公司人才培养方案ppt课件

外资企业人才楼梯建设方案、内容介绍、当前人才状况人才盘点中层人才选拔楼梯人员管理、内容介绍、当前人才状况人才盘点中层人才选拔楼梯人员管理、企业当前人才状况、高层管理岗位备用人员不足中层管理人员经验、 综合素质和管理能力缺乏基础主管人员：一类缺乏提高空间的稳定性差，缺乏个人负责意识，潜力低下的员工：企业同意度不高，高级管理人员同意度不高，稳定性差，分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的“报酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展的2007年上半年因公司原因自愿离职情况分析、人员使用、管理不足，人员选拔技术、公平、公证性不足，考虑不充分，长期缺乏对员工的理解，成为选民界限大、缺乏公平、公正的原因，人才流离失所关心和培养重视度不足， 即使意识不足的人为因素过于频繁调整而增加了隐性成本，但在一定程度上，管理效率下降导致与员工的沟通不足，不了解员工的需求和想法，月、自愿离职率、核心骨干、全员、注：核心骨干离职率=核心骨干离职率/核心骨干离职率2007年上半年自愿离职情况分析，2007年上半年分部经理转正，交易分析，注：以上数据包括了美国系统数据的行政、呼叫、营销、部门管理的实际编制和调整人数中的二级地区数据。 其他部门数所占部门数以支部数38个计算。 分析：1)07年上半年升级为和平级别调动的分部经理级别(包括部门第一责任人)和以上人员中，约69%的人在原职场工作不到1年；2 )为了保证管理者的相对稳定和新晋升者所需的工作经验和能力，总部人资提出相关要求，晋升和交易员在原职场少3 )但实际上，从数据统计来看，各地区/分部在实际工作中存在很多问题。 一方面，我们没有足够的人员储备，另一方面，我们在调整干部时没有长期且充分的考虑。 2007年上半年分部经理交易情况分析，内容概要，现有人才状况人才盘点-中坚人才选拔人才阶层的人员管理，一流干部团队，干部素质模式和领导理念，考核/选拔，干部培养，干部任免，干部提名，360度考核，任免，推荐，企业文化， 年综合评审制绩效评价素质评价交流/反馈制绩效评价素质评价培养、培养和免除方向报酬调整发展措施的工作目标，包括后备人才国美十六格图人才的盘点、 人才盘点-核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心人才盘点目标，素质模型冰山模型介绍，1，行为：外在行为与表现，知识与技能：掌握特定领域的理解与实践3，价值观与态度：对特定事物的喜好与判断4，自我形象：个人对自己的看法，即内在自我认识5，个性与品质：持续稳定的行为与心理特征6它是， 推进、引导、决定一个人的外在行为；1 )通过训练、工作交替、晋升等手段，可以比较容易地改变行为，提高知识技能水平；2 )潜力在经历了先天的建模和后天的培养后形成，不易变化。 因此，这些潜在动机、内驱动力、个性、自我形象、价值观、社会作用等在一定程度上也是不变的，具有差异性。干部素质模型(例)，知识/商务，经验/成果，行为/价值观，专业知识商务知识财务市场过程员工管理， 专业经验* (关键岗位)指导经验* (关键岗位) *是在关键岗位取得优异业绩后才被认为有其岗位经验的驱动力独立性主导性变革力决策力学习能力分析能力战略指导结果/质量指导影响力协调/沟通能力激励能力指导能力团队合作能力、诚实、诚实、务实、纪律敬业、积极、 效率、责任凝聚、合作、大局观、能力/性格、集团员工素质模型评价结果分类图核心中坚人员入选条件工作流程注意事项、核心中坚人员选拔-入选条件、必备条件、不得进入情况，入社一年以上正式员工、不足一年的员工可进入重点关注者。素质模型评价为可再利用，优先进入条件，评价前12个月个人一次性奖励10分，或者出现累计奖励处罚超过奖励20分的个人的评价的最初12个月的系统排名， 前5名达到5次以上的部门经理，在上次审查期间担任的销售超过目标任务的业务员、店长/副店长、主任、营业员、评价前12个月内个人一次处罚10分。 或者累计奖惩超过20分的个人出现的上次审查期间担当的销售任务未达到分部全体任务完成率的80%的业务员、店长/副店长、主任、营业员评价的最初12个月的系统排名，低位5人出现5次以上(不包括)的部门经理“不能进入的条件”的情况下， “不准进入”总部人资中心负责素质模型的制定和评价过程、选拔标准的设定，负责操作环节的培训和实施过程的监督，负责总部范围内核心选拔组织的实施和结果的审定，总部人力资源中心部作为人才梯级计划的主导者发挥指导和协调的作用， 分部行政部长、人力资源部由区域综合管理部负责推进全国核心核心选拔工作和审核原核心核心团队，指导核心核心人员选拔工作分工、总部、区域、分部各中心/部门、总部人才中心、区域管辖部门，负责核心核心选拔工作， 负责区域范围内核心人才选拔工作的组织实施和结果评定，后期关注和培养的区域综合管理部，需要及时理解部门运营存在的问题和总部要求，进行沟通和反馈，部门行政部长、人事部、区域综合管理部、核心人才选拔-工作分工、 负责总部、地区、分部各中心/部门、总部人才中心、部门范围内核心骨干人才选拔培训、组织和实施分部各部门报告的核心骨干人员审查和确认、后期关注和培养，分部人才作为基层骨干出口部门，深入了解基层实情，与有关部门联系， 必须切实选拔真正的骨干人员，与分部行政部长、人事部、地区综合管理部、核心骨干人员选拔工作分工、总部、地区、分部各中心/部门、总部人才中心各部门人力资源中心/部门合作，对中心/部门内员工进行综合评价， 负责与受评人进行业绩面谈和交流，作为各级部门/部门的负责人，需要深入理解员工，与员工沟通，确保中坚人员质量，分部行政部长、人力资源部、地区综合管理部、核心中坚人员选拔-工作分工、总部、地区、分部各中心/部门人力资源中心/部支持核心骨干人员的选拔和调整确认工作，进行核心骨干人员的选拔和采访，根据每半年的评价结果选定核心骨干和重点关注者2，地区整体、分部每半年评价后，组织调整各部门内各级监督者、部门经理，对各级部门包围的核心骨干人进行采访、盘点1 )了解整个分部的团队氛围2 )理解员工的优势和存在的不足，提出改善建议和意见3 )理解员工的状态和心情4 )理解员工未来的发展前景，规划未来的发展方向5 )发现员工的优劣，发挥特长，根据其短板制定合乎目的的培养方式和训练计划6 )了解员工认为优秀的领导/员工7 )了解团队在员工心中管理成员名次的状况。内容介绍，当前人才状况人才盘点中坚人才选拔人才阶层人员管理，人才阶层目标，共同素质，专业素质，可转移素质，共同素质：核心价值观，文化等反映，为全体员工共享，素质模式结构，管理能力，核心能力，专业能力，人才分类与发展途径，综合管理类， 专业管理类决策层的高层、高层、高层、执行部、总经理常务副总经理区域总经理/副总经理、中心总经理/副总经理、分部总经理/副总经理区域经理、IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专家、干事等主任、副主任、营业员、 核心店经理副店长的二级分部副社长，说明：1)专业人员和专业管理人员的发展可以互相运用；2 )专业管理人员要想发展成为综合管理人员，需要轮流工作的人才类型是：专业管理型、专业技术型、人才阶层的构筑-决策层、高层的继任计划，相关部门：综合管理类：社长、 常务副社长、副社长、区域总经理、二级区域总经理的专业管理类：中心总经理、中心副总经理的参选条件：综合管理类岗位的接班人原则上需要现职两年以上的经历专业管理类岗位的接班人原则上需要现职一年以上的经历去年，负责部门月球队的评价排名降至全国的30% 负责部门月度系统排名未降至全国30%的本人无严重违规行为，决策层、高层继任计划-发展途径，说明：1)各单位继任人原则上被选为下一级，下一级人数不超过3人的，可以顺延至下一级2 ) 专业管理类岗位人员可以成为综合管理类岗位的接班人，真正提升为综合管理类岗位需要综合管理类岗位的工作经验，否则需要增加轮班工作的培养环节。 综合管理类、专业管理类、发展渠道、等级、决策层、高管层的后任计划-选定方法：根据候选条件和人才盘点结果，需要指定后任者的高管亲自提交人员名单的执行委员会与相关人员联系，确认后任者的名单(各单位12人)， 人才阶梯队建设-高管储备计划：部门：综合管理类：二级地区总经理、店长专业管理类：分部长、总部长、副总经理区域经理、副总经理分部部长、副总经理二级分部经理候选条件：核心中坚人员本职工作2年以上负责部门经营业绩占该部门前30%； 高管储备计划发展途径，说明：1)各岗位接班人员原则上被选为下一个岗位，下一个岗位的人数在3人以下的，可以顺延为下一个岗位；2 )专业管理岗位的人员可以成为综合管理岗位的接班人员，但要真正升级为综合管理岗位，需要综合管理岗位的工作经验，否则综合管理类、专业管理类、发展渠道、等级、人才阶层建设-管理层干部储备计划、选择方法储备人员确认：根据候选条件和人才盘点结果，指定储备人员的管理层自行提交人员名单的总部返口中心和执行委员会由二级地区总经理、 分部总经理和总部总经理部门的人员名单负责地区审查，地区经理级、分部经理及店长职务储备人员名单其他单位由各部门人员审查，各级部门中心由总、地区总、分部由总自行审查确认的各部门有24人。人才阶层团队建设基层中坚人才培养计划包括：部门：总部副总裁以下地区部门副总裁以下地区部门副总裁以下地区部门经理以下地区部门经理以下地区部门经理级以下人员核心部门经理级和以下人员参选条件：中坚人员本职工作一年以上负责部门经营业绩为该部门经理级和以下人员参选条件人才楼梯队的建设-基础中坚培养计划、选定方法：素质模型评价：直接高级评价中坚人员确认：根据素质模型评价结果，选出相应人员总部：直接高级报告、中心副总审查、人才中心审查、社长签名确认地区：直接由上级机关报告，由综合管理部经理审查， 经区域总签字确认的分部：直接由上级报告，由人资经理、行政监督审核，确认分部总签字，内容概要，现有人才状况人才盘点-中型人才选拔人才阶层的人员管理，参加者：直属领导人事部的人员，人才盘点：业绩， 素质评价发展潜力和方向培养与训练措施参与者：企业经营集团成员直属领导人人事部人员、自我学习、培养发展、人才盘点沟通反馈制：绩效评价培养使用方向培养与训练措施薪酬调整工作目标参与者：直属领导、现职指导、职务拓展、项目参与、 培训交替，全年持续，晋升和发展，各审查期结束后3个月内，阶梯队员管理，人才选拔，交流和反馈，人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“人品优秀，业绩突出”的中坚人员。 与会者：直属领导人人事部人员，晋升与发展：根据岗位匹配情况和员工前期工作经验及工作业绩，报告合适的晋升人员。 与会者：直属领导人事部人员通过人才盘点、楼梯人员管理，环节1 :人才盘点，环节2 :人才选拔根据盘点结果，选拔有发展潜力、本质重点关注和再利用的人员。 培训组织的员工参加离职管理、技能培训、系统学习工作技能和技能。 在职指导上级主管在工作中仔细指导部下，反馈其工作情况。 职务扩大员工工作范围，承担更多责任和工作，提高员工在工作中的重要性。 轮班工作在小组内和其他同事转换岗位，在部门内接受不同的工作，丰富员工的知识和技能。 项目是员工参与公司的重要项目，丰富员工的知识和技能，锻炼员工的技术和管理能力。 自我学习员工通过自我学习可以提高知识和技能等。环节三：培养和发展，培训对象：职能部门主管级，店主任级以上(包括)拟升级者。 培训时间：提交晋升申请直到代理期限结束。 什么是“2 4”？ “2”是指升级前应完成的两项工作。 读书，制定行动改善计划。 “4”是指每周上一次课，上课，写文章。 (提名后，代理期转归前完成)，“2 4”升级训练方案概述，阅读有助于管理人员理论的积累，理论是预测任何行为的结果和原因的一种表现。 管理员所做的一切行动和计划都基于记忆深处的理论。 学习的理论有助于管理者强有力地预测未来，说明现状。 它还有助于管理员区分没有战略意义的噪音和预示未来重大变化的信号。 各地区综合管理部/支部人事部为各自新晋升的干部选择合适的书目，总结其中的理论本质，提高自己的理论水平，在代理期末的面谈中简单回顾其本质。 “2 4”升级训练程序的详细说明请参考文献： 周一清晨的领导课问题背后的问题3010你在为谁工作高效能人士的七个好习惯3010影响力有效沟通管理者的沟通艺术。一个行为改善计划：不断发现、优化和有目的地提高自己的行为，避免自己的短板给自己的职业道路带来瓶