管理学答案和对应知识点(个人整理-仅供参考)

1 .管理人员向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向时，发挥信息的作用。 (P7 )管理员角色： (1)人的角色：代表人的角色、领导的角色和联系人的角色。 代表、管理人员有时必须参加社会活动。 出席社区聚会或招待重要客户。 领导、管理者和员工一起工作，通过员工的努力确保目标的实现。 联系方式是和别人一起工作，和外部联系。 (2)信息的作用：监督者的作用、传播者、发言者。 监督者通过获取信息、密切注意组织自身状况和外部环境的变化，以与部下接触、利用个人关系网等方式获取信息，识别潜在的机会和威胁。 传播者传播和分配监督获取的信息。 发言人的角色，管理者向董事会和股东说明组织的财务状况和战略方向。 (三)决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。 企业家投资于发现的机会，开发新产品、提供新服务、发明新技术等。 纠纷管理者处理纠纷，解决问题，平息顾客的愤怒，与不合作的供应商谈判，调解员工之间的纠纷。 资源分配者。 决定将组织资源用于专案，例如时间指定与资讯指定。 谈判者为了确保组织目标的达成，与员工、供应商、贸易伙伴及其他组织进行谈判。梅奥总结了领导人霍桑的实验，认为工人是社会人。 (p18 )梅奥人际关系学说的内容： (1)劳动者是社会人，不是经济人。 (二)企业除正式组织外，还存在非正式组织。 (3)生产率主要取决于工人的工作态度和他与周围人的关系。3 .美国心理学家马斯洛认为人类需求可分为五个层次，从高到低依次是社交需求、尊重需求、自我实现需求、生理需求和安全需求(P256 )。马斯洛认为人的需求可以分为五个层次的生理需求(衣食住行为)、安全需求(保护自己不受身体、感情的影响)、社交需求(友情、爱情、归属和接受)、尊重需求(内部尊重和外部尊重，内部包括自尊、自主、成就感)，对外部地位、认可和关注或者尊重的自我实现马斯洛还将这五个需求分为低层次，生理和安全需求称为低层次需求，社交需求、尊重需求和自我实现需求成为高层次需求。 高级需求从内部满足人，低级需求从外部满足人。4 .有的企业多年来生产任务完成得不好，员工收入也不高，但经理和员工关系良好，员工和上司都没有表示不满。 该读取器很可能是管理方格中的(1，9 )型管理或乡村俱乐部型管理(P244 )管理方格论： (1，9 )型，也被称为乡村俱乐部型管理的领导者支持部下，重视不关心工作和效率的(1，1 )型，也被称为贫困型管理，领导者不愿意努力工作，对工作业绩和人员照顾少，难以维持组织成员的关系。 显示不能得到良好的工作业绩的(5，5 )型，也称为中庸的道路型管理，显示领导维持着充分的任务效率和满足的士气的(9，1 )型任务型管理，显示领导只重视任务效果，不重视部下的发展和士气的(9，9 )型又称团队型管理，显示领导人通过协调综合工作相关活动提高任务效率和士气。5 .自己的报酬和劳动的比例，和别人的报酬和劳动的比例相等，这样的话，有很大的激励作用。 该理论称为公平理论(P260 )公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年首次提出的，又称社会比较理论。 这个理论的基础是员工在工作的时候经常进行比较，比较结果会影响他们的工作努力程度。 理论讨论主要是薪酬公平性对人们工作积极性的影响。 参照类型有别人、制度和自己三种。 人们主要通过横向(自己和他人)和纵向(现在和过去)的比较来判断报酬的公平性。6 .在企业中，将市场部门分为零售业者部、批发业者部、法人团体部等，这样的区分属于顾客部门化(p77 )。组织部门化的基本形式：职能部门化、产品或服务部门化、区域部门化、客户部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构7 .美国学者波特认为，除了现有制造商和潜在竞争对手之外，还有一些因素影响着竞争结构。 例如替代制造商、买方、现有企业之间的竞争。 (P140 )美国学者波特的研究表明，某行业内的竞争状态依赖于5种竞争力(一)现有企业竞争研究：现有产业之间的竞争状态取决于现有竞争力的力量和数量、产业增长速度、固定或库存成本、产品特色或转移采购成本、产能增长情况、竞争对手类型、战略利益的关联性和退出成本八大因素。(2)入侵者研究：某行业受侵威胁的严重程度主要取决于行业受侵的障碍，影响障碍的因素包括规模经济、产品差异化、转移采购成本、资本需求、在位优势和政府政策。(3)替代品生产者的研究：包括“判断哪个产品是替代品”“判断哪个替代品可能威胁到本企业的经营”两个内容。(4)买方谈判能力研究：影响因素包括买方是否批量或集中购买、买方业务在购买额中的份额大小、产品或服务是否具有合理价格的替代品、买方面面临的购买转移成本大小、本企业的产品、 服务是否是买方生产经营过程中的重要投资，买方是否有“后向一体化”战略，买方行业的利润状况和买方是否对产品有足够的信息。(5)供应商谈判能力研究：影响因素包括要素供应商行业集中度、要素替代行业的发展状况、本行业是否为供应商集团的主要客户、要素是否为该企业的主要投入资源、要素是否存在差异，以及其转移成本是否低、要素供应商是否受到“前瞻性一体化”的威胁。8 .希望理论表明，进行激励时必须处理一些方面的关系，即努力与业绩的联系、业绩与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。 (p62 )期待理论的基础是自我利益，所有员工都想要最大的自我满足。 期待理论的核心双向期待是管理者期待员工行为的员工期待管理者的报酬。 理想理论的假设是管理者知道对员工来说最有魅力的东西。 期待理论的关键在于处理努力与业绩的关系、业绩与奖励的关系、奖励与个人目标的关系这三个方面的关系。 激励过程期望理论对管理者的启示是，管理者的责任是在帮助员工满足需求的同时实现组织目标。9 .俗话说重奖下一定有勇夫，这句话反映了激励的理论是激励的强化理论(p63 )。加强激励理论： (1)加强：鼓励符合组织目标的行为，进一步加强这些行为，有助于实现组织目标。 被强化的刺激物包括奖金等物质奖励和表扬、晋升、工作关系的改善等精神奖励。 (2)负面加强：惩罚不符合组织目标的行为，削弱或消灭这些行为，保证不妨碍组织目标的实现。 (加强或取消加强还是减强)，加强减强还包括减少报酬、罚款、批评、降级等。10 .对所有水平的管理重要性要求基本相同的管理技能是人类技能(P8)。管理者技能： (1)技术技能：管理者掌握并熟悉特定专业领域的过程、惯性、技术和工具能力。 技术技能最重要的是低水平的管理，中水平的管理最重要，高水平的管理最不重要。 (2)人类技能：管理者的人类技能包括处理对部下领导能力和各种关系的能力。 人的技能在所有水平管理的重要性基本相同。 (3)概念技能：指产生并处理新想法，抽象化关系的思考能力。 上层管理最重要，中层管理最重要，下层管理最不重要。11 .孟茨堡把管理者扮演的角色分为人的角色、信息的角色和决策的角色三大类(P6)看第一个问题12 .根据外部环境的性质，外部一般环境可以分为政治、社会、经济、技术、自然五个方面(P139 )。政治环境：国家制度、执政党性质、政府方针、政策、法令等。 社会环境：教育程度、文化水平、风俗习惯、审美观点、价值观等。 经济环境：宏观(某国人口数量和增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化状况，以及这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度)、微观(企业某地区或服务区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄状况、就业程度等因素)。 技术环境：除了考察与企业所在领域活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应了解国家在科技开发上投资和支持的重点该领域的技术发展动态和研发费用综合技术转移和技术商品化速度专利及其保护状况。 自然环境：企业经营所处的地理位置、气候条件和资源的发表状况等13 .领导权力的来源是法定权力、奖赏权力、惩罚权力、感人权力和专业权力。 (p37 )法定权力：由个人在组织中的地位决定。 个人因被任命为某个地位而获得相应的法定权利和权威地位。 奖赏权力：个人控制和影响对方重视的资源的能力。 惩罚性权力：强制性惩罚或剥夺影响他人能力。 动人的呼吁力：领导人有着吸引别人的个性、人品、态度，所以收集了人们的赞同、赞赏、钦佩、羡慕，自愿跟随他。 专业权力：一种知识权力，某一领域特有的专业性影响着他人的能力。14 .组织结构可以用复杂性、规范性和集权三个特性来描述(p65 )。复杂性：指各组织内的专业分工程度、组织层次、管理范围、人员间、部门间的关系存在较大差异。 分工越细，组织层次越多，管理幅度越大，组织复杂性越高，组织部门越多，分散得越多，人员与错误的协调就越困难。规范性：组织仅仅是规章制度和程序、标准化的工作，必须规范性地引导员工的行为。 规范的内容包括以奕文字形式表现的规则制度、作业顺序、各命令，还包括以非文字形式表现的组织文化、管理伦理、行为规范等。 组织中规则条例越多，组织结构也越正式。集权性：组织决策时正式权力在管理层分布集中的程度。 当组织权力集中在上层时，问题从下层反映到上层，最终由上层决定是组织集权程度高，相反，当一些组织给下层人员许多决策权限时，组织集权程度低，这种授权方式称为分权。15 .员工招聘标准包括管理愿望、良好人品、创新精神、高决策能力(p94 )。强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提，良好的道德是所有组织成员应具备的基本素质，在现代组织中，不应该执行上级的命令来维持组织的运作，在组织系统和部门的工作中不断创新， 有必要充满活力地发展组织为了完成更好的任务，规划和安排自己的工作，而且更重要的是通过一系列决策来组织和调整下属的工作。16 .影响组织分权程度的因素组织规模大小、政策统一性、员工人数和基本素质、组织控制性和组织发展阶段(p87 )。(一)规模大小。 组织规模越大，管理水平和部门数量就越多，信息传递速度和准确性就越差。 因此，组织应及时分配权限，以缓解决策层工作压力，集中精力做重要工作(二)政策的统一性。 如果组织内各方面的政策统一，集权最容易达到管理目标的一致性。 但是，一个组织面临的环境复杂多变，为了灵活应对这种情况，组织往往在不同阶段、不同情况下采用不同的政策。 这虽然损害了组织政策的统一性，但可能有助于刺激部下的工作热情和创新精神。(三)职工人数和基本素质； 如果员工人数和基本素质能够保证组织任务的完成，组织能够更多分权的组织缺乏受过充分培训的管理者，基本素质不能满足分权管理的基本要求，分权将受到很大限制。(四)组织的可控性。 组织各部门工作性质大不相同，某些重要职能部门，如财务会计等部门往往需要相对集权，一些地区部门或业务部门，如研发、营销等部门需要相对分权。 组织应该考虑的是，围绕任务目标的实现，如何有效地控制分散的哥哥的活动。(五)组织所处的增长阶段。 在组织发展的初期阶段，为了有效地管理和控制组织运营，组织采用集权管理方式的组织越来越多，管理的复杂性越来越大，组织分权的压力也越来越大，管理者对权力的偏好也越来越弱。17 .头脑风暴法的特征和四个原则(P109 )(1)各自发表自己的意见，不评论他人的建议。(2)建议不必深思熟虑，越多越好(三)鼓励独立思维，思考不可思议的思想；(4)可补充现有建议18 .内外聘的优点和缺点(p96 )外聘人员：优点： (1)具有罕见的“外部竞争优势”；(2)有助于缓和内部竞争者之间的紧张关系；(3)向组织输送新血液。缺点： (1)外聘人员对组织不了解；(2)组织对外聘人员不了解；(3)外聘人员对内聘人员的积极性具有影响力。内部升级：优点： (1)有利于员工的工作热情；(2)有利于吸引外部人才；(3)有利于保证录用准确性；(4)有利于录用者迅速开始工作。缺点： (1)可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；(2)可能引起同事之间的矛盾。19 .决策过程的步骤是诊断问题(识别机会)、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果(p01 )。20 .当全球化压力和当地反应压力低时，跨国公司采取的竞争战略是国际组织模式(p6)。全球组织模式：将全球视为单一市场，总公司统一经营跨国组织模式：专业化工厂满足本土化的要求，以复杂的协调机制实现全球一体化国际组织模式：利用现有能力进入国际市场国际市场跨国组织模式：设置在多个国家的子公司作为独立的事业单位运营很贵全部球化为乌有压迫力量低低本地化压力高21 .把交流分为工具性交流和情感性交流是根据交流的功能来分类的(p21 )。功能分类：基于工具的沟通，基于情感的沟通按行动主体分类：个人间交流，小组(团队)间交流通过中介或手段分开：口头交流、书面交流、非语言交流、体态语言交流、语调交流、电子媒体交流按组织系统分列：正式沟通、非正式沟通按方向：下行通信、