逐步形成规范化。（3）广泛采集原始数据，实施9672系统管理，确保数据的有效、准确。（4）建立并完善点检回访制、点检路线制、文明设备挂牌制、安全记分制、一事一票制、消防设施巡检制和电缆管理责任制。,61,明年打算,以推进检修项目、检修时间各降10%为核心,62,采用PDCA工作法：点检定修制在管理上采用PDCA工作方法，各级管理层每月召开一次实绩分析会(班组作业区车间（分厂）设备部，自下而上召开)，逐级提供资料，用数据和图表来分析当月设备状态、检修工程实施及维修费用使用等情况，并提出改进对策和实施措施。（比如：某作业区的管理思路）,63,点检,检修,备件,费用,故障,技术,升高,过去,提高,点检,检修,备件,费用,故障,技术,综合分析,现在,理顺六项关系提高管理水平,降低,改进,64,突出流程管理消除管理漏洞,设备六项重点管理之间即相对独立，又相互相存，每项重点都有管理要求和严密的管理、操作流程。作业区在总结过去的设备管理基础上，利用PDCA这一有效工具，建立和不断完善管理、操作流程，严格按流程进行设备管理，使设备管理得以不断提高。,65,突出流程管理消除管理漏洞,举例：故障管理流程,设备故障,原因清楚？,抢修,故障分析,防范措施落实,纳入不明故障清单,构成等级事故？,事故报告,周期推进分析,故障信息登录EC65,有同类设备隐患？,整改计划,原因清楚？,N,Y,Y,Y,计划落实,实绩分析,降低设备故障,防范措施有？,技术管理流程,故障手顺编制,66,故障分析跟踪管理表,突出流程管理消除管理漏洞,67,突出流程管理消除管理漏洞,原因不明故障跟踪表,68,效果对比,69,坚持安全第一：点检定修制坚持安全第一的方针，实行开展安全确认制度，危险预知活动,安全会诊活动三项有效措施，尤其是坚持贯彻执行点检方、检修方、生产方的三方挂（摘）牌制度（以点检为主），这对防止人身伤害事故的发生起到了应有的作用。,比如：编写“一图两表”（施工网络图、工时工序表、安全确认书）,71,员工技能的多样化：由于点检定修制自身的要求和设备现代化水平的提高，维修技术的日益发展，对操作、运行、点检人员的素质要求也愈来愈高。比如：某作业区的年度管理工作过程,72,2002年管理思路有创新的精神，敢于摆脱陈规旧习，用新理论、新思路、新技术创造出解决问题的新途径。提倡“Z+G”理论（专业知识+工作中的综合素质），努力去挖掘点检人员的潜力。在点检人员中形