第10章-饭店的成本控制与收益管理

第十章酒店的成本控制和收益管理第十章酒店的成本控制和收益管理教学目的和要求了解酒店成本的概念、内容和分类、原则和功能，以及酒店营业收入和利润的管理方法。掌握酒店成本控制方法和收益管理程序及措施案例研究：能力要求质量培训教学重点和难点课时分配教学4小时。案例分析教学内容第一节酒店成本控制一、酒店成本概述(一)酒店成本的概念指酒店在一定时间内接待和运营期间，为客人提供产品和服务所发生的所有费用的总和。广义而言，它包括直接原材料支出和间接费用。狭义而言，它仅指直接原材料的支出，而间接费用则被归类为费用。(2)酒店成本内容1.生产费用指酒店在经营过程中发生的直接费用，包括餐饮费用、商品费用、洗涤费用及其他费用。2.营业费用指各业务部门在经营过程中发生的各种间接经营费用，如人工、能源、折旧、材料消耗等。3.企业管理费指酒店组织三项管理活动所发生的费用，以及部分由酒店统一承担的费用。它包括劳动力、办公差旅、摊销等。4.财务费用指酒店为筹集资金而发生的费用。它包括利息、外汇净损失、金融机构费用等。(三)酒店成本的类型1.根据成本与业务量的关系，分为固定成本、可变成本和混合成本2.按照管理职责分为可控成本和非可控成本3.总成本和单位成本4.标准成本、计划成本和实际成本5.边际成本、机会成本和会计成本6.显性成本和隐性成本二，酒店成本管理与控制的重要性1.加强成本管理，为国家提供更多资金2.制定合理的价格，增强竞争力3.加强成本控制促进酒店管理三，酒店成本管理与控制原则1 .严格遵守国家成本标准2.基于权责发生制原则的严格成本核算3.正确处理成本降低、质量保证和数量增加的关系案例：“在适当的时候，学会慷慨，甚至超越别人的期望，最终酒店将获得丰厚的回报。“对于酒店来说，成本控制和管理是必要的。然而，如果你在适当的时候学会了慷慨，即使你足够慷慨，超出了别人的期望，酒店最终也会获得丰厚的回报。慷慨不应仅限于客人，还应包括酒店员工，他们是酒店内的“客人”。在中国，许多酒店在客人退房时需要等几分钟，这样酒店就可以检查他们的房间。然而，在威尼斯酒店，客人只被问及他们是否使用迷你酒吧给客人充分的信任。事实上，即使MINIBAR没有账户或有其他损失，与酒店的总收入相比也是微不足道的。在不到1%的情况下，客人会欺骗酒店，酒店不需要因为这1%而怀疑甚至影响剩下的99%。酒店业有句谚语“100减1等于零！不是99！”例如，许多酒店会强迫客人付费。如果客人拿走洗衣袋、雨伞和其他房间用品，威尼斯认为这只是表明我们的房间用品很有吸引力。只要客人愿意，是否付款完全是自愿的。因为，一个绣有酒店标志的洗衣袋或雨伞，只花了十多元钱，由客人带到世界各地，实际上是免费为我们做宣传。换句话说，如果我们在客人退房时给他们同样价值的小礼物，他们可能不喜欢，但是如果客人从酒店带了东西，他们会记得更清楚。这样，我们的酒店就会被客人记住。华侨城集团作为业主，不仅对客人“慷慨”，而且对员工从不吝啬。中国许多酒店不愿意在员工培训上投入大量精力，因为担心员工跳槽，这使得酒店难以实现长期发展。华侨城集团一直非常重视人力资源投资和培训。酒店的发展完全依靠“人才”。威尼斯每年不仅派遣一批员工到国内外接受培训，还定期让中高级管理人员入住和考察国内外的高星级酒店。通过实地体验，管理者可以真正从客人的角度判断酒店的优势和劣势，并在经营管理中学习这些酒店的精髓。4.完善成本管理责任制和成本管理制度四、酒店成本控制方法(一)预算控制法(二)主要消费指标控制方法(3)系统控制法(4)标准成本控制方法1.标准成本2.成本差异分析3.管理成本差异五、酒店主要业务部门成本控制(一)房间成本控制(二)餐饮成本控制1.原材料采购管理2.原材料验收管理3.原材料储存管理4.原材料交付管理5.原材料生产和加工管理(三)配送商品的成本控制1.商品采购成本的构成2.确定待销售商品购买成本的方法3.美国广播公司商品分销管理法4.分配商品配额法第二节酒店营业收入和利润的管理一、酒店经营收入(一)酒店经营收入的含义它是指酒店按照一定的价格，通过提供劳务商品出租、销售等手段获取货币收入，包括出租客房、餐饮、销售商品等服务。(二)酒店经营收入的日常管理1.正确核算营业收入2.及时处理结算，尽快收回营业收入(1)预收集(2)现金收入(3)事后结算3.拓宽渠道，扩大销售来源4.认真执行合同条款第二，酒店利润(一)酒店利润的概念和构成1.营业利润是指从正常经营活动中获得的利润。它是扣除营业成本、营业费用、营业税金、管理费用和财务费用后的营业收入净额。2.酒店盈利类型营业利润=营业收入-营业成本-营业费用-营业税和附加费营业利润=营业利润-管理费用-财务费用总利润=净营业利润、净投资收入、净非营业收入和支出(二)酒店利润评价指标1.营业收入利润率营业收入利润率=总利润/总营业收入*100%净利润比率：酒店通常是根据其从销售中获利的能力来评估的。其关键比率33，354利润率由净利润除以总收入决定。这是管理人员创造收入和控制成本，从而产生净利润的综合措施。净利润率=净利润/总利润*100%案例：锦江酒店2006年的净回报率为11%。2.资金利润率资本利润率=总利润/总资本占用*100%酒店财务综合分析一般采用杜邦财务分析体系。杜邦分析法是通过几个主要财务比率的关系体系和方程对酒店财务状况进行综合分析的方法。美国杜邦公司是第一个采用这种分析技术的公司，因此被称为杜邦分析法或杜邦系统。杜邦分析法的核心内容是将资本周转率与销售利润实现率联系起来，并显示这些比率的相互影响，以确定资产的盈利能力及其原因。这些内容可以用杜邦方程和杜邦系统图来表达。1)杜邦方程股本回报率=总资产回报率*股本乘数总资产回报率=销售利润率*总资产周转率股本回报率=销售利润率*总资产周转率*股本乘数权益乘数=总资产/所有者权益=1/(1-资产负债比率)2)杜邦系统图杜邦分析法通过列出几个主要的相互关系来解释指数变化的原因，从而逐步分解资产回报率指数。综合指数能更好地说明问题，如表9-1所示。0.370.38净利率(%)23.1925.26酒店资产2006年的资产利润率低于2005年，这是由于总资产周转率和销售利润率的原因，而资产周转率主要是业主评估的内容，净利率主要是由经理检查的。调查以最小的成本获得最大的收入。因此，管理者应该注意提高酒店的净利润。(参见案例库9.4)3.人均利润人均利润=总利润/员工人数*100%(三)酒店利润管理与分配1.一般利润分配2.股份利润分配第三节酒店收入及损益管理一，酒店收入管理的概念1.定义：酒店收入管理是指通过控制房价和入住率来最大化限时收入的方法。2.日常管理：建立有效的价格体系限制特定的夜间商品和特定的房间类型以接受预定的数量。增加或减少打折房间的数量批发商或团体客人的团体折扣为客房提供最合适的类型和价格。预订人员的培训二。收入评估1.收入评估方法首先，以服务设施利用率为标准，包括客房入住率、餐厅座位周转率等。实际销售收入=实际租赁房树*平均每日实付房价潜在销售收入=实际客房数*每日平均潜在房价房价实现率=日平均实际房价/日平均潜在房价*100%回报率=客房实际销售收入/客房潜在销售收入*100%=入住率*房价实现率二是以单位服务设施的平均营业收入为基础，包括每个房间的平均营业收入、每个餐厅的平均营业收入等。三。收入的实现(1)酒店运营业务分析(补充)运营效率有助于管理人员分析酒店的运营状况。这些比率反映了销售(收入)的实际组合，并尽可能与销售组合目标进行比较。此外，运营比率有助于控制成本和收入。(1)平均房价平均房价是客房部的关键比例，简称ADR。评估实际平均房价的最佳标准是作为客房部当前经营目标的预算房价。这个平均价格也应该根据不同的细分市场来计算。(2)可出租房间的平均收入一般来说，许多酒店经营者都非常重视客房的入住率，因为这一比率可以很快反映出经营活动。其他比率，如药品不良反应，显示酒店经营的质量。然而，房间入住率和平均房价本身并无意义。客房入住率和住房抵押贷款利率的组合被称为Revpar(每间可出租客房的平均收入)。计算如下：(3)人均消费食物服务比率的关键是人均消费。这一比率是通过将某一时期的食品总收入除以该时期供应的顾客数量来计算的。饮料的人均消费量应该单独计算，管理部门甚至可以根据不同的就餐区域和不同的就餐时间计算饮料的人均消费量。(4)食品成本率食品成本率是一项重要的食品管理指标。大多数食品经理主要依靠这个比率来判断食品成本是否合理。最好将实际成本比率与该期间的预算百分比进行比较和分析。经理们应该注意到比较的正负偏差。管理者不仅要关注超出预算的食品成本率，还要关注低于预算的食品成本率。低食品成本率可能表明销售的食品质量低于预期质量，或者销售的数量低于标准配方中规定的标准。食品成本率超过目标可能是由于对销售数量的控制不力、盗窃、浪费和食品腐败。(5)饮料成本率饮料管理的关键比例是饮料的百分比。经理们最好将饮料成本率与该时期的预算目标进行比较。(6)人工成本率这家旅馆的最大成本是劳动力。劳动成本的划分包括工资、工资、奖金、工资税和附加福利。总人工成本率是通过总人工成本除以总收入来计算的。这个100分是大量比较的基准。为了控制，人工成本必须按部门进行分析。客房部的人工成本率由客房部的人工成本除以客房收入确定。等等。比较这些比率的标准是预算成本率。由于人工成本通常是最大的成本，所以必须严格控制。经理必须仔细研究实际人工成本率和预算之间的任何偏差。(2)酒店运营运营分析(补充)运营比率衡量管理者使用各种资源的效率。管理部门接受业主的委托，在为客人提供产品和服务的同时，利用存货和固定资产(以及其他资产)为业主创造利益。(1)库存周转率库存周转率表示消耗库存的决定。在所有情况下，一般来说，在相同的条件下，生存周转越快越好，因为持有生存会增加成本。库存成本包括储存场所、冷藏、保险、人工成本和记录管理。(2)资产设备周转率资产和设备的周转率有时被称为固定资产周转率，其计算方法是将当前总收入除以平均固定资产总额。(3)房间入住率客房入住率是经理销售“产品”的主要指标。(4)每个房间的平均入住率管理人员使用住宿设施能力的另一个衡量标准是每间客房的平均入住率。(5)多次入住率衡量客房入住率的另一个指标是入住率，有时也大致称为“双入住率”这一比率类似于每个房间的平均入住率，计算方法是将一个房间内两人或多人入住的房间数除以售出的房间数。业主、债权人和管理人员都希望拥有较高的入住率，包括房间入住率、每个房间的平均入住率和多次入住率。入住率越高，设施利用率越高。人们认为这些比率是酒店管理的主要指标。四、收益管理的运行机制1.树立正确的收入观念，建立合理的组织2.酒店市场需求分析3.市场细分以确定目标市场4.确定我们酒店的价格5.需求变化分析6.记录销售量的下降和被拒绝的预订7.评估和反馈五、收益管理策略和措施1.预订过多(1)在预订满员的情况下，适当增加预订房间的数量。(2)需要考虑的因素：多年来的酒店预订和入住记录预测期内将举办的重大地方活动游客的本性竞争对手状态无预约临时到达人数和频率(3)掌握超额认购的方法一是掌握团体预订和个人预订的比例二是根据预订数据分析预订动态第三是与本地区的同行建立业务联系，加强合作。2.折扣分配3.时间延迟控制4.升级出售或租赁四、节日酒店经营财务报表分析经理们经常通过分析财务报表来评估酒店的业