生产运作管理笔记整理

第1章概述一、基本概念：生产和生产管理二。生产管理的目标、原则和基本内容1.1生产概念的扩展1.2生产分类1.3生产管理1.1生产概念的扩展：过去：将原材料转化为有形产品的过程现在：生产的概念扩展到非制造领域，提供服务的过程也称为生产。绩效(服务业崛起、苹果产品捆绑服务、中印经济发展模式)生产：与产品生产和服务提供直接相关的一组活动，包括制造产品的过程和提供服务的过程。这是所有社会组织将其投入转化为增值产出的过程。生产状态：1。生产是人类从事的最基本的活动2.社会财富是创造出来的3.生产是社会组织的三大基本职能之一：生产、财务管理和营销(财务管理：为社会组织筹集资金并合理使用资金的过程。融资、投资与合理利用营销：发现和探索客户的需求，让客户了解企业的产品和服务，并将产品和服务交付给客户)这三个基本功能相互依赖。生产管理是大多数企业最基本、最重要的管理工作，是每个组织的核心职能之一。社会组织的其他职能：会计、采购、公共关系、维护、人力资源管理、研究和开发。生产系统：实现生产目标的人员和设施系统狭义的生产系统：企业内部的生产经营系统广义生产系统：由合作企业组成的系统1.2生产分类制造生产：根据过程特征：过程生产(过程连续性：造纸、食品、冶金)特征制造装配生产的特点(离散过程：计算机、汽车)按照满足需求的方式，家用电器以库存方式生产。订购MTO(船舶、大型锅炉)两者比较提前期根据生产的重复程度：大规模生产成批生产小批生产特征比较提高效率的途径是减少零件的更换，实行“三花”:产品系列化、零件标准化和零件通用化。提高生产系统的灵活性：数控机床、成组技术面向服务的生产：在生产过程中有顾客的投入根据已知客户需求定制的无形活动分类任何组织提供的产品实际上都是产品和服务，但比例不同服务型生产与制造型生产的比较1.3生产管理：计划、组织和控制生产中涉及的资源的过程计划：需求预测，品种和产量的确定，交货时间的设定，生产计划的编制准备物料需求计划，准备生产操作计划，安排人员轮班，统计生产进度。组织：空间组织时间组织合理组织生产要素，充分利用资源控制：接受订单控制，进料控制，生产进度控制库存控制成本控制如何输入/输出最大值：合理配置企业资源，高效管理业务流程、产品和服务，最大限度地满足客户需求三大生产决策：生产什么，如何生产，用什么生产原始设备制造商海外开发部OBM增值微笑曲线二。生产管理的目标、原则和基本内容生产管理的三大功能：产品开发(产品设计(需求系统结构)产品开发(项目成本过程)工艺设计和管理(工艺设计库存系统生产控制操作优化)供应链管理(战略供应链设计供应链管理)生产管理的目标是高效、灵活、及时、清洁地生产合格的产品或提供满意的服务。竞争因素：时间质量成本服务灵活性供求不匹配的过程分析生产经营管理课程的作用：克服低效找到运营平衡点评估提议的流程再造和新技术第二章经营战略运营战略提案运营战略的构建运营战略的四个阶段摘要运营战略：最有效利用企业关键资源并支持企业长期和整体竞争战略的长期计划。协调市场需求和运营资源的总体决策模型。竞争战略：企业在特定的经营环境下，通过不同的竞争方式获得竞争优势。波特的三种竞争战略：总体成本领先战略(有效运营、规模经济、降低生产和分销成本)差异化(独特产品、高品质、新产品、高端市场广告)焦点(特定产品满足特定需求和特定市场)绩效目标：成本：制造劳动力、原材料、能源、机械、物流库存管理质量：一致性、表现力、可靠性、耐用性、名牌(内外顾客满意度的失败率)交付时间：新产品在时间和数量上的交付频率灵活性：能够应对产品数量和类型的变化(新产品发布时间)服务：售前、售中和售后环境保护运营战略：指明运营决策的长期愿景和总体方向的蓝图。它源于并支持公司的竞争战略。包括公司绩效目标和决策领域经营战略的结构：打造核心竞争力：以客户为中心的运营客户价值V=功能F/成本C(质量、成本、交付时间、灵活性、服务)以产品为中心的经营：利润=利润订单资格要素订单获胜要素经营战略的四个部分：差异化能力、目标数字化语言、实现目标的导向战略选择作战效能的四个阶段：内部中立(纠正最严重的问题，停止阻碍组织)外部中立(最佳实践，与竞争对手一样好)内部支持(连接战略和运营显然是行业中最好的)外部支持(提供运营优势以重新定义行业预期)第三章生产管理需求预测1.你为什么要做需求预测2.需求预测方法3.预测误差和监控对未来可能事件的估计和预测是经营管理的需要含义：为下一个计划做准备是营销、生产和人力资源的基础。预测的主要步骤影响因素：经济条件、产品特征、过去的需求计划的广告、价格折扣或营销策略竞争对手的行动需求预测指标：稳定性(响应稳定需求的能力)响应能力(应对不断变化的需求的能力)需求预测方法：定量预测方法：简单移动平均线(时间加权移动平均序列指数平滑)时间序列分解模型(加法，乘法)因果模型定兴预测法：德尔菲法部门领导集体讨论法销售人员意见汇总方法顾客期望法时间序列的构成：趋势分量、季节分量、周期分量、随机分量预测误差和监控；预测精度：预测误差平均绝对偏差均方误差平均预测误差平均绝对误差百分比预测监控：跟踪信号第四章新产品开发复合基本观点：创造性地复合使用共同资源，较少关注品牌资源观：拥有宝贵的核心资源，关注品牌在设计阶段，成本是由高因素决定的，而实际成本所占比重较小。新产品开发压力：高成本成功率低，风险高随着时间的推移，回报率会下降。新产品开发流程：现象：1没有潜在用户和需求2不能满足需求或功能过剩3沟通不足新产品开发现象：技术促进生产性产品市场驱动着可以销售的产品。跨职能合作：生产和销售并行工程：串行设计的特点是“零件之间缺乏沟通，开发周期长，可制造性和可装配性差，成本高制造环境的变化：产品生命周期缩短，交付时间成为主要竞争因素，用户需求多样化多品种小批量生产的比例增加。并行设计中需要考虑的因素：功能可制造性、可装配性、质量保证、可靠性、客户满意度、环境保护并行工程的主要内容：流程再造功能重建构建技术支持环境(三个要素：协作过程技术)集成产品开发团队进程管理第五章过程能力和过程选择过程概述过程能力过程选择过程：将输入转化为输出的一组相互关联的活动六大要素：投入产出活动的互动顾客价值业务流程：业务流程管理流程业务流程特点：目的性、动态性、完整性、层次性业务流程：一组跨职能的任务或活动的逻辑序列，补充其他流程。(示例、关键指标、订单业务流程)竞争力的基础：生产能力：在合理的技术组织下，一个企业在一定时期内能够生产的特定类型设施和设备的最大数量。然而，实际上，由于计划损失(维护、移交、生产转移)，有效产能将会降低。产能利用率=实际产量/设计产能产品同质时使用产出，产品质量不同时使用投入。容量利用率=实际使用时间/可用时间产能效率=实际产量/有效产能生产率：产出/投入单因素生产率(劳动生产率(数量/工时)、机器生产率、资本生产率、能源生产率)多因素生产率(产出(数量)/总成本(元)总生产能力：起点：客户需求要素：质量、成本、速度、灵活性、服务、环保瓶颈，面包生产流程图符号操作或任务检查库存区域或等待队列延迟决策点物流，客户保持，信息流工艺流程的分类：线性过程：大规模生产，连续生产(高度标准化的自动化，低成本和低灵活性)间歇过程：大规模生产项目过程：独特产品的生产第六章选址和设施安排地点：影响地点的因素：投资、成本、劳动力市场、原材料、运输、文化、法律和税收选址内容：对选定区域的选址进行评估和决策选址评估：数量-成本-效益分析(固定成本和可变成本)评分方法(简单、最低阈值、加权)线性规划方法(运输问题未检查)选址的定量模型示例：录像带生产的地点1.按大小排列，发现X是按X坐标的大小排列的。2.顺序累积重量与坐标无关3.最终值除以2就是中间值4.对应于第一次超过中间值的重量的坐标值是期望的坐标直角距离最小定位问题迷你目标函数寻求最小化整个设施位置的总和，以优化整体或平均性能。这被称为网络中的中间问题Minimax的目标是优化最坏的情况，这是由现有设施中最昂贵的部分组成的。这被称为网络的核心问题。F=f1 f2F1=wx-cF2=wy-c厂区布局：交通便捷、灵活、有效利用区域、工作环境和发展空间材料操作图操作相关图(未检查)车间平面图：根据一定的原则，正确确定车间内各组成单元、工作场所和设备的相互位置。生产组织形式：流程专门化：集群类型对象的专门化：产品类型、装配线类型分组单元排列固定排列间歇安排-流程专业化从表到表测试方法作业关联图方法和位置模型仓库布局方法线性规划p161计算机辅助排列(构造，修改n(n-1)/2)从表到表测试方法：1.将移动次数乘以移动成本2.把两种设备互相运输的成本加起来。3.选择与成本相关的前n-1台设备有n个！一种可能，尝试算法计算仓库布局：线性排列：流水生产劳动对象按照一定的工艺路线顺利通过各个工作场所，以统一的速度连续完成工艺操作的生产过程。铁优点：生产率高，周期短，成本低，质量高，易于管理。缺点：人的创造力，大的单一投资，缺乏灵活性装配线平衡装配线是组织最广泛的装配线之一。在决定节拍时，需要给工人分配工作。平衡目标和原则装配线平衡的步骤：1.确定装配线节拍r=计划有效工作时间/实际生产合格数量(大于工序最大值，小于工序总和)2.计算最小工作位置数Smin=ti/r将每个工序的时间加到节拍上，并在数值方向上对其进行舍入3.组织工作场所数量。评估指标的计算三轮车工艺实践装配线的布局第七章年度生产计划程序管理生产能力中期战略企业年度生产计划的制定规划管理：规划是管理的首要职能计划是组织的前提、指挥的基础、协调的工具和控制的标准。计划管理流程(PDCA