6 Sigma成功因素ppt168.ppt

建立这些成功因素意味着提供成功的种子.需要协调整合以便适合每个企业它们对达到最好的成果都是必须的.最强有力的成功因素是.“信守诺言的领导团队”,6Sigma成功因素,SuccessFactors,典型的6Sigma部署方式,6Sigma组织结构,Deploymentisthe2ndPhaseofCulturalChange,制定外部/内部需求驱动的企业战略DMAIC的实施与部署DMEDI的实施与部署过程管理的实施与部署评审沟通与变革管理战略,结构,和文化的协调及整合,部署方式描述了6Sigma实施的主要步骤,DeploymentModel,事业部领导团队研讨,项目担保人研讨,DMAIC培训,DMEDI培训,过程管理项目担保人研讨,过程管理事业部领导团队研讨,执行层研讨,绿带培训,过程管理保持所获成果研讨,领导层熟悉6Sigma方法,领导审核,客户现有及未来的需求,技术趋势,竞争对手,条例法规变化趋势,组织变革准备程度,战略,结构,和文化的协调及整合,以6Sigma过程为中心的企业,ANALYZE,PLAN,FOCUS,Analyze,Plan,Focus,Build,ANALYZE,PLAN,FOCUS,总体部署计划,CommittedLeadershipIstheKeytoSuccess,执行领导层动员,事业部动员,Jan,Feb,Mar,Apr,May,Jun,Jul,Aug,Sept,第一年,黑带/绿带DMAIC培训,1阶段,2阶段N阶段,现场指导及绿带培训,项目担保人研讨,执行及事业部领导研讨,黑带项目的领导审核,过程的领导审核,持续参与及审核,执行层研讨,黑带/绿带制造及设计部门DMEDI培训.非制造部门DMEDI培训,Dec,1阶段N阶段,100天,部署倡导者（DC）参加,黑带集中培训,黑带/绿带优化工程.*,*自选强化性课程,收益累积,$,$,$,$,$,DMAIC概览,改进过程:DMAIC,集中于与公司赢利直接相关的“真实问题”在46个月内取得成果在需要时利用多种工具及技巧包括严格的统计方法保持长期持续改进在整个组织内传布改进方法作为变革代理人,DMAIC,1.0确定机遇,2.0测量绩效,3.0分析机遇,4.0改进绩效,5.0控制绩效,目标,主要措施,潜在工具及技巧,阶段成果,确认及/或确定可改进的机遇，制定企业流程图,确立关健客户需求，并建立一个有效的项目小组。,项目宪章行动计划流程图速嬴机遇关健客户需求小组就绪,确定/确立企业机遇确定项目章程确立并制定流程图确定速赢机遇转译客户意见(VOC)为关健客户需求(CCR)开发项目小组导则及规则,DefineOpportunities,潜在工具及技巧,主要措施,潜在工具及技巧,阶段成果,1.0确定机遇,2.0测量绩效,3.0分析机遇,4.0改进绩效,5.0控制绩效,确认关健测量指标以评估能否成功满足关健客户需求的并开始决定如何有效地收集数据以便测量过程绩效。领会6Sigma计算方法并确定绩效指标的SIGMA水平现状,输入，过程及输出指标运作定义数据收集格式与计划绩效指标当前水平高效率项目小组,确认输入，过程及输出指标确定运作定义及测量计划图示及分析数据决定是否有特殊原因存在决定绩效指标SIGMA水平现状收集其它相关绩效指标数据,MeasurePerformance,目标,1.0确定机遇,目标,主要措施,潜在工具及技巧,阶段成果,2.0测量绩效,3.0分析机遇,4.0改进绩效,5.0控制绩效,数据分析流程图确定根本原因问题陈述,过程参数剥离分析数据解析并确认问题产生的根源确定问题陈述确定根本原因设计根本原因的验证分析确认根本原因加强小组的创造性并避免团组思考,AnalyzeOpportunity,剥离并分析机遇以确立具体的问题根源,并确定易于理解的问题阐述。明确及确定根本原因从而保证产生问题的根本原因得到消除,目标,主要措施,潜在工具及技巧,阶段成果,1.0确定机遇,2.0测量绩效,3.0分析机遇,4.0改进绩效,5.0控制绩效,确立，评估及选择正确的改进方案.确定变革管理方法以帮助组织机构适应改进方案带来的变化,解决方案流程图及文挡建立实施里程碑改进方案的影响及收益故事板变革路迳图,生成解决方案的意见确定方解决方案的影响和收益评估及选择方案制定流程图及概念性方案制定故亊板制定对受影响部门的沟通方法,ImprovePerformance,目标,主要措施,潜在工具及技巧,阶段成果,1.0确定机遇,2.0测量绩效,3.0分析机遇,4.0改进绩效,5.0控制绩效,理解计划及行的重要性，决定下一步要采取的措施确保达到预定的成果。清楚怎样传布所学的经验教训，确定可复制及标准化的机遇/过程，及制定相关的实施计划。,过程控制体系标准及程序培训小组评估变革实施计划潜在问题分析方案试行成果编写成功经验培训同事确定可复制机遇确定可标准化机遇计划年度收益项目移交给过程负责人,开发和实施试行计划及解决方案验证通过改进方法是否消减产生偏差的根本原因。确认是否需要另外的方案才能达到目标确立可复制及标准化的机遇/过程，及制定相关的计划在日常工作中整合并管理这些方案整合所学之经验教训确认小组对剩余机遇的改进步骤和计划,ControlPerformance,DeterminingWhethertoImproveorRedesign,创建新过程:DMEDI,专注于新产品，服务，过程，及工厂的开发，从而精确满足客户当前与将来的需求依据项目的类别，在618个月实现成果在需要时利用多种工具及技巧,包括严格的统计方法保持长期持续改进在整个组织内传布改进方针作为变革代理人,确认机遇,测量客户需求,探索设计概念,开发具体设计,实施具体设计,DMEDIOverview,领导审核,你的项目需要用故事板的形式汇告并经领导审核在你的组织内，在若干重大阶段将有最高领导的评审审核可以由项目负责人,部署倡导者(DC)，项目组长等进行需要和你的项目负责人每周审核你的项目以下问卷设计用来概括性了解项目小组的进展.,确定阶段,项目定义完成此项目的企业动机是什么?它们有多迫切?与企业战略有怎样联系?方法客户是谁?如何对客户群进行分类?要了解客户需求需要收集什么数据?怎样将客户的意见转换成客户需求?获得组织支持受项目影响的有关方面是谁?要了解他们担心什么应收集什么数据?怎样使用这些数据解决他们的担心的问题,找到使他们参与到过程的方式,尽量减少阻力?项目评估发现什么“速嬴”方法,它们怎样实施的以及对项目目标有何贡献?与项目期望达到的目标相比较其贡献有多少?受项目影响的有关方面对“快嬴”实施的反应怎样?实施的障碍是什么?来你是怎样克服它们的?,测量阶段,项目定义你对项目章程做过修改吗?你修改过目标吗?项目范围是怎样变化的?方法哪些输入，过程，及输出的测量对理解过程的绩效是关健的?数据收集的计划是什么?收集了多少数据?你怎样抽样调查的?你考虑了什么影响因素?哪一些因素是相关的?此项目当前过程指标的SIGMA水平与目标是什么?使用什么图表工具来显示过程的绩效水平?,分析阶段,项目定义你对项目章程做过修改吗?你修改过目标吗?项目范围是怎样变化的?方法使用哪种分析根本原因的工具来帮助你分析潜在的根本原因?什么是问题的根本原因?你怎样得出这些结论的?项目评估一旦完成你的分析，通过消除问题根源你能取得多少改进机会?什么是劣质成本?对客户满意,保持,及忠诚度有什么影响?怎样有助于营业额的增长?怎样有助于能力的增长?这些改进如何帮助我们提高改善过程控制的能力?,改进阶段,项目定义在项目范围以外的限制因素是什么吗?怎样克服?方法用什么样的标准去评估潜在的改进方案?这些标准与企业战略及项目目标有何联系?你推荐的方法是怎样消除产生问题的根本原因?告诉我如何进行成本/利益分析?有什么样的预设条件?你是否和财务专家一起确认成本/利益分析?获得组织支持你如何解释须作出改进的迫切性?你怎样将此解释传达给受影响的有关方面?这些措施如何反映在项目实施的沟通计划中?对受影响的人员需要什么样的培训，使得他们将来以最低的挫折及最充分的准备去支持新的过程设计?,控制阶段,方法请解释你的实施计划?怎样监控实施计划的以保证成功?谁的职责?已采纳什么样的控制手段以确保问题不再重复发生?谁是过程的负责人?持续审核的职责是怎样由改进小组转移给过程负责人的?审核的频次是怎样的?获得组织支持在项目实施及同受项目影响的有关方面沟通的过程中，你觉得成功变革的障碍是什么?你计划怎样克服他们?你的这些措施如何反映在项目实施计划中?项目评估小组从项目中学到了什么?什么是最好的方式去分享小组的经验?,要牢记,故事板的目的是传达项目的现状.每个故事板在DMAIC项目的各相同阶段和步骤会包含不同的工具和技巧。DMAIC的思路,包括如何寻找数据，如何每一步骤的关健阶段成果，决定了使用哪些工具与技巧以及按怎样的秩序去使用。故事板所用图表描述了项目的要素.故事板应包含项目的思路及因果关系(so-what)清晰地描述项目要素非常重要，故事板不需要用精美的powerpoint文件去汇报.,故事板结构,关健客户需求,明确机遇,1.2验证商机,1.2验证商机,目标验证和/或确定与企业战略相关联的关键性改良项目。重要标题商机项目章程,Objective,发展商机,“用户至上“观念的基本设想：为提高用户满意度而做的大部分工作将促进下一阶段的业务。发展商机的重要组元,“最终用户”,“合作伙伴”,Customerfirst,举例：商机,在贷款申请方面减少出错怎样影响用户和业务创造价值讨论增长竞争优势忠诚-在此创造最高价值减少成本,机会在贷款申请方面减少出错,对用户的影响减少贷款申请时间改进用户满意度,业务效果减少交易成本提高能力减少交易错误减少坏帐数目提高雇员满意度,Example,项目章程要素,项目章程要素业务案例：目的机遇阐述：业务所受影响目标阐述：成功标准项目范围：界限项目计划：措施项目组员选定：谁和什么,Charterelements,项目章程,业务案例,业务案例的制定业务实例描述执行项目后产生的利益。业务案例致力于如下问题：该项目是否与其它业务措施协调？对项目组来说，焦点是什么？项目组工作应从哪里开始，哪里结束？这个项目对其它业务单位和雇员有何影响？来自该项目的收益是什么？这些收益的价值是否量化？,Businesscase,机遇阐述,目的机遇阐述标明“为什么”进行改良。阐述问题应从如下方面考虑：哪些方面做错了或没有运作？问题发生在何时，何地？问题有多大？什么对我们的用户有“痛苦”的影响？什么对我们的业务有“痛苦”的影响？什么对我们的雇员有“痛苦”的影响？致力于这个问题是否有战略意义？,Whyundertakethisimprovement?,目标阐述,目的目标阐述确定该项目是明确的、可度量的、可达到的、相关的和有时间限制的。目标阐述致力于：项目组寻求完成的改进内容是什么？如何度量项目组是否成功？可度量的具体参数是什么？什么是可度量的成果(如：降低成本、循环周期，等等)？什么是不可度量的成果？什么是项目完成任务的时间表？定义Y=f(x)函数,Definingtheproject,项目范围,目的项目范围定义商机的范围。项目范围项目涉及过程的起始和结束步骤是什么？业务包括哪些部分？业务没有包括哪些部分？假如有的话，什么超出了项目组范围？,Projectboundaries,项目组员选定,目的挑选你的项目成员，并分配职责。项目组选定谁对谁应负有责任？在什么方面？谁是项目担保人？他/她在项目组的职责是什么？项目组如何协调他们的工作？谁是项目组领导？项目组领导的职责是什么？谁是项目组成员？项目组何时及怎样汇报？需要什么样类型的项目组成员？在什么阶段需要他们？,Teammembers,项目章程评定,一旦完成项目章程草案，你必须评定其内容，以便确保其有效性。评定方法被称为“SMART”SMART代表右表词语的字头，用以确保章程是有效的和完整的。,SMART,Specific具体的是否针对一个真正的业务问题？Measurable可度量的我们能否度量这个问题？建立基准水平，并确立改进后的目标？Attainable可达到的目标可否达到？项目完成日期是否现实?Relevant相关的是否与业务目标相关？TimeBound有时间限制的我们是否确定完成日期？,S.M.A.R.T.,项目组程序和基本规则,6-Sigma项目组必须制定行为规范，或一套基本规则，来反映项目组行为准则。行为规范明确项目组成员在执行项目中同意怎样表现自己。行为准则也写明需避免的行为，尤其在“风暴”阶段有用。行为准则属于项目组，而且可能在任何时候更新。项目组成员和黑带分担职责，确保项目组坚持行为准则。在每次项目组会议时，必须列明行为准则。,CodeofConduct,有效的会议,良好计划下的项目组会议促进项目持续发展。计划会议导则明确目标会议后我们要完成什么？议题任务明确会议形式活动(混合演讲与交互讨论/间歇)时间活动领导计划间歇，保持项目组清醒,PlanningMeetings,效果会议(续),制订议程以适合会议目标。准备议程和材料，供给参会者和确定预期目标。提前15天分发议程和目标开会导则确定谁是领导、记录员、“看门人”和观察员(如：看所有人员参与状况)按计划执行概括会议结果回顾会议目标和项目完成情况，激发项目组成就感。获得项目组成员意见回顾行动内容和职责进行良好的项目组会议激发成就感。,PlanningMeetings,eTracker(网站),容纳了可以提供项目总结和关键项目参数的所有章程提供关键项目管理信息(项目章程，小组构成，关键里程碑，计划/实际收益，关键事项，和项目经验教训)制定项目总结报告(例如，等待实施的、进展中的、完成的项目价值，计划与实际差异比较报告，关键事项总结，等),5,虚拟教练,容纳了在黑带培训中所使用的全套幻灯片，实例及数据培训中允许作电子笔记根据初始课程进行重新排序或小型培训演示允许使用“软件复制”进行文件传送培训期间同其它软件产品进行超级链接使其简单化(Minitab,excel,powerpoint)提供DAMIC方法中各步骤的工具及参考资料允许黑带建立个人计划输出数据给eTrackerNOTES,BRM-主动的风险管理,商业风险管理用一套完整的方法主动确定评估管理一系列的商业风险，它是通过过程负责人使用不同的方法和工具来实现的,BRM定义,商业风险的定义,风险是指阻碍组织达到其目标的任何事情,风险应阐述为根本原因而不是结果,风险不一定是负面的,它只是反映了未知的不确定因素,什么是商业风险？,BRM将帮助你在作出重大变化之前充分考虑其后果!在变化过程中它不是一个障碍，相反，它允许你依据所有的事实而不是所想象的盈利对贯穿6Sigma的过程中将要产生的变化做出一个的成熟决定在6SigmaDMAIC项目中我们应怎样考虑应用BRM?,总而言之,BRM可以加强6Sigma的效果,确定,测量,分析,改进,控制,BRM问题包括在问题陈述中确定并包括所有客户(例如条规制定者，股东)及各受影响部门适当优化所有的关键客户要求,强调减少差异的重要性使用BRM检查过程,拓宽客户定义范围-防止小组自动取消那些不会直接影响外部客户的措施使用BRM检查过程,使用风险管理工具来平衡风险与控制评估计划中的改变对所有有关方面的影响使用BRM检查过程,章程制定小组,明确关键要求,制作过程流程图,识别可能的原因,缩小根本原因范围,机遇的定量化,识别并检验方案,优化解决方案,完成项目,试行解决方案,实施解决方案,收集数据,确定缺陷,描述差异,准备过程控制计划,使用BRM检查过程强调实施持续监督的重要性,BRM的检查名细,1.6建立文档和分析过程,目标了解以过程的观点理解业务，及创建分解式流程图和职能分布流程图的重要性关键课题将每项业务看作一个过程核心过程和启动过程过程的元素过程流程制图技术定性分析,明确核心过程过程流程图,概况,核心过程与启动过程,核心过程核心过程被定义为一系列的活动，该活动打破职能边界，生产最终产品或提供服务给我们的外部客户。,多数企业中的核心过程,市场与销售,接收定单,发运产品/提供服务,维系客户,制造产品,什么是核心过程？,启动过程,启动过程是公司内部的、有助于核心过程执行的一系列的任务和活动。因此，启动过程的客户是业务过程。,许多公司中普遍的启动过程,什么是启动过程？,雇,用,展,发,处于统计学意义上“控制中”的特性参数.一段时间来测量的一致性.,WhatCausesDrift?,线性度,仪器测量范围内准确度差异的测量.对于一个给定的特性,什么范围内的数值可用仪器测量?当测量设备被用于测量大范围的数值时,直线性将成为一个受关注的问题.,Linearity,分辨率,分辨率是检测特性的微小的变化的能力.当仪器不能辨别工件偏差或确定单个零件特性数值偏差时分辨率不可以接受不能够检测工艺偏差和特殊原因造成的偏差.,