丰田式管理心得体会

丰田式管理体会【篇一： 丰田模式14项精益管理原则读书心得】丰田模式阅读心得浅谈企业文化的发展解读精益制造的14项管理原则，是丰田生产方式背后的文化基础。 丰田在提高产品和服务质量方面奉献了社会的核心理念。 企业所有的生产经营活动都是基于这一核心理念形成的价值观和行为方式，即丰田模式。 我认为用这句话来解释丰田的模式是最完整最恰当的。如果把丰田精益生产管理的工具和方法应用到企业中，可能会有效果。 实际上如果不是这样的话，这个效果可能会在短时间内出现，但是不会持续很长时间。 最重要的原因是没有丰田这样的企业文化为基础。在丰田模式中，赋予丰田生产方式生命的是员工，丰田员工可以积极提出改善建议，全员参与问题解决和持续改善工作，一线员工都有解决问题的能力和经验。 丰田的模式是文化，不是一套提高效率和改善的工具。 之所以形成这样的文化，主要是因为丰田的领导层基于以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。员工为什么要离开企业，不仅是部门负责人的责任，企业文化对员工的影响也很重要。 例如，如果企业制度不充分考虑员工的心情，员工就会有拒绝的心理，负面的口头传播会像病毒一样迅速扩散，危害也很大。丰田生产方式成功的关键是持续改善，积累了这些持续改善活动，持续改善的动力是企业员工(包括干部)，发挥员工的主观动力，积极改善现场生产问题，为企业创造真正的价值。目前企业竞争始终是企业文化竞争，重视企业文化发展对企业长期发展至关重要。【篇tps 丰田模式读感】前言丰田式管理的本质是，历任丰田汽车工业(及株式会社)副社长、社长、会长，现任该公司顾问的日本藤本俊着，藤本俊先生在丰田汽车工业服务中50多年，在基层一线生产管理，经过生产销售的协调管理、经营管理，与丰田式生产方式的创始人大野耐一长期工作， 借鉴该生产模式管理的本质，用图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深刻的核心本质的书。一、排除浪费加强经营体质经营企业以持续生存为目标，但面对外部环境的激烈变化，只有越来越严峻的程度因国际化和竞争对手的加入而不断增加的企业不遵循规定的管理模式，自行创新，预防生产过程的浪费，管理效率的极大化，即最小的输入资源产生最大的输出效果生产现场存在的浪费包括人力、物资、财力、信息力等经营资源的输入和负管理事务，排除浪费是降低成本，排除损失浪费是管理的核心，积极消除浪费的管理者具有良好的经营实绩。二、管理的内涵经营资源包括人力、物资、财力、信息力，但是如何运用资源是拥有应用资源的管理者，因为开发出了新技术和高性能的设备，构想以高综合效率运营的是经营管理者，所以管理者表示的目标明确，需要定量的数据和定性的流程等工作目标y企业的基本目标是实现税前收益，列入管理人员日常运营的管理项目。管理的首要目标是持续保持各工序作业的稳定性，只有工序稳定有效地改善，维持和改善两轮车一样的协同产品质量。管理的第二个目标是提高经营管理效率，确保经营资源的有效运用必须了解管理是手段，因此要把握投入资源尽可能最小化、生产产品质量输出最大化的原则，充分利用各种资源，在考虑成本管理的基础上取得平衡。管理的第三个目标是行动管理周期-计划-实施-审计这四个步骤的正确运行，公司的方针是以质量(q )、成本(c )、交货期(d )确定年度目标和重点，从上到下连锁推进，连锁点是否顺利运行和问题是效率化的最明显的指针三、管理人员应在组织中承担的权利责任管理人员应当以组织的首要职责培养下属的能力达到目标，下属的能力不足应当由责任人负责培养，在教导其工作单位利用工作提高能力的同时，应当充分利用自己的行政资源，支持协调支持达到目标。 提高运营管理是主管的基本责任，为了提高效率，必须发挥组织运营的影响力，发挥沟通技能，让工作界面有关部门乐意达到总体设置的目标。 管理人员应掌握有关q、c、d的信息，充分利用信息系统和qa支持体制的支持，充分发挥经营组织制度所赋予的责任，使投入资源最小化，达到产品质量最大化的效果。四、预先管理的经营运作模式组织运营的本质是产生利益，组织运营应当根据生产产品的特性和人员的专业运营来分工，但由于功能性分工，运营管理成本增加，如何设定经营方针，开展合理化的功能部门，需要事先根据成本管理方针来评估设置的需求。为了保证产品质量的最大化，采用源流管理方式，前道工序必须对后道工序保证良好的质量。 一旦发生变异，后工程部门都可以吸收，事后处理变异的恶习，有责任建立预防性经营体制的沟通协调，建立qa体制，使异常信息顺利流通。 最重要的是制度设计要以预先规划成本管理方式，组织运营模式，达到企业的基本目标：获得税前利润。五、知情同意的管理者管理人员对可运用资源的掌握比非管理人员多，影响水平广的负责管理人员的要求条件也相对严格，除具备达到目标的管理技能和专业技能外，如何指导下属重视技术，高绩效主管能够充分理解人性的光明方面，让工作同事为专业做出贡献，实现总体目标，管理人员随时都能够结论本书通过图表解说成功的经营管理者如何应用于组织运营，实际验证其管理的本质，是成为主管者的最佳参考书，但是说实话，只有“百次讨论在背水一战中没有效果”的身体力量才能得到具体的效果。丰田式管理的本质主要内容是管理人员的工作是事先预防，反复强调质量的重要性，依赖质量保证体系从根本上实行自检和设计审查，才能避免不应有的过失。 一旦发生异常，大家就要迅速处理改进。 公司减少这一浪费需要防止重复失败的标准化，可以切实落实，提高管理本质减少浪费。质量主管部门对质量相关的一切过程，应当提供监督、建议、劝告、责任人，使各过程的质量保证内容达到令人满意的程度。作为管理层，应该发挥适当的职务职能。应该优先消除的损失是什么？ 哪个部门的因果关系最强？ 必须优先列入改革部门。 书的内容概要如下丰田挑战有权威的戴明奖，认识到管理者管理什么、如何管理，使有管理职位头衔的管理者充分理解管理的真意，丰田汽车的工作质量开始急速提高。丰田车身挑战日本品质管理奖，主要是决策者和高级人员发挥积极的领导作用，管理者意识革新，工作速度大幅度增强，取得了成果。获奖后，如果不能长期跟进实质性的内容，最终只能通过被称为质量奖的水平，对企业的繁荣没有什么贡献。我们通过了iso 9001、iso 14001、国家质量奖。 但是，大家确实理解了管理的真意吗？环境对经营因素的影响低成长时代：需要高质量保证提高质量的投资省人化少人化加强责任管理体制货币高时代：高度化、感性化、多样化对新事业的投资追求效率性能注重防患于未然以经营创新克服逆境要有效推进创新，各部门必须自己反省解决具体课题。积极预防是工作的本质。事前管理的品保体制浪费是经营的最大敌人浪费是结果性现象，进入现场随处可见，质量缺陷出现在产品制造过程中，责任如设计、事后处理部门如制造。 防止再次发生也是标准化的，如果得不到企业的许可，同样会反复失败，每个新项目浪费不断。上一道工序的责任，在后一道工序中被修正了无用的工时，在月底之前向责任部门报告具体的不良项目和修改工时，把这些无用的工时转移到该部门，使中间管理者能够确定随时都有问题意识、责任意识和改善欲望，为了提高管理质量而努力的想法。排除无用的整体考虑浪费绝对妥协，不能彻底找到所有的浪费。 而且，不能只注重表面。 追求根本原因，是否要浪费从何而来呢？什么是管理？生产低成本的“人力、物品、设备不浪费的制度”才能达到企业的本来目的(利益)。管理无用的发生源，追究真正的原因，防止再次发生是管理的本质。浪费按照品质、数量、交货期、成本分层，多起因于品质不良，品质保证体系不完善，浪费的大部分产生。新产品在线前的浪费排除新产品开始生产时发生的质量问题大部分是源流部门的计划性工作，也就是质量保证体制的薄弱引起的。浪费这个结果的责任，一般来说源流部门的决策质量很差。进入生产后，人人都关心的事情集中在生产量的确保上，不再探讨根本原因，结果是用人海战术寻求救济。 随着这种状况的习惯化，对浪费的意识逐渐淡薄。多数企业从规划阶段开始重视质量保证，从负品保证向正品保证创新，加强高效率、高品质、低成本的企业能力。质量保证体系是消除浪费在各种浪费中，占最大比重的是质量问题，但这些浪费只是结果，原因还是经营全过程中管理质量差，追溯到判断失误的发生背景，管理者缺乏质量意识、责任意识和工作人员精神，真正的原因是企业风格的问题，“只要经营成果好领导管理员的必要条件管理者的责任在于工作目标值的达成。为了设定所有部门的目标，形成即使低运转率也能维持有效的管理体制，耐低运转率的体质，必须明确个别职务、责任，制定审查制度。管理职务的责任方法(作业基准)有不恰当的地方吗？ 有难以保护的方法吗人(作业员)是否按照作业标准书执行？管理的首要本质目标是维持、稳定和追求超越现状的改善、提高。 轻视维持也没有改善，程序稳定改善是有效的管理本来的目标(本质)，首先要重视维持、稳定，改善现在的水平，实现下一个目标(突破现状)。轻视维持、改善、提高才是管理的全部。管理职务层次结构职责上司的成果全部借用下属完成，上司必须是下属的好顾问和领导，也就是说上司必须顺利运行达到下属目标值的管理周期，管理者和下属保持密切的沟通，了解下属有困难是首要任务。管理者是计划者，但实际实施计划的是部下，部下无法分担部门目标，提高达成率的话，计划就会变成“绘饼”。事后改进是多工作少积极的管理对商品的制造实施事前品质保证，事后的收拾少，创造让顾客满意的品质。负面型的管理多年来缺乏问题意识，但新产品批量生产后从事工作后的成本改善似乎在努力，但在成本方面浪费较多，与企业目标相差甚远。管理周期质量保证部除了要明确质量保证上的问题点、执行监察、劝告、建议外，功能性课题还要召集相关人员召开会议，担任协调员，间接地帮助图问题的早期解决、QA的达成，有效地解决课题，支持顺利的运行管理周期。信息决断行动是管理的基本典型，质量是经营的支柱，在经济上能否达到质量保证，决定着企业本来的目的是否能达到。情报力量好的。 但是，上司信息不好，当然无法发挥效果。品保部提供的管理审查、品质月报、品质监查、品保通报、品质成绩、各部门的主管在运用吗建立有效的运营制度计划失误多的结果，过去的主管部门不知道自己扮演的功能，计划当事人设计手法的事前管理能力差等是最大的原因。品质主管部门无论如何，如果没有责任迅速处理批量生产后的品质问题，就不能尽快稳定工作，使生产顺利进行。质量主管部门是企业质量的代表，应当为直线部门的管理提供有效的信息和建议。采用qa预防新产品在线后的问题，可大幅度减少处理异常问题的浪费。 经营的本质管理的本质目的是要求经营上的重要管理特性在现在的水平上保持稳定，然后进一步改善提高，调整现场修理次品的作业及分析其原因的管理人员的工时，双方都以损失成本换算成年费用，这是令人吃惊的事情。 会议大部分是残局的救济，为什么会发生这些问题，意识创新不觉醒是真正的问题。必须从根本上改变计划和实绩的差异极小化，事后追究原因，处理问题的想法。 只有预处理才是管理的本质，在规划阶段制定质量，实施规划目标成本是实现预管理，全公司大力推进，激活部门间互助功能，达到了防患于未然的境地。【篇3 :丰田式管理的本质】“丰田式管理的本质”读书报告(一)作者：肖邦简介丰田式管理的本质是，历任丰田汽车工业(及株式会社)副社长、社长、会长，现任该公司顾问的日本藤本俊着，藤本俊先生在丰田汽车工业服务中50多年，在基层一线生产管理，经过生产销售的协调管理、经营管理，与丰田式生产方式的创始人大野耐一长期工作， 借鉴该生产模式管理的本质，用图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深刻的核心本质的书。一、排除浪费加强经营体质经营企业以持续生存为目标，但面对外部环境的激烈变化，只有越来越严峻的程度因国际化和竞争对手的加入