服务质量与效率

服务质量和效率：如何同时获得？门Frances X. Frei，哈佛商学院技术和运营管理系工程管理副教授文章来源/哈佛商业评论服务企业的经理面临着以高成本提供服务环境或以低成本追求服务效率的艰难选择。事实上，他们还有别的路要走。顾客在生产现场悠闲地玩，制造商会怎么办？如果他们突然来访，打乱了制造商精心设计的过程，该怎么办？使制造性企业难以置信的这些事情对大多数服务性企业来说是常有的事。无论是饭店、汽车租赁公司，还是构成今天成熟经济主体的其他大部分服务业公司，顾客们不仅是等待在高效供应链结束后付款的买家，还直接参与企业的持续运营。他们抱怨说，服务企业的运营活动带来了巨大的变数，但服务企业无法保证服务的一致性。这就是服务企业每天面临的现实。如何应对消费者带来的这种变量是实现服务收益的核心课题。但是，传统的教育或管理工具很少为管理员提供有效的应对方法。根据制造业的经营管理理论，在顾客变量问题上，很多人只说要消除这种变量。任何受过教育的管理者都把变量看作质量的敌人。在服务领域，这一挑战更加微妙。第一，消除所有客户变量是不明智的。客户在判断服务经验的质量时，主要看服务提供者能适应他们带来的变量的程度，而不是服务提供者有多坚决地拒绝这样的变量。第二，服务提供者也不能这样做。制造商几乎可以完全控制生产投入要素的成本和质量，而服务企业面临着客户本身是生产工序核心投入要素的非常不同的情况。这个投入要素本质上反复无常，感情用事，对企业的利益目标完全不感兴趣。过去几年我研究的是帮助服务组织克服客户变量问题。学习了很多服务企业，有的事业蒸蒸日上，有的由于顾客满意度下降，费用激增。这项研究创建了一个框架，以帮助管理员更好地确定如何减少或接受客户变量，如何减少或适应某种程度的减少或适应。下面我们可以看到，消除某些客户变量影响的方法有很多，但最好的方法并不总是一下子就显示得很清楚。但是，通过利用系统过程诊断问题，开发和改进干预计划，管理员可以减少变量的影响，提高服务的竞争力。5个变量管理客户变量的第一步是了解其表达方式。客户给运营活动带来的变数至少有5个，因此在制定介入方案之前，要确定引起问题的客户变数是哪一个。客户到达变量(arrival variability)向服务公司提出挑战的第一个变量很明显。也就是说，客户不需要同时服务，或者公司感到方便的时候，不需要服务。很多商店经理慨叹顾客来购物的原因不能在时间上分散一些。所以出纳总是有事要做，在收银台前不会排很长的队。客户到达变量的传统方法是要求客户预约或预约，但这仅适用于特定情况。在零售、呼叫中心或急诊室等许多服务环境中，客户本身不能预见或推迟他们的要求。客户到达变量导致了对大气理论的大量研究，导致了服务效率低下的现象，出现了很多解决方案。厄尔书在服务行业的供需平衡(match supply and demand in service industries，哈佛商业评论 1976年11/12月)中介绍了一些解决方案。request variability(客户要求变量)很多粉丝可能还记得电影五支歌中的那场晚餐场景。当演员杰克尼科尔森要求用麦吐司换巴布时，女服务员引用了餐厅规定，不能改变腐蚀。服务业是限制顾客要求变量或顾客要求范围的经典方法。很难想象因为有人订购烤面包，餐厅会停手，但顾客会按照自己的意愿提出任何要求的事实，几乎给所有服务企业带来了真正的挑战。在广告公司，每个客户执行的营销策略都是独特的。在度假胜地，度假者都想进行其他娱乐活动。在服务类型单一的企业(如汽车维修服务公司Jiffy Lube)中，客户需要维护的汽车与品牌和型号不同。capability variability(客户能力变量)服务公司可能不太清楚，他们的能力还需要应对其他客户。有些客户根据知识、技术、体力或资源轻松合作和完成服务，有些客户则亲自动手。如果任何服务的生产和交付需要顾客的积极参与，顾客能力变量显然变得更加重要。清洁服务公司来清洁后离开，整个过程将不会与客户有实质性的互动。也没有顾客自己的特定能力对清洁工工作执行得有多好的影响。在医院里，有些患者可以很清楚地描述症状，有些则不然，这可能会影响他们所接受的医疗服务质量。effort variability(客户投资变量)如果客户需要参与服务交互，那么积极程度完全取决于自己。内部会计可能会考虑把整理好的文件交给公司的独立审计师，也可能不会。大型超市的购物者在买东西后，可能会想推手推车，把它送回停车场的指定地点，也可能不会。这些客户投入变量可能会影响服务质量和成本。或直接影响当前交易，或间接影响其他客户。不同的客户可能会有不同的意见，认为主观首选变量是什么样的服务，是什么样的服务。餐厅服务员在迎接客人的时候直接叫名字，有些客人可能更喜欢这种亲密感，有些客人讨厌这种自以为是的套装。律师事务所的高级合作伙伴非常重视客户的事例。一些客户很高兴地认为，通过这个事实，他们的事件很重要。但是，有些客户认为这样做是浪费，因为这样可以更明智地利用成本高昂的计费时间。这些都是个人喜好，但和其他任何变量一样，具有不可预测的性质，使企业更难为更多客户提供服务。我们可以按上述顺序考虑这五个变量，因为这可以反映很多服务交易的进行过程。就是顾客光临，提出要求，发挥自己的一定能力投入服务过程，然后根据个人喜好评价自己的服务经验。无论处于哪个阶段，如果服务提供商只应对更小的变量范围，就会更好。变量范围大，服务质量和效率容易出现问题。这种分类很重要，因为服务企业出现的运营问题源自客户变量。但是，变量的应对策略因客户而异。例如，利用变量的策略(经常使用激励机制的策略)和应对客户能力变量的策略(通常需要某种培训)完全不同。管理者在制定适当的应对措施之前，必须先了解问题的原因是什么样的顾客变量。传统权衡如果客户变量引起运营问题，公司经营者面临着是否真的适应这种变量的选择。一般来说，强调服务经验的企业多采用变量适应方法，而强调操作简化(通常是低成本保持手段)的企业则多选择减少变量的方法。这两种方法一直处于僵局。让我们看一下减少战略的经典案例餐厅菜单。本质上，菜单是顾客要求变量的一种方法。如果没有菜单，顾客要求的菜数可能无穷无尽。相反，菜单限制了这种可能性，以合理的成本提供了质量稳定的菜肴。但是过多的限制也可能使顾客恼火(杰克尼科尔森在五支歌中大发雷霆的场面)。顾客们作为最好的用餐经验的一部分，根据练习、材料及用餐要求，或者完全不按菜单就可以订购。如果饭店不接受特别订单，可能会降低生产环境的复杂性，影响服务质量。企业可以采取减少战略，吸引更多对价格敏感的顾客。因为他们愿意牺牲高服务经验来换取低价格。选择低价航空公司、大规模零售商、日本电影、淡季，实际上是为了满足公司的运营要求，获得服务经验，所以减少了他们的集体变量。适应战略可以根据企业情况和客户变量类型采取不同的形式。将熟练的职员与顾客的差异相适应往往是适应战略的一部分。例如，如果客户有如何为某家公司提供服务(即，客户的主观偏好变量很大)，则公司的高级职员必须识别不同的客户类型，然后随时调整自己的服务以满足自己的偏好。这样，公司基本上要“保护”顾客，改变他们的喜好。当然，雇用、培训和维护知道如何适应客户的员工的成本也更高。与大多数适应战略一样，这种做法也要经受公司变数带来的冲击。因此，适应战略能否成功通常取决于公司能否说服客户支付更多的钱来补偿增加的费用。一般来说，只有高端市场上的企业才能要求这种溢价，低端市场上的企业必须依靠减少变量的策略。但是，管理客户变量不需要在成本和质量之间作出取舍。有些企业成功地应对了挑战，而没有损害服务经验或扰乱运营环境。描述传统权衡的矩阵图中，服务成本与“对角线上”的服务体验质量具有线性关系。除了传统的减少和传统的调整策略外，企业还将实现不妥协的减少和低成本的调整。EMC accommodation reduction reduction(低成本调整)和low-cost accommodation(低成本调整)策略(低成本调整)。不妥协减少战略的例子。公司可以根据变量类型锁定目标客户，从而大大减少客户变量对生产环境的影响，而不会损害服务经验。例如，如果某大学担心招生能力参差不齐会使学校的教学情况复杂化，那么只能聘用标准化考试分数在一定范围内的学生。这样就不必在学校设计更多的课程，学生也可以学习适合自己的课程。同样，如果客户的主观偏好存在差异，公司可以锁定对服务方式有相同要求的客户。确定哪些客户在类似的变量范围内并不总是容易的。而且，特定顾客群的服务需求也并不总是足以维持事业运营。但是，如果公司能找到这样的利基市场，就不会要求顾客调整，可以通过变量减少获利。公司在实施低成本适应战略时，主要是说服客户利用自助服务。如果客户达到或变量大小大，则这些策略非常有效。因为在这两种情况下，公司职员的安排都会变得复杂。显然，如果大部分服务工作都是客户自己执行的，则相当于在适当的时间提供适当的人员。而且，如果让客户亲自做，服务经验会随着客户的能力和投入而变化(适应能力和投入)，客户也可以直接控制服务环境(适应主观偏好变量)。在线拍卖eBay是这个模型的一个很好的例子。在此站点进行的所有交易都是客户自己完成的，而不是eBay的员工。问题是，与eBay不同，许多企业已经有了先例，员工必须为客户做一些工作。那些公司要想成功地采用低成本的适应战略，就必须说服顾客做这样的事情。此“说服”通常意味着重新定义客户价值主张。也就是说，必须以某种方式补偿，以更低的价格、更多的服务定制或其他可以得到的收益给客户，才能乐意做本公司应该做的事情。实践案例管理层了解客户变量的类型，减少或接受变量的可能性，从而更有效地控制服务操作的管理挑战。我们再回顾一下上面讨论的四种应对策略：传统适应、传统减少、低成本适应、非妥协减少。(附表“客户变量的管理策略”举例说明了每个策略)历史表明，成功的服务公司在多个时期内采用了上述每个策略。例如，在20世纪90年代后期，戴尔公司(戴尔)考虑生产大规模服务器产品时，公司的客户服务运营面临着更大的客户到达和要求变量。我们知道，这些高端服务器和购买它们的企业客户都产生了大量要求快速响应的新服务要求。考虑到竞争情况，戴尔必须做好充分的准备，以随时满足这些需求并处理各种可能的产品故障问题。作为大型服务器市场的新客户，戴尔面临着由于客户服务规模不足，是否维持利用率低、成本高的服务运营(变量适应)，是否要求客户安排日程，从而提高服务的可预测性和利用率(变量减少)。我们从客户的角度知道，适应变量是唯一的选项，因此我们开始寻找避免客户变量影响并不损害客户服务体验的方法。戴尔的解决方案是将现场客户服务外包给第三方服务提供商。这些服务提供商不仅为一个或多个客户提供服务，而且比戴尔自己的服务更少受到戴尔客户变量的干扰。但是，为了降低成本，戴尔放弃了这些客户接触机会，因此有失去对客户关系控制的风险。为了避免这种情况，我们提高了警惕，与客户保持了密切联系，讨论了要求，评估了第三方服务提供商的服务体验质量。通过保持这种密切联系，戴尔有效地削弱了第三方服务提供商的作用。最终，公司成功地以较低的成本适应了客户给服务关系带来的变量。星巴克是巧妙地应对客户能力变量的好例子。这家咖啡连锁店提供了多种选项，供顾客随意选择饮料的重量、味道和调节方法。为了确保占卜的准确性和效率，星巴克训练柜台按照特定顺序将顾客订购的内容告诉饮料配料员。当然，顾客下单的时候也最好按照这个顺序做。星巴克想至少告诉顾客两种方法下订单。公司在编写供客户使用的“点单指南”手册时，指示柜台职员按照正确的顺序向客户确认点单内容，而不是重复客户的原话。服务代理人的语气中没有指责的意思，但大部