现代企业分析研究报告(ppt 75页).ppt

企业分析，第一章战略管理与可行性方案概论，第一部分：战略管理的性质企业战略与企业战略管理的意义企业战略管理与经营管理，年度预算的区别企业战略体系第二部分：战略管理过程企业战略管理的各个阶段和各个阶段企业需要面对的问题，第一节战略管理的性质，战略最初产生于20世纪50年代的美国，之后在德国、日本广泛应用现在它已经遍布全世界。 在美国战略的发生和发展，在大生产阶段(19001930 )，在大销售阶段(19301950 )，战略的发生阶段(1950现在)，第一节战略和决定，一是企业战略和战略管理的意义1，企业战略：企业为了谋求生存和发展，根据企业内部的外部环境和条件，在企业的长期发展2、企业战略管理：实施企业战略的整体设计、规划、选择和规划，管理企业达到预定战略目标的全过程。 一、企业战略和战略管理的含义三、注意：只要战略能够理解，各学派都有不同的看法。 以波特为代表的竞争学派：以安索为代表的资源配置学派：钱德勒为代表的目标学派：美国塔拉雷斯学院管理学教授奎恩：美国战略管理协会创始人和原社长、加拿大马塞尔教授明茨伯格：一、企业战略和战略管理意义企业战略的重要特征：企业战略是企业责任人未来经营方向和目标的纲领性计算企业战略帮助企业妥善处理与外部环境的关系。 企业战略是对未来的决策，有风险。 企业战略关系到企业资源和经营，帮助企业协调关系。 企业战略不能脱离现实管理模式的管理模式也必须适应企业战略。 企业战略着眼于长期的发展。 企业战略关系到企业主要利益相关者的价值观和期待。 一、企业战略与战略管理的含义三、注意：企业战略其实并非单一，而是战略体系的概念。 其中包括公司级整体规划的公司战略、各战略经营单位(SBU )的竞争战略、各职能部门的职能战略三个层面。 战略管理水平、公司战略、竞争战略、职能战略、战略体系、公司战略：整体研究企业长期发展问题。 必须解决的是经营领域和资源分配问题。 竞争(事业部)战略：在特定领域计划经营事业的运营和发展。 应该解决的是如何在选定的经营领域与竞争对手开展有效竞争，谋求优势。 部门级别(职能)战略：公司战略或业务战略按各专业职能部门具体化。 主要明确各专业职能部门实施公司战略和业务部门战略的计划，明确各自职能部门的任务。 第一节战略管理性质，第二节企业战略管理与经营管理，年度预算差异： 1、年度预算差异期间：状态差异：范围：制定过程：环境影响：内容差异：财务细目：制定时心理，第一节战略管理性质，第二节企业战略管理与经营管理，年度预算差异： 2、 与经营管理的差异：环境：时间：整体性：困难：企业宗旨、目标外部环境分析、内部资源分析、提出替代战略方案、评价替代战略方案、选择战略方案、制定政策和计划、战略推进、战略审查、战略分析、战略选择、战略实施、战略控制、第二节企业战略管理流程第一阶段：战略分析1、 外部环境分析：目的：内容：宏观环境与竞争环境2，内部条件分析：目的：内容：企业资源条件，企业战略能力，核心能力分析3，企业宗旨与目标，企业宗旨：企业存在的理由，企业使命。其实企业的宗旨是提出企业在现在和将来应该从事什么样的事业，应该成为什么样的性质的企业。 指出了企业未来发展的方向。 目的可以说是企业制定战略的灵魂和主线。 企业宗旨内容：企业在做什么？ 企业经营范围(顾客、产品、市场、技术)企业的价值观念和形象(自我形象、一般形象、哲学观)企业对员工的思考(对员工的态度)，第二节企业战略管理流程第二阶段：制定战略选择1、战略选择方案整体战略方案：发展战略、紧缩战略、 退出战略经营单位战略方案：成本领导战略、差异化战略、集中战略2、战略方案战略评价体系、战略评价方法(定性定量分析) 3、战略方案风险、成本、收益选择综合平衡4、制定政策和计划。 第二节企业战略管理进程第三阶段：战略实施企业组织结构企业文化建设人力资源管理建设企业核心能力处理纠纷，政治与变革第四阶段：战略控制体系的建立与实施，第二章企业环境分析，外部环境分析：整体环境分析环境的不确定性分析按竞争环境分类的内部环境分析：内部资源分析资源与战略的匹配， 第一节宏观环境分析一、整体环境分析一、政治法律环境政治环境：企业所在国家和地区政局和社会稳定状况、政治经济制度和执政党的路线、方针和政策。 中国住房改革政策： WTO西部大开发十六大法律环境：一、整体环境分析、经济环境：主要指一个国家的经济发展速度、消费水平、利率、汇率、货币政策等对企业的影响。 一、整体环境分析、社会文化：人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值等对企业的影响。 科学技术环境：二、环境不确定性分析，一、不确定性分析环境复杂性：影响因素多大程度的事件稳定性：影响因素变化的速度和频率、不稳定、稳定、简单、复杂、二、环境不确定性分析，二、环境不确定性应对策略内部战略：范围选择采用环境的缓冲与调整方法定量分析，二、 环境不确定性分析2、应对环境不确定性的战略外部战略：广告宣传合同方法招聘方法游说活动方法，第二节竞争环境分析，第一、竞争对手分析：业界角度：希望竞争对手的产品形式竞争对手品牌竞争对手的未来目标，自我假设，现行战略，潜力，第二节竞争环境分析，第二、 结构分析(五种力量模型)产业竞争对手现有企业之间的竞争、供应商、购买者、潜在参与者、替代生产者、替代品的替代威胁、买方谈判能力、供应商谈判能力、参与障碍、现有企业的反应、竞争对手数量、产业增长速度、产品差异、固定成本和库存成本、生产能力和退出障碍、 替代品的收益能力，替代品企业经营战略购买者转换成本，指产业集中度，对现有产业的影响度，产品差异度，出货量，积极一体化能力，第二节竞争环境分析，三，产业内战略集团分析1，战略集团的概念：在某一产业的战略方面采用相同或相似战略的各企业集团。a、c、b、d、高纵向整合、组装人员、纵向整合、完整产品线、狭窄产品线、专业化、专业化程度不同、研发重点不同、销售重点不同、纵向整合程度不同2、战略集团特点四、波特的国家竞争优势1、国家竞争优势理论：(四要素) 生产要素的需求条件和产业企业战略与组织2，支持优势产业发展的四个阶段：生产要素推进阶段投资推进阶段创新推进阶段富裕推进阶段，第二节竞争环境分析，第二节竞争环境分析，第五节产品生命周期1，产品生命周期和各阶段的特征：投入期间、长期成熟期、衰退期、q、t、成本、竞争、 产销量、利润、产品、第二节竞争环境分析、第五节产品生命周期2、产品生命周期不同阶段的战略：产品战略：开发战略：顾客战略：竞争战略：第三节企业内部环境分析、企业内部资源分析的主要内容-本部分可有效评价企业内部，找出优势和劣势。 资源使用分析-本部分说明要求企业将资源与战略相结合，在价值链的不同活动中合理有效地分配资源，使企业获得竞争优势。 资源均衡状况评估-本节要求企业整体资源在不同经营业务单位之间取得平衡，达到最佳资源配置。 资源与战略匹配-通过这一部分，将企业外部环境分析与企业内部资源条件分析相结合，根据机遇、威胁确定优势、劣势是企业的战略地位和适合企业的战略。第三节企业内部环境分析，第一，企业内部资源分析以“玻璃”为例1，组织结构2，财务资源3，市场营销4，生产活动5，研究与开发6，人力资源7，系统与程序，第三节企业内部环境分析，第二，资源使用分析1，价值链与价值链体系的含义2， 价值链分析(价值活动分析)、内部后勤、生产工作发运后勤、市场销售、服务、企业基础架构、人力资源管理、技术开发、采购、利润、基本活动、辅助活动、企业价值链、第三节企业内部环境分析、第二、 资源使用分析3、价值链分析的意义企业优势因竞争厂家各价值链之间的差异产业而异，价值链中价值活动的影响不同，第3节企业内部环境分析3、资源均衡状况评价1、波士顿矩阵法、相对市场占有率、市场增长率、高、低、高、低、 明星产品、问题产品、金牛产品、瘦狗产品、三、资源均衡状况评价2、产品-市场进化矩阵、第三节企业内部环境分析：开发、成长、整备、成熟、饱和、衰退、强、中、弱、竞争阶段、a，c， b、f、e、第三节企业内部环境分析、第三节资源均衡状况评估3、技能分析4、灵活性分析、第三节企业内部环境分析、第四节资源与战略匹配1、SWOT分析：机会(o )、威胁(t )、优势(s )、劣势(w )、成长战略、变革战略、多样化战略、防御战略、SO、WO、ST、 WT，第三节企业内部环境分析四、资源与战略匹配二、战略地位与行为评价矩阵(SPACE )、财务实力(FS )、竞争优势(CS )、环境稳定(ES )、产业实力(IS )、保守、防御、攻击、竞争、产业：环境稳定性与产业实力、 企业：财务实力和竞争优势，1，- 1，1， -1、第三节企业内部环境分析五、基本竞争战略一、成本先行的战略意义适用条件优缺点、第三节企业内部环境分析二、差异化战略意义适用条件优缺点、集中战略意义适用条件优缺点、第四节利益相关者分析一、利益相关者类型与利益期待一、利益相关者类型：(案例P45 ) 内部利益相关者：董事长社长职员和工会董事会股东外部利益相关者：供应商消费者贷款人推销商社政府和社区2，推进所要求的利益范围、自然产品战略， 供应商、消费者、员工、董事会、社长、社会、推销员、贷款人、第四节利益相关者分析二、利益相关者的期望冲突与平衡1、冲突2、利益均衡对抗、支持、混合、权衡、回避、第四节利益相关者分析三、利益相关者权力1、权力和职权2、 权力来源：内部利益相关者的权力来源：资源交换的权力、职权、个人素质、特殊权力是战略资源的控制权以外利益相关者的权力来源：四.战略决策者对权力的应用引导强制责任，第五章战略制定企业战略的三个层次。 企业战略：经营业务单位战略：成本导向战略、差异化战略、集中战略、第五章战略制定、企业战略：维持不变(稳定战略)发展方向(发展战略)退出或放弃、外部发展战略、国际化发展战略、内部发展战略、复活战略、紧缩战略、战略转变、退出战略、 第一节内部发展战略内部发展战略：企业通过内部机制，以自己的力量开发市场，开发产品的战略，在企业采用内部发展战略时可以选择什么样的方法？、原产品、新产品、原市场、新市场、市场渗透、市场开发、产品开发、多样性、第一节内部发展战略、一、市场渗透战略： 1、性质、特点：利用原产品开拓原市场。 主要指单一产品。 目的是更积极地扩大现有产品的市场占有率。 2、用什么具体的方法进行？ 以各种促销方式吸引新顾客，努力让促使现有顾客增加购买量、使用频率的竞争对手的顾客转向自己公司。第一节内部发展战略，第一，市场渗透战略： 3，优势：企业熟悉传统产品的技术、市场、渠道等，能够充分利用这些方面的优势，原产品在原市场开拓，形成专业经营，易于确立企业形象，因此该方案风险较低。 单一产品的单一市场，从管理的角度来看容易管理和管理。 企业采用这样的方案会不会给企业带来问题4、缺点：这个方案比较保守，力量较弱，不是革命性的发展战略，而是递归的发展战略单一产品，单一市场受到的市场变动风险比较大。 (消费者改变产品兴趣的话，竞争对手的替代品就会进来。 因为没有其他产品，采用这个战略的企业应该时刻注意竞争对手的动向，不断研究消费者的兴趣和发展趋势。 赢得竞争对手的客户，让晚期购买者使用产品，需要大量的广告和促销费用。 第一节内部发展战略，第二，市场开发： 1，性质和特点：将现有产品和服务打入新市场。 2、用什么具体的方法进入新的市场？ 开拓新销售区，在现有销售区寻找新市场，第一节内部发展战略，二、市场开发： 3，优势：利用企业现有产品和销售优势(经验)战略的成功率还很高，风险不大的企业在某个市场地区成功，进入另一个地区，投入不大4、缺点：要充分理解客户在想开拓的地区目标市场的状况。 根据地区差异，客户在目标市场对产品和价格的接受程度市场需求的容量，第一节内部发展战略，第三节产品开发战略： 1，性质或特征：在现有市场开发新产品。 2、用什么具体的方法进入新的市场？ 主要是基于现有产品改进功能，提高技术含量，改进规格，实现产品系列化等方面。 第一节内部发展战略，第三，产品开发战略： 3，优势：产品进入成熟期后，市场竞争加剧，企业可以通过产品的改良、改良、系列化来取得竞争优势，对于某些产品的市场客户来说，他们的喜好容易变化，产品的忠实性差，企业不断改善或系列化来满足需求4、缺点：由于是新产品，难以被市场接受，该方案的风险高于前两项，其成功率下降的企业投入很大，主要是研发费用和广告费用，这给企业带来了另一个问题。 新产品的上市会影响现有产品的市场。 第一节内部发展战略，四、多元化战略： 1、性质：(多元化)是开发与现有产品和市场不同的产品。 2、有哪些具体方法：(内外均可)同心多样性：企业利用传统技术、特点、专业经验等，开发与本公司产品有关的新产品。 横向多样性：(水平多样性):企业在现有市场上生产与