第八章分销渠道策划.ppt

第八章分销渠道策划,学习目标理解分销渠道的概念、特点及其功能、类型；了解中间商的功能、类别；了解影响分销渠道选择的因素,合理运用分销渠道建设与管理的策略；掌握分销渠道策划，创新分销模式。基本要求系统掌握各种模式的特点教学时数2学时,2020/5/29,Ch13分销策略,2,【引导案例】,海尔集团实施3个1/3的经营战略（即1/3的产品在国内销售，1/3的产品销售到国外，1/3的产品在国外生产），没有分销渠道的保证显然是不行的。为此，“海尔”尽力拓展分销渠道，到1997年初，“海尔”在国内已拥有8000余个营销点，覆盖了所有一、二、三级市场。在国外120个国家和地区注册了自己的品牌商标，在40多个国家和地区都有专营商，专营商的总数已达5879个。,2020/5/29,Ch13分销策略,3,在1997年2月18日召开的德国科隆国际博览会上，“海尔”的冰箱、冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、热水器等十几个品种的家电，吸引了世界各地3000多位客商，其中320多位当场签订了经销“海尔牌”各种家电产品的合同和意向书，多数是第一次与“海尔”合作。在科隆博览会开幕的当天下午，海尔集团总裁张瑞敏向来自欧洲的12位“海尔”产品专营商颁发了“海尔产品专营证书”。这些经销商获得了海尔空调、冰箱等系列家电产品在德国、荷兰、意大利等欧洲国家的代理权。我国企业向外国经销商颁发产品专营证书，这在家电企业中还是第一家。这是“海尔”走向世界的扎扎实实的第一步，“海尔”产品将成为西方人追求的“洋货”。,【引导案例】,第一节分销渠道策划概述,分销渠道的含义及特征分销渠道的流程分销渠道的模式分销渠道的类型,一、分销渠道概述,第一节分销渠道的定义与特点,1、定义分销：就是指企业将商品生产出来以后，有效地将商品从生产者手中转移到消费者手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。分销渠道：也称分配通路、分配路线，是指某种商品或服务从生产者手中转移到消费者手中所经过的路线，包括所有帮助企业产品实现转移的所有企业和个人，包括制造商、批发商、零售商及其它辅助机构（如运输公司、独立仓库、银行、市场调研公司、广告公司等）。,营销渠道与分销渠道的区别,2、特点,分销渠道反映某一特定产品或服务价值实现的全过程。分销渠道的核心业务是购销。分销渠道具有稳定性的特点。分销渠道成员的职责分工明确。,思考：渠道为什么存在？,1、调节产销矛盾，创造所有权、时间、地点、形式、数量、种类六大效应2、减少次数、提高效率3、是企业无形资产、创造竞争优势,例:一公司直接找零售商帮其销售产品需要花费的成本,公司找批发商销售产品的情形:,渠道概览：三种不同类别产品的渠道选择,服饰。百货商店曾经是美国品牌服饰的主要零售渠道。百货商店提供了种类繁多的男装、女装、童装以及配饰，用极具吸引力的方式陈列出来。,店内员工为顾客提供全面的服务：帮助寻找所需产品、协助完成购买、提供包装甚至送货上门以及其他服务。百货商店是生产商主要的、优质渠道伙伴，帮助生产商向消费者传递品牌形象。今天这种百货商店依然存在，但是大部分市场份额已经被其他零售竞争对手所占有，百货商店所提供的服务功能也随着时间的推移逐渐减少。,其中一个竞争对手就是专卖店。专卖店本身可以通过不同的商店布置来吸引不同的客户，更具有特色，可以帮助形成差异。百货商店还面临生产商的直销店、折扣店等的竞争。折扣店不仅仅是美国现象，由于全球价值敏感的消费者的需求，在欧洲、日本和中东，都有折扣商店的身影。还有低价大卖场，如沃尔玛也在从百货商店抢夺服饰销售量研究显示，2003年美国总计服饰零售额1820亿美元，低价卖场占据了702亿美元，占38.6%。而百货商店聚集的购物中心却从1995年的38%下跌到19%。,图书。标准的图书籍营销渠道一般由作者、出版社、图书批发商和零售商组成。可是在今天的市场上，大家却经常通过网上书店来购书，因为网上书店的图书种类更丰富、价格更优惠、提供的服务也越来越全面。有些网店可以实现在实体店铺领取网上订单的商品。,网上书店的规模常常是一般的书店无法比拟的。有些网上书店不仅提供目录、摘要，还可以提供2-3章的完整版让读者阅读。这些网上书店给传统的图书批发及零售商构成了很大的威胁，但却给如宅急送、顺丰、圆通等快递公司提供了新的机会。,药品。保险公司。大多数健康保险公司有处方药品一览表列出特定条件下经过批准使用的药品，制造商通过销售员努力说服保险公司将新药添入一览表或保证已经在一览表上的药品不被取消。医院。医师可以在给病人开处方时发挥作用。制药商通过直接向医生介绍，或者赞助学术会议及知名专家的研究等方式来推销自己的药品、扩大企业的影响。,药店。分为医院药店、实体药店及网上药店。许多美国病人从非美国的网上折扣商店购买药品，因为药品制造商在美国市场一直保持着溢价，这使本来就复杂的渠道系统更趋复杂。这会给药品制造商带来盈利的问题。,3、分销渠道的流程（五个流）,Nokia,直复营销渠道,分销渠道（间接渠道）,国美、苏宁、迪信通、Nokia专卖店、授权直销店,中国移动,省级代理商渠道、区级代理商渠道,国家级代理渠道（深圳天音科技、中邮普天、联强国际）,批发商模式,直供零售模式,社会公开渠道,运营商渠道,中国电信,中国联通,用户,中间商、零售商,分销渠道添加流程（分公司）,产品是否经过中间商产品流转经过中间商的多少长渠道、短渠道每个层次产品经过中间商的多少宽渠道、窄渠道分销体系中各环节关联的紧密程度,2020/5/29,21,4、分销渠道的类型,5、渠道模式类型,传统分销渠道模式,传统分销渠道模式，又称为松散型的分销模式，是指渠道各成员之间的一种松散的、不稳定的合作关系。特点：传统分销渠道模式由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是一个独立的实体，追求利润的最大化，即使损害渠道整体利益为也在所不惜。成员间缺乏信任感和忠诚度，难以形成长期合作关系。,传统渠道模式的优缺点,优点：较强的独立性，无需承担太多义务进退灵活企业不断创新，迅速成长,缺点：缺乏长期合作的根基不涉及产权和契约关系渠道稳定性差没有形成明确的分工协作关系较少考虑渠道的长远发展问题,1996年3月，武汉丝宝集团推出其全新的护理洗发露“舒蕾”。舒蕾一经推出，就在激烈的竞争中脱颖而出，很快占领了全国各地的多数零售卖场，舒蕾选择了适合自己的渠道模式是成功重要原因之一。舒蕾在各地设立分公司，对主要零售点直接供货并管理；建立了由厂商直接控制的垂直渠道模式，有效控制渠道终端资源，确保了资金迅速回笼；在各大卖场，舒蕾积极争取更多的展位与陈列空间；发挥终端人员促销宣传优势，以吸引更多的消费者购买产品。,引导案例,引导案例,996年3月，武汉丝宝集团推出其全新的护理洗发露“舒蕾”。舒蕾一经推出，就在激烈的竞争中脱颖而出，很快占领了全国各地的多数零售卖场，舒蕾选择了适合自己的渠道模式是成功重要原因之一。,舒蕾在各地设立分公司，对主要零售点直接供货并管理；建立了由厂商直接控制的垂直渠道模式，有效控制渠道终端资源，确保了资金迅速回笼；在各大卖场，舒蕾积极争取更多的展位与陈列空间；发挥终端人员促销宣传优势，以吸引更多的消费者购买产品。,垂直分销渠道模式,垂直分销渠道模式，是由生产者、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个成员把自己视为分销系统中的一分子，关注整个垂直系统的成功。垂直营销系统是由制造商、批发商和零售商形成的统一整体，他们统一规划、协调行动，服从于一个领导者，或是制造商，或是批发商，或是零售商，取决于谁的能量和实力最强。这种模式在西方非常流行，如在消费品市场上已占有了70至80，居于市场主导地位。,垂直营销系统(VMS),管理型VMS,垂直营销系统的类型,1、公司型渠道关系,公司型渠道关系是指一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施产供销一体化而形成的一种关系模式。它是渠道关系中最为紧密的一种。企业可以通过以下两种方式来建立公司型渠道关系。,公司型渠道建立方式（1）,（1）制造商设立销售分公司、建立分支机构的方式。例如，美国火石轮胎橡胶公司在利比里亚拥有橡胶种植园，在美国橡胶工业中心俄亥俄州阿光伦拥有轮胎工厂，其下属的批发机构和零售机构遍布全美国。,公司型渠道建立方式（2）,（2）由大型企业控制众多制造性企业和中小商业企业，形成工贸商一体化的销售网络。如美国零售业巨头西尔斯拥有和统一管理若干批发机构、工厂等，综合经营零售、批发、加工生产等业务。,公司型渠道模式的优势,行动的一体化品牌的统一化最大限度接近消费者节省费用（减少流通环节）,国外许多大食品连锁公司，由其自营的加工机构购进1520%的货品。著名的假日旅馆（HolidayInn）也逐渐改变成一个“自我供给”的网路系统，包括地毯厂、家具厂、以及许多中间分配机构。台湾味全公司也朝垂直方向发展，形成巨大的供、产、销企业体系。,案例,2、管理型渠道关系,管理型渠道关系是指由一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大公司依靠自身影响，通过强有力的管理而将众多分销商聚集在一起而形成的渠道关系。,3、契约型渠道关系,契约式型渠道关系，是指厂商或分销商与各渠道之间通过法律契约来确定它们之间的分销权利与义务关系，形成一个独立的分销系统。,契约型渠道关系的优势,（1）系统建立容易（2）系统资源配置较佳（3）系统具有灵活性,传统营销渠道vs垂直营销系统,传统营销渠道,垂直营销系统,制造商零售商,批发商,制造商,批发商,零售商,消费者,消费者,水平分销渠道模式,水平分销渠道模式，又称为共生型营销渠道关系，它是指由两个或两个以上成员相互联合在一起，共同开发新的营销机会。特点是通过这种模式合作企业可以取长补短、发挥各自的优势。如可口可乐和雀巢合作。,水平分销渠道模式优劣势,优势：通过合作实现优势互补和规模效益，节省成本，快速拓展市场。缺陷：合作有一定的冲突和困难。因此比较适合实力相当、优势互补的企业。,水平营销系统通常是由于任何一个公司都无力单独积聚巨大的生产资金、技术、生产及营销设施，以从事经营某项特定的产品服务；或由于风险太大不愿单独冒险；或由于市场的变动、竞争的激烈、工艺技术迅速改变的威胁；或由于需要他人所拥有的技术或营销资源；或由于预期联营所能带来的综合效果更大等。,这种联营企业可以是短期性，也可以是永久性的结合；也可以由两个母公司共同创立第三个公司。这种水平式营销系统，也被称之为“共生营销”。如沃尔玛公司。拥有强大的采购中心和配送中心。又如银行在百货公司内设办事处或自动提款机，银行降低了开办成本，而百货公司为顾客提供了方便的金融服务,台湾茶叶销售：茶叶中间商的关键作用,台湾的茶叶工业始于19世纪中叶，茶树自中国内地引进并种植于台湾山地。到了20世纪20年代后期，共有20000名茶农，280名中间商和60家加工厂。中间商进山搜寻购买茶叶，再卖给加工厂。中间商在茶农和加工厂两边的声誉都不佳。他们被指责通过低买高卖来剥削市场，并指出行业需要一个简单的直接交易系统来彻底摆脱中间商渠道。作为回应，台湾当局于1923年设立了茶叶拍卖行。茶农可以直接将茶叶运输到拍卖行，通过密封价格拍卖来决定茶叶的价格。拍卖行通过收取茶农,会员费、交易佣金和政府补贴来弥补其运营费用。这样中间商和拍卖行竞争，结果是中间商幸存下来，拍卖行不得不关门大吉了。如果中间商只是市场的盘剥者，为什么会出现这样的状况呢？答案就在于台湾茶叶中间商所扮演角色的不可替代性。,第一，中间商乘担了市场搜寻。中间商会访问很多茶庄，找到可以买的茶叶为产品供应搜寻了渠道上游。然后，中间商会带着茶叶的样本去很多加工厂寻求订单，因为每个加工厂对于茶叶的用途不同，对于相同质量和品种茶叶的价格也会不同。另外，中间商还必须在每个季节都重复这样的搜寻，因为加工厂不同季节的订单存在差异。所以中间商既为茶农收获的茶叶找到了买家，也为加工厂找到了茶叶供应来源。,第二，中间商从事分类、初步审核工作。生茶是一种非常多样化的产品，即使同一品种茶树，由于种植环境的差异也会产出质量不等的茶叶。台湾山区有25种不同的茶树科目。中间商和加工厂都会进行挑选，因此需要相当的专业技术。加工厂会雇佣一些专家对中间商送来的茶叶进行审核。中间商在此过程中的作用是将不同茶农生产的茶叶初步审核、聚集和分类，然后送往加工厂。,第三，中间商减少了渠道系统中的接触次数。有20000名茶农、60个加工厂，没有中间商，需要1200000次接触来确保每个茶农以最优价格卖出他们的茶叶。如果有中间商存在，茶农与中间商的接触次数是20000次，假设每个中间商平均,收集n种茶叶，280个中间商、60个加工厂总共会发生60280n次谈判。所以在有中间商存在的情况下，整个渠道当中总共发生20000+16800n次谈判。台湾当时有25种茶叶，共发生440000次谈判1200000次。中间商所承担的渠道职能被攻击中间商为市场盘剥者的声音所忽略了。拍卖行的失败意味着茶叶中间商不仅不是市场盘剥者，而是效率加强者。显然，在这种情况下，中间商不仅增加了价值，同时节约了成本。,补充：经销商和代理商的区别,经销商独立的经营机构拥有商品的所有权获得经营利润多品种、多品牌经营经营活动过程不受或很少受供货商限制与供货商责权对等,代理商,不一定是独立机构不拥有商品的所有权赚取佣金（提成）经营活动受供货商指导和限制供货商权力较大代理商可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险，可以扩大市场覆盖面。,4、多渠道模式,过去，许多公司只使用单一渠道进入市场。今天，随着竞争越来越激烈，越来越多的公司采用多渠道分销模式。多渠道分销渠道模式是指一家公司建立两条以上的渠道进行分销活动。如李维斯牛仔裤通过专卖店和直销的方式同时开展销售。,案例分析,柯达与富士，这两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上展开了激烈的竞争。以下就两家公司的分销策略进行一些比较。柯达在中国市场采用垂直型分销渠道,其中较突出的特点是采用较短的销售渠道:在中国设办的分公司区域分销商零售商。这样,胶卷从出厂到达最终消费者,经过的渠道很短。,柯达与富士较劲中国市场,而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化程度较高。在民用产品分销渠道上,则主要集中在两方面:一是柯达专卖店,柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。二是大型商场的摄影器材部。同时，柯达还在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处负责所在区域的产品相关工作。办事处投入了很多的人力、财力,物力,总体上,从产品出厂到到达最终消费者，柯达公司都进行了有效的管理。,柯达与富士较劲中国市场,案例分析,要想使共生型渠道关系得到维持，必须有如下事实存在：,（1）合作双方都各自拥有对方所不具备的优势，这是吸引对方参与的关键。（2）合作双方地位是平等的，不存在支配与被支配关系。（3）合作双方有共同的需求，也就是共同的利益使他们成为了同一战壕里的战友。,案例分析,富士在中国市场也采用垂直型渠道系统，但在销售渠道的长度上，采用较长的销售渠道：日本厂家中港澳总代理中国区域代理主要城市代理零售商。富士在中国销售的产品，除了少数产品以外，绝大多数产品都从日本原地生产。在经销商选择上，富士的中港澳总代理香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家分销。在民用产品的分销渠道上，也都集中在专卖店和大商场的摄影器材部。与柯达相此,一大区别是：富士在中国的绝大部分工作,由其中港澳总代理负责,自己不直接参与。,柯达与富士较劲中国市场,问题：柯达与富士在分销渠道上采取的策略各有什么特点？,柯达与富士较劲中国市场,1、柯达在中国市场的主要分销策略柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，其中较突出的特点是采用较短的销售渠道：中国设厂区域分销零售商。,这样，胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。总体上，从产品出厂到到达最终消费者，或者说在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。,2、富士在中国市场的主要分销策略因为富士目前在100度胶卷上占着优势，其他产品虽然市场占有率低于柯达，但因为绝大数人熟悉的就是胶卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家中港澳总代理中国区域代理主要城市代理零售商，富士在中国销售的产品，除了少数以外，其他绝大多数产品都从日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。,3、柯达、富士不同竞争策略分析目前富士市场份额仍占第一位，因而可以说富士是领导者，柯达是挑战者。作为世界范围的领导者，柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士，它无论如何是不会心甘情愿的，因而在近年来大举进攻富士。从上面两家公司的比较中可见，富士的销售渠道较长，市场后勤管理上稍逊于柯达，这在客观上有,两方面负面影响，一方面是产品经过长的渠道，多次转运后，富士公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机可乘。目前市场上富士的伪冒胶卷较多，而柯达的则很少见。另一方面，几种不同类型的产品由同一经销商负责，这样，富士的那家经销可能只注重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持不够。目前，在中国市场，两家公司在不同产品的地位没有改变。但比起几年前，柯达的影响已越来越大。除了分销策略上，在其他各个方面，两家公司也一直都对抗着。可以预见，未来柯达与富士之争将会更加激烈,促销策略：柯达避实击虚富士：低价进攻没能实现生产本土化，富士改变了进攻的策略，选择价格战。要打价格战首先得设法降低成本，富士开始利用中港照相、珠海真科作为前沿阵地，进行大规模的胶卷走私活动，试图以逃避关税带来的低价格来冲击柯达，突出奇兵抢占市场。走私来的胶卷帮了富士的忙，逃了60以上的关税，不能不说是占了绝大的便宜。随后，富士在中国市场的降价运动就开始全面上演,广告策略：双方平分秋色柯达：温馨一刻柯达从来不用强调自己色彩的饱和、颗粒的细腻这些指标，而是用生活中精彩、难忘的瞬间打动消费者，留驻“温馨”瞬间，给你永恒记忆是柯达胶卷持之以恒的主题，无论是“串起生活每一刻”和“就是这一刻”都是主题的集中反映。在柯达的广告中，经常出现一些孩子、狗和朋友的镜头，洋溢着温馨的家庭生活气息，给人以亲切而温馨的家庭形象，这与柯达想要塑造的品牌形象不谋而合，对家有深厚情节的国人也就更乐于让柯达来表现“这一刻”的家庭温馨。,富士：名人广告与柯达胶卷定位于家庭市场不同，富士胶卷十分注重青年市场的开拓，更努力地建立高利润消费者的品牌忠诚度。正是因为对青年市场的青睐，富士胶卷选用的代言人一直都是各地区最受欢迎的青春偶像人物。香港影视歌三栖明星郭富城凭借其青春、动感的形象，被富士选为2001年的品牌代言人。富士公司投入逾千万港元的制作费。,公关策略:柯达技高一筹柯达：大家风范柯达高超的公关战略与举措一直为人们津津乐道。“98协议”无疑是柯达中国公关史上最为辉煌的一页，但这样的例子绝非偶然，柯达CEO的中文命名、龙的传人在柯达活动以及成功化解柯达相机危机，都是柯达公关战略的延续,4、营销成本营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价，是企业利润的必要投入。柯达与富士在这方面也做了很大的努力。他们两家都投入了很多，竞争激烈。,行动方案控制（1）产品组合柯达公司作为全世界最大的影像企业，它的民用摄影产品部负责柯达最家喻户晓的产品和服务，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。（2）产品价格柯达在定价中采用独特的牺牲打策略，取得了巨大的成功。（3）产品品牌柯达的成功离不开它强有力的品牌柯达。“开拓影像新世界”，积极进取，不断创新，是柯达永恒不变的理想。,（4）销售渠道在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,其中较突出的特点是采用较短的销售渠道:中国设厂区域分销零售商。（5）促销手段柯达在中国市场采取的促销手段主要有广告、销售促进和公共关系与宣传。,建立晚报发行的多渠道营销系统,都市报的迅速崛起和网络技术的飞速发展给晚报带来了巨大的冲击，1997年，香港最后一家晚报新晚报宣布停刊，许多人彷徨了，发出了“晚报夕阳工程”的感叹。晚报要生存和发展下去，除了求新、求变、求快之外，发行渠道的改革同样不容忽视。建立一个高效、集约、互动的发行渠道成为晚报脱离困境、取得发展的必然要求。目前我国晚报发行渠道可以用“两分天下”来形容，即传统的“邮发合一”与日益兴起的“自办发行”两种模式。不可否认的是，两种发行模式都有其优势和不足。,邮发合一模式是“计划经济”体制的产物，邮发合一模式凭借邮政部门四通八达的输送网络，迅速实现报纸发行的社会化。全国共有6万多个邮电局（所），每个邮电局（所）都具有报刊发行的功能，目前各大邮局之间已基本实现电脑联网运行，因此一般都能有效承担起实体分配任务然而随着社会经济的发展，邮发合一模式的弊端也日益突显。首先，传播过程中的责任缺失。表现为不及时和不到位。众所周知，报纸是特殊的商品，是特定时期内的一次性消费物品，报纸从报社到读者手中的时间越短越好。对时间性和准确性要求较高。而报刊投寄只是邮局多种经营业务中的一,项，就是说邮局是兼职负责全国2000多种报刊的发行工作，所以要邮局完全承担报纸的宣传、销售、递送的工作，效果可想而知。其次，传播成本高。使用邮局邮发费用较高，发行费、征订费、奖励费等各项费用综合起来往往高达报纸定价的50。对报社而言，使用邮政这种渠道的费用太高。,报社和邮局都是独立的经济实体，双方都想要实现经济利益最大化，都不拥有绝对控制权，利益冲突难以调和，使得这个体系呈现松散的网络结构，效率低下也就在所难免。,在对“邮发合一”弊端充分认识的基础之上，国内报人对有效的发行渠道进行了新的尝试。河南的洛阳日报于1985年宣布脱离邮局，自办发行。在看到洛阳日报尝到甜头之后，追随者纷纷效仿。在“自办发行”的探索过程中，涌现了许多的创新途径。四川华西都市报的“敲门发行”，天津今晚报“送报上楼”，北京精品购物指南的“订报送报箱”，广州日报的“报纸销售连锁店”，北京青年报“小红帽”投送公司与银行合作征定报纸，辽沈晚报与保险公司合作实施“捆绑式发行”，南京服务导报利用全市980个奶站发行,这些自办发行的探索取得了较好的经济效应。以辽沈晚报为例，1997年底，通过邮局发行量仅为18万份；1998年开始，由于采用了“送报上楼”、“征订入户”、“捆绑式发行”、“报婶上街”等多种发行手段，报纸发行量一月至七月每月增长2万多份，到7月份已达33万份。与此同时，广告营业额也跟着一路攀升。1998年上半年的广告收入已超过97年全年的收入。”然而，这种模式也有不足。投入较大，一般的地方报社和财力较弱的报社根本负担不起。深圳特区报于1998年筹建的深圳特区报业发行有限公司投资2000多万元。有些自办发行的投送网络（特别是远程投递）还不如邮局网络。,日本采用的是“宅配制”发行方式。日本是个报业高度发达的国家，发行着120多家报纸，总的期发量达7205万份，是世界上日报期发量最多的国家。日本每千人日报拥有量为578份，仅次于挪威位居第二。我国的发行基本处于亏损状态，作为国内晚报“领头羊”的新民晚报连续数年名列国内报业创利大户之首，1995年该报总收入4.7亿元，总支出为2.9亿元，净盈利1.8亿元，而在总支出中，单报纸发行亏损一项即达1.2亿元，占总支出的41.4，赢利的“重任”基本落在广告收入上。,日本的报纸与这一情况相反，他们的收入中发行收入与广告收入基本持平，有的如读卖新闻甚至为六比四。发行成为报业经济的主要来源。日本报业通过契约形式建立庞大的发行网以完成发行工作。庞大的发行队伍“每天投递报纸，同时承担巩固发展新老订户的任务，上门收订报纸，订户一般一个月支付一次报款，极为便利。这样报纸的发行不是集中在年底突击进行，而是细水长流真正做到家。,美国实行的是一种可以合作制发行方式。在这种合作制下大体又有三种情况：1.报社将自己出版的报纸批售给批发商，批发商将批购的报纸或是交接零售商零售，或是组织投递人员向订户投送。2.报社直接将报纸交零售商零售，或是组织投递人员向订户投递。3.报社经中间商与投递人员的行业组织建立联系，由投递人员行业组织中的投递人员向订户投递报纸。,一、单项选择题1、由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统属于（）A传统渠道系统B垂直渠道系统C水平渠道系统D多渠道系统,1、由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统属于（B）A传统渠道系统B垂直渠道系统C水平渠道系统D多渠道系统,2、同一层次的的企业为了争夺同一目标的销售而进行的竞争称为（）A水平渠道冲突B水平渠道竞争C垂直渠道冲突D渠道系统竞争,2、同一层次的的企业为了争夺同一目标的销售而进行的竞争称为（B）A水平渠道冲突B水平渠道竞争C垂直渠道冲突D渠道系统竞争,3、下列情况下的（）类产品宜采用最短的分销渠道。A、单价低、体积小的日常用品B、处在成熟期的产品C、技术性强、价格昂贵的产品D、生产集中、消费分散的产品,3、下列情况下的（C）类产品宜采用最短的分销渠道。A、单价低、体积小的日常用品B、处在成熟期的产品C、技术性强、价格昂贵的产品D、生产集中、消费分散的产品,4、自己进货，取得商品所有权后再批发出售的商业机构叫（）（A）经纪人（B）批发商（C）代理商（D）制造商销售办事处,4、自己进货，取得商品所有权后再批发出售的商业机构叫（B）（A）经纪人（B）批发商（C）代理商（D）制造商销售办事处,5.直接分销渠道主要用于分销的产品是（）A消费品B产业用品C农产品D食品,5.直接分销渠道主要用于分销的产品是（A）A消费品B产业用品C农产品D食品,6.协助买卖成交、推销产品，但对所经营产品没有所有权的中间商有（）A批发商B运输公司C制造商代表D代理商,6.协助买卖成交、推销产品，但对所经营产品没有所有权的中间商有（D）A批发商B运输公司C制造商代表D代理商,7、邮购销售，上门推销，前店后厂等形式，都是企业采取（）进行销售的具体表现。A、间接渠道B、双重渠道C、直接渠道D、宽渠道,7、邮购销售，上门推销，前店后厂等形式，都是企业采取（C）进行销售的具体表现。A、间接渠道B、双重渠道C、直接渠道D、宽渠道,8、可口可乐和雀巢公司合作，雀巢以其专门技术开发新咖啡，然后交由熟悉饮料市场分销的可口可乐去销售。这种渠道类型叫（）A传统渠道模式B垂直渠道模式C水平渠道模式D多渠道模式,8、可口可乐和雀巢公司合作，雀巢以其专门技术开发新咖啡，然后交由熟悉饮料市场分销的可口可乐去销售。这种渠道类型叫（C）A传统渠道模式B垂直渠道模式C水平渠道模式D多渠道模式,二、多项选择题1.营销渠道通过创造（），完成与产品转移有关的一系列活动。A形式效用B所有权效用C时间效用D地点效用,1.营销渠道通过创造（ABCD），完成与产品转移有关的一系列活动。A形式效用B所有权效用C时间效用D地点效用,2.渠道成员包括（）A生产企业B用户C物流公司D代理商,2.渠道成员包括（ABD）A生产企业B用户C物流公司D代理商,3.从渠道组织的关系看，渠道系统结构包括（）A传统渠道结构B整合渠道系统C垂直渠道系统D水平渠道系统,3.从渠道组织的关系看，渠道系统结构包括（ABCD）A传统渠道结构B整合渠道系统C垂直渠道系统D水平渠道系统,二、分销渠道策划的内容,设计合理的渠道结构选择合适的渠道成员制订恰当的分销渠道政策，防治分销系统偏差建立渠道成员冲突预警机制,思考题,1.企业选择渠道类型有哪些？2.垂直分销渠道模式的优势是什么？3.水平分销渠道模式的优劣势。4.公司型渠道关系有什么优势？,第二节分销渠道建设策划,批发商类型和特征零售商的类型和特征,一、中间商概述,第二节批发商,著名市场营销专家麦肯锡对批发商的生存现状和发展是这样总结的：“批发商正在减少，但这并不意味着社会对他们所提供的服务的需求在减少。并且，我们现在还不能肯定地说直接的分销渠道会更有效率。”,一、批发商及其职能,1、批发（Wholesaling）的含义菲利普科特勒在市场营销管理一书中将批发定义为：“批发包含一切将货物或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的人的活动。”批发的基本特征是其销售对象是中间性用户，而不是终端消费者。某种交易行为是否是批发，关键是看其购买目的。一个制造商与另一个制造商之间的买卖属于？一个批发商把铅笔和信封卖给一家酒店，做管理用,2、批发商（Wholesaler）及其职能,批发商。是指那些主要从事批发活动的组织或个人。把批发作为附带业务的组织并不是我们这里说的批发商。批发商的服务对象：批发商、零售商用于转卖；制造商用于再生产；农民用于农业再生产；商业用户旅馆、饭店、娱乐场所公共机构医院、学校、政府机关,批发商的职能,批发商可以承担所有的分销职能，但其主要职能集中在为消费者集中、分类和储运商品上。批发商对制造商的职能市场覆盖职能销售联系职能存货储备职能市场信息职能客户支持职能,批发商对零售商的服务,随时提供满足零售商需要的品种齐全、价格合理的优质商品，以及各种方便的进货、退货服务。提供多种销售帮助和指导。如传递促销材料、信息、产品等。还为商店陈列、设计、库存管理以及其他管理等活动提供指导和帮助。批发商可以参与渠道的所有流，其参与流程的多少和程度取决于批发商的介入能否创造或增加价值。,3、批发商与零售商的区别,（1）服务对象不同。（2）选点差异。（3）销区差异。（4）促销手段差异。（5）存货差异。此外，政府对批发商和零售商的政策、法律、税收和管理方法也不完全相同。,二、批发商类型及其经营特点,1、商人批发商(Merchantwholesalers)是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。商人批发商取得商品所有权。商人批发商是批发商的主要类型。（1）根据经营商品的范围，可分为三类：综合批发商，也称为普通批发商。大类商品批发商，即指经营某一类或几类商品的批发商。专业批发商，即专门经营某类产品中某种产品的批发商。,（2）根据提供服务职能的多寡,完全服务批发商：具有广泛的批发职能，包括提供购销、产品储存、运输、财务援助、信息和咨询等服务。有限服务批发商：只承担部分批发职能，分为：i、现购自运批发商；ii、直运批发商，也称写字台批发商；iii、卡车批发商；iv、货架批发商；v、邮购批发商。,2、代理批发商（Agentmiddlemen）,代理批发商不取得商品所有权，因此代理批发商的运营费率通常较低。通常分为以下五种类型：经纪人（Brokers）主要经营农产品、食品、矿产品和旧机器等。风险较小制造商代理商(Manufacturesagents)销售代理商（sellingagents）佣金商（Commissionmerchants）拍卖行业,制造商代理商(Manufacturesagents),通常与多个制造商签订长期的代理合同，在一定地区按照这些制造商规定的销售条件（如销售价格或价格幅度等），替制造商代销全部或部分商品，制造商按销售额的一定百分比付给代理商拥金。制造商代理商一般是独立的中间商。虽然制造商代理商同时代理多个制造商的产品，但是这些制造商的产品都是非竞争性的，是一些相关联的品种。代销的商品范围并不广泛，因而制造商的代理商比其他中间商更加专业。当制造商欲扩大市场时，常选择制造商代理商来节省成本,销售代理商（sellingagents）,也是同时和多家制造商签订长期代理合同。其所签制造商只使用一个销售代理商，并且会将全部销售工作委托给销售代理商。销售代理商实际上是制造商的独家全权销售代理。与制造商代理商相比，它在代理产品范围、销售地区、价格条件等方面有较大的权限。一般一些规模较小的制造商会选择销售代理商，销售代理商会负责所有的销售工作，包括广告宣传等，还会为制造商提供财务援助及传递市场信息。,佣金商（Commissionmerchants）,在西方国家大多数佣金商主要从事农产品代销业务。佣金商通常备有仓库，替委托方全权代销。提供的服务包括：发现潜在消费者、谋求好的价格、确定等级、重新包装和送货，并且还提供商业信用（如预付款）、市场信息等。佣金商对受托产品有较大经营权，可不经委托人同意，以自己的名义销售产品。当然这些权利还是可以监督的。佣金商将货款扣除佣金和费用后交给委托方。佣金商的运营费用一般比较低，一般不需要寻找顾客。,拍卖行业,就是通过公开拍卖方式决定价格。买卖成交后，从中收取规定的手续费和佣金。一般大家熟悉的拍卖都是贵重物品的拍卖，如文物、首饰、纪念品等，拍卖的方式在零售业并不普遍。西方国家通过拍卖行拍卖出去的大宗商品有农产品和渔产品等，这些商品大多在质量或规格上不够标准，不易划分等级。拍卖前买主可以提前看货。拍卖地与存放地可能不同。,3、制造商销售机构和办事处,（1）办事处。除批发业务外，还有其他功能，如信息、公关、接待、联络、销售与促销等。一般没有仓储设施，不执行库存职能。大的办事处通常有样品陈列。（2）销售机构。销售机构除执行销售的职能外，还执行产品储存、送货和产品服务等方面的职能。,美国的批发行业,美国的批发行业很重要，但是外界通常对其有一种很悲观的论断，这种现象的原因是美国的批发机构被很好地组织成为贸易协会，发布这样的常规报告是告诫自己免于自满。另外一个原因是，在近几十年，批发机构一直在进行大规模的合并，使得这个行业中的2/3的公司消失了。但实际上，在合并浪潮中，大多数通过被收购继续存在，而不是破产或关闭。兼并公司都是有实力的、状况良好的大公司，合并减少了公司的数目，但却使批发商的实力得到了加强。产生合并的一个主要原因是信息技术的发展。有效率的分销需要对IT进行大量投资，需要通过互联网与客户紧密连,接。供应链管理要求实现渠道的无缝连接，这些迫切要求批发商通过合并获取规模经济。尽管经历这样的合并浪潮，但是按照传统的产业集中度计算方法，批发行业的集中度比制造行业还是低很多。这反映了批发行业的竞争主要上发生在不同区域市场间，一个批发商可以在某一区域市场占据垄断优势，但在全国市场销售额比例仍很小。也说明了一种现象，就是在某一特定市场，诸如杜邦这样的大公司可能渠道权利还不如批发商大。因为在这样的市场顾客的忠诚度使得供应商无法绕过下游渠道成员有效到达市场。如农场主多数不会绕过分销商去购买除草剂、杀虫剂、农具等，因为当地的分销商与其市场上的农场主有着非常良好的关系。,案例：批发行业面对的三大挑战以美国200年医药品行业为例,批发职能的无形性特点，使其常常被忽视，制造商和顾客往往会低估批发商所面临的三大挑战：准确地工作（无差错）、有效果地工作（服务最大化）、有效率地工作（低成本）。美国医药批发行业为这三点提供了一个生动的范例。18世纪中期，欧洲出现了零售药店，美国还没有，医师既开处方又卖药。为了满足从欧洲进口药品的需求，药品批发商应运而生。他们同时进行了前向一体化一些人开了零售药店，后向一体化在美国本土生产药品。,19世纪，药品与医师分离，药品批发商是本地的，而且为数众多。它们仅仅进行批发，不再进行一体化了。1929-1977年，大型批发商开始出现，它们跨地区甚至在全国范围内进行销售，不仅销售药品，而且提供健康和美容商品。但是除了两家全国性的大公司外，大多数都是小公司，区域性企业由最初的家族集资企业经营。1978-1996年，这一老行业经历了激烈的合并浪潮。通过收购，药品批发企业从147家减少到了53家。到后来，6家大企业拥有了全国77%的市场份额。为什么医药批发行业达到规模经济需要这么漫长的时间？答案是药品批发这种貌似简单的工作，要准确、有效果、,有效率地完成其实是很困难的。药品的订购往往品种很多但批量小，订购频率高。批量的差异很大，因此需要大量的存储单位。因为涉及的是药品，所以准确性正确的药品种类和精确的剂量是相当关键的。很多年以来，这项工作是通过人们手工从仓库挑选完成的。将成千上万种药品从货盘上卸下来运到仓库里，再从仓库转到货架上，然后从货架上取下来包到盒子里出售给顾客。这种情况是很难达到规模经济的。20世纪50年代开始，企业尝试了各种不同的方法试图将配送工作做得更好，也找到了一些办法，直到信息技术和自动化的运用才真正改变了这种局面。1977-1996年这个时期，各家企业都在积极尝试信息技术和自动化。,尝试成功的公司运营的很多方面都进行了改变，变得耳目一新。它们不仅改变“配货”技术，而且改变了订购的流程、票据处理、存货控制、在库跟踪大宗存货流动等。发展了与供应商的电子联系，通过订货程序革新了原来要上千职员才能完成的工作。在需求方面，它们借助信息技术获取利润。它们发展了条形码、扫描和电子订货系统，取代了传统的手工订单，然后由职员再输入的工作。并且为零售药店设计了一系列的便捷系统，以及提供关于怎样存货、商品展示和及时更新价格方面的建议。,总的来说，技术使快速更新一切成为可能。这些重组后的大公司使用这些技术准确地（配货几乎没有错误）、有效果地（为药店提供快速全方位的服务）、有效率地（成本更低）做好药品批发工作。这就是一个行业花200年的时间发展壮大，而后只花了20年时间进行合并的原因。,新兴经济中的批发业,批发业产生于发达国家，但是批发商所提供的服务被认为是理所应当，批发商为此付出的成本被忽视。在发展中国家尤其需要高效的批发行业，但市场情况并非如此。西非极端贫穷的国家尼日尔就面临这样的情况。恶劣的自然环境意味着只有极少的高增值型农产品能够种植，其中之一就是洋葱（一种优质洋葱，适合尼日尔的环境），于是成了出口农作物。从20世纪60年代开始，尼日尔的洋葱种植稳步发展，但并没有像预期的那样成功。援助机构的分析队伍发现阻碍成功的因素不是农民也不是消费者，是批发业,尼日尔的批发行业包括两种成员：经纪人和批发商。经纪人从农田收购农作物转卖给批发商，经过分类、装袋、运输等。之后，批发商转销给分销商，分销商卖给零售商。洋葱零售价格的50%70%归批发商所有。批发商被认为是压榨，渠道成员和市民都在抵触、厌恶批发商。实际批发商的利润很薄。主要成本构成：从不同的农场主和经纪人手里收集、安置、装运、分类不同农作物。分类尤其重要。风险。融资风险零售商常常延迟付款，甚至以非货币形式上交。信息传递不畅，导致错误定价的风险；农作物损坏的风险。,建立、维护昂贵的存储设施。运输。尼日尔的道路情况很糟，导致运输成本较高。政府机构的非法寻租是最大的花销。检查口很多，每一处都非法收受贿赂。零售商常常谎报损失机会主义行为。支付法规条款规定的费用及各种开销。非法寻租成为最大的成本，因为缺少保护，批发商不敢修建仓库，怕遭人眼红和破坏，怕政府官员更加理直气壮地收受贿赂。公众认为批发商通过投机和坑蒙拐骗消费者获利。因此，勒索批发商，毁坏其财务被认为是正义之举。政府官员声称收取贿赂可以提升公务员薪水。,尼日尔的洋葱质量非常好，非常适合于雀巢在尼日尔当地生产干洋葱，但雀巢却不在当地采购。为什么呢？因为像雀巢这样的跨国企业对洋葱的要求非常高，必须符合严格的标准，而洋葱检测要求批发商进行投资。分析家指出帮助尼日尔农民的最好办法就是帮助尼日尔的批发商。并且教育公众改变他们对批发商的看法，并且利用社会舆论抵制非法寻租。这种现象不是个别的，在很多不发达地区都存在。,批发商的组织形式,总批发商例：RCI是冰箱电机行业的总批发商。终端使用者从1250个批发商的4000个网点处购买。总批发商从不与下游的批发商争夺客源。总批发商为什么能存在，因为它为下游批发商提供了大量服务，这些服务本应该由制造商提供。这种B2B渠道的终端需要大量的产品分类，4000个网点需要快速递送，在每个客户附近设仓库是不可能的。批发商将总批发商当作自己的无形仓库，随时,典型的总批发商渠道结构图,从总批发商处补货，总批发商提供大量仓储和快速递送服务。总批发商集中所以批发商的订单，以实现批量经济。总批发商从多个制造商处集中采购获得数量折扣。总批发商还帮助批发商改进运营流程以更好地执行渠道流，还会为批发商做广告。最根本的是，总批发商帮助批发商获得规模经济，帮助他们解决问题。制造商也乐于不用投入成本直接服务所有批发商。在美国，总批发商的势力越来越大，因为制造商更多地使用平衡计分卡来评估批发商。除了销量外，制造商越来越看重其他表现，诸如营销支持、服务水平以及快速递送。总批发商平衡计分卡的得分相当不错。而且还可以帮助制造商开拓新渠道。,批发商联盟,批发商的一个重要作用是当客户出现紧急故障或一些计划外情况时，可以作为客户的应急储备，提供及时、宝贵的帮助，将延误期降到最低。因此，批发行业发展的一个趋势是寻找降低成本的同时能够对紧急情况做出快速反应的新途径。批发商联盟就相互协作、协作的程序以及适当的补偿等方面事先达成一致，与其他渠道成员一起制定出积极的、合作性协议。这种协议在改善服务和发掘新机会的同时，通常能降低15%20%的成本。这些协议的一个共同特点就是通过合作，减少过剩的库存和重复的服务。,批发商领导型联盟是多个批发商汇集各种资源，建立一个新的独立的组织来采取联合行动。这种联盟在很多行业都存在。例：Intercore集团是一个由四个批发商联合建立的联盟，主要销售机床。这四个批发商都发现要及时向大客户提供高质量的服务存在一定困难，因为这些客户有可能遇到紧急情况或需要例外的服务。因而组建了Intercore集团。Intercore集团是一个大的管理机构，它的工作人员来自四个批发企业，当它的成员遇到业务上的困难时可以向Intercore求助。Intercore利用四个批发商的全部资源（存货、工程师、服务人员）为顾客服务，能够要求它的,成员提供所需要的帮助。Intercore以自己的名义开出发票并收取费用。它的利润通过股息的形式分配给所有者。制造商领导型联盟是制造商出面组织批发商汇集资源组成联盟。例：沃尔沃通用重型卡车公司就组建了这样的联盟。原本沃尔沃通过卡车批发商和它自己在各个地区的仓库销售卡车和零部件。批发商反映因为不能提供持久的、及时的维修服务，它们正在丧失维修业务这一有利可图的市场。造成这一问题的原因是所需零部件缺货。然而在整个渠道上却囤积着大量的库存。,通过市场研究，公司发现批发商对卡车发生紧急状况的原因并不了解，它们不知道该储备什么零部件。卡车停工的代价太大了，所以卡车所有者就会转向竞争厂商寻求替代配件，不会等沃尔沃的批发商去拿到合适的配件。为解决这一问题，沃尔沃公司首先自己承担了更多的存货流，并实施一项配送服务，费用由批发商负责。沃尔沃关闭了三个仓库，代替的是一个新的大型仓库，位于联邦快递中心附近。这个仓库存有公司的所有零部件。沃尔沃组织建立了一种机制，