联想公司战略及评价

联想公司战略（1）服务经济模式 按照产业发展规律，产业的价值转移有三个阶段：价值流入、价值稳定、价值六处。一规则决定了联想的适时转型。由于在一些竞争性行业市场竞争空前激烈，导致企业效益大幅度下降，行业进入微利阶段，甚至已无利可图。这种情形迫使企业不得不进行经营性调整，寻找新的利润增长点。 随着产品同质化趋势日趋明显，个人电脑市场的需求整体放缓，卖电脑的利润路会越来越低，而软件产业又收到投资和泡沫经济论的影响裹足不前，因此必须提高整个产业的服务品质，以增强竞争力，避免陷入类似彩电业的连绵不绝价格战的误区。对此，联想率先提出中心由“技术和产品”向“应用和服务”转变，制定出由“以产品为导向”到“以客户为导向”的战略转型。 在早期，联想的客户主要是关注购买前的感受，主要是看产品的外观、功能，看价格是否符合需求；现在已经大不一样，客户也很卡种产品购买后的感受，或者说客户越来越关注从购买到使用全程的感受了！以前，副职是扶助的功能，作用只是让客户用好了，不用考虑认真对待客户在购买后的使用以及给用户带来的心理效应；今天不一样了，服务好坏已经关系到客户是否认可你！客户认可了，一是二次购买会选择你；二是口碑效应会越来越大。在这种情况下，服务已经是直接影响客户购买的一个重要因素，是销量能不能上去的一个直接、主要因素。面对这种情况，联想人下定决心做好服务。IT1for1和CallCenter就是联想项服务迈出的最初两步。联想以其业已成熟和成规模的服务器和客户端产品为核心，来构筑其针对企业的IT服务，在和电信企业联手提供ISP和IDC的服务的同时，还以本地集成或ASP服务方式帮助企业实现他们的办公自动化、财务管理、进销存管理、客户关系管理等通用应用。服务是系统性的问题，公司要从整体上配合、系统地解决服务问题。为此，新联想强调客户体验：公司的商务代表，到代理的商务出去，实实在在的去做代理的商务元，包括下订单、发传真、打款、打电话或发邮件沟通、咨询问题通过世纪的亲身体验，确实了解代理的商务运作情况，深刻感受公司存在的哪怕是细节问题，并解决改进。为落实客户导向，在文化建设中，联想提出了服务的三要素：其一，明确“我的客户是谁”：每个岗位都要问两个问题，我的直接客户是谁，我对他们能提供什么样的增值？我对公司的最终客户的价值是怎样体现的？其二，善于分析客户的需求：公司每个部门、每个岗位都要有信息分析的意识和能力，找出当前客户最迫切要解决的问题，最重要的问题。其三，善于满足客户需求：把对客户需求的满足放在更高的地位，把客户的不满、建议作为推动企业组织重组、流程梳理、政策制定的重要、甚至是唯一的动力源。 杨元庆认为：谁是最贴近客户的，谁就是指挥棒。也就是说，谁对客户情况最了解，或者说谁去为客户解决问题，谁就是指挥棒。客户的使用需求决定了我们要开发什么样的产品，怎么样去marketing，怎么样去宣传我们的产品；客户的购买需求决定了我们怎么样去做广告，怎么样去给他准备取道；客户的服务需求决定了我们的服务产品，包括从咨询、提供方案一直到售后的运营维护、维修服务等。 在服务经济时代，服务商在产品价值链上的地位，也不再仅仅以核心技术论英雄。最终掌握整个价值链运作方向的，一定是那些与客户融为一体的产品代言人。而联想就是认识到这一发展的大趋势，认准了光卖PC，联想进不了世界500强；但若把过去没太关注的客户资源转变为未来盈利的源泉，一定会给联想带来充足的能量。于是，联想在新的征程中开始转型服务，新的盈利模式正在塑造之中。(2)、结构扩展：从专业化到相关多元化 要么段圆滑，要么脱胎换骨。企业经营转型主要有两种形式，一种是相关行业或不同行业之间的企业进行联合和兼并，开展多元化经营。电脑制造行业的企业与网络服务行业的业务进行延伸或联合时，基本上还是在两个相关的行业里实行转型。企业转型的另一种典型形式，就是一个企业从一个行业从一个行业中脱离出来，转到一个全新的行业中。 正在杨元庆要在新联想大施拳脚，对联想进行新的战略部署之时，联想却遭遇到全球IT寒冬，全球IT衰退。对联想而言，在享受大餐的同时，也会出现困境。于是，摆在杨元庆面前的突出问题就是如何走出单一的PC格局，在IT也更广阔的领域中建立自己的市场地位。带着过去的荣耀，联想再一次走到了转型的十字路口。为此，联想业务比例发生了一定的变化。联想把业务分为核心业务、成长业务和种子业务，即碗里的、锅里的和田里的。目前核心业务占整体业务的76%，但是第二年，核心业务的比例下降到71%，成长业务提升到26。5%。 、服务器 2001年7月，在“奔4+液晶”战役中输给TCL的后，联想将手伸向了国内的服务器市场。2001年第4季度，联想万全服务器首次进入了全球服务器10强行列；在2002年国际数据公司公布的最新年度报告中，联想万全服务器以总销量第一、总销售额第一的业绩蝉联中国服务器市场国产品牌总冠军。 对于市场竞争，联想式技术与服务两条腿走路。服务器首先当然是得强调技术；而服务是杨元庆一直强调的，服务器就要比拼服务。两条腿走路给联想的服务器带来了可以引以自豪的业绩与更有希望的明天，短短不到半年时间，联想就成了国内最大的服务器场上，这是中国服务器厂商第一次进入世界先进行列。 、IT服务 2001年初，在联想集团发布三年战略规划并确立六大业务群组的发展方向里，杨元庆就坚定地推进了全公司向服务转型的战略。IT服务将会是联想未来的重要业务发展方向，服务不再是联想叫卖PC的一个响亮口号，而是创造利润的崭新产业。联想开始向服务的联想转型。 早在1998年，联想集团就相继于IBM和全球第二大软件厂商CA签署了软件领域的全面合作协议。此前，联想还注资金山，成为金山软件公司单一最大股东。利用其中国PC老大身份，联想与微软的合作“广泛而又密切”。2002年4月18日，联想又宣布以2333万元收购智软公司，杀入保险软件领域。2002年8月29日，联想接受普华永道签约华凌实施ERP项目，取得了在企业IT服务方面的突破。还在2002年并购汉普，利用汉普在IT服务方面的经验与能力，为联想服务进行施肥。 联想项服务转型，这还意味着联想要在售前(咨询、方案准备)、售中(实施、应用开发)到售后(运营维护、关怀服务)全方位建立起服务的竞争力，是服务业务(包括信息服务、IT系统服务和IT1for1等)成为联想的业务支柱。杨元庆的这一年是将自己的服务理念融入联想的一年，这一年来在联想田里的IT服务开始茁壮成长。 、PC、手机、数码 由于Dell、IBM等国际厂商的低价竞争，联想留给自己和代理商的利润正在变少。但PC是联想的“粮食”，联想要生存下来，当然不能放弃PC。目前的联想还是依靠PC销售而活着，没有了PC，联想就失去了存在的平台。 激烈的市场竞争是联想深刻地意识到：联想要进一步发展，仅仅停留在PC上是肯定不行的。联想PC的市场占有率要想再有突破性的倍速增长，是一件非常艰难的事。为了避免产品的同质化竞争，联想不再把PC看作唯一支柱商品，并一直在通过技术创新和服务增值来提升产品的价值。联想多元化的发展在消费者一方面选择了数码。之前，这一市场主要把持在一些国外厂商的手里。于是，联想发挥自己的长项以民族品牌形象介入市场，最终占领市场。为此，联想在消费事业部中专门成立了一个数字家庭事业部，该事业部对联想的数码规划主要包括三大块：以数码相机为代表的数码影像业务，以打印机为代表的数码打印业务，以MP3为代表的数码音频业务，这些业务推出的产品目标直指主流市场，不再单纯扮演只是PC卖点的角色。“取代”是联想最重要的产品发展策略。“单一取代”与“全面取代”并行，使联想产品策略的主题。手机是联想选择的又一个进攻点，他曾经多次表示手持设备将成为联想经营战略中的一个主要发展方向，联想要做手机也可谓是蓄谋已久。2002年2月27日，联想向媒体发布了联想手机业务将正式启航的消息。从总体来看，联想的相对优势既有专门的又是综合的，一项一项个专门优势，又构成了一个综合的竞争优势。首先，作为国内IT产业的先驱者，联想多年来在技术上的积累深度是TCL与波导都难以望其项背；而这一技术声誉，又将为联想通过战略技术联盟的国际合作提供良好的技术平台；同时联想的技术积累是在高度竞争的PC本土市场上逐步积累起来的，因而作为技术战场上的逐鹿者，联想具有一个完全市场导向的研发基础。手机作为一种规模化、大众化的电子产品，设计、制造、工艺以及售后服务都将成为整个手机技术在产业链中非常重要的环节，而以制造与技术服务见长的联想则更能发挥它再PC领域的优势。其次，联想基于整个IT产业，其“一环扣一环”的发展思路适合目前产业轨迹发展的需要。出于收集在无线通信的综合终端的位置，联想在其发展道路上对PC、互联网、掌上电脑、数码设备等领域的积淀，必然能够很好地对联想手机产生强有力的支持。再次，联想具有本身的品牌优势。联想这一些同PC效应的品牌优势，已经在国内消费者的心目中树立起其时尚而稳重、锐意进取而服务备至的良好形象。另外，不能忽略的是联想的信息化技术管理。联想集团拥有国内最好的商务运作和管理能力，这和其背后作为支撑的多个信息化系统密不可分，比如ERP、SCM、CallCenter等等。 以核心竞争力为中心的多元化经营战略是联想在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，核心竞争力的积极运用还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、进行多元化经营的重要手段。 、从产品经营到资本经营 资本市场：联想与社会的链接场 1994年1月，香港联想公开上市，通过发售新股融资2。17亿港元，为形成规模经济，实现建成国际级大型电脑企业这一目标奠定了基础。从此，联想集团的发展进入到一个新的阶段。1997年之前，香港联想和北京联想仍然是两个相互独立的公司，香港联想是联想和香港一家公司共同持有。香港联想在成立之初对于联想打到海外、在大会国内做贸易起到非常重要的作用。但香港联想发展到1997年时，由于经营问题，出现较大亏损。联想通过资本重组的方式独立接管了香港联想，将北京联想最盈利的业务(联想电脑、联想科技)注资到联想香港上市公司，实现了二者合二为一。此举为联想后来的资本经营产生了深远影响，股价明显上扬，市场反应良好。2001年联想分拆，而股票仍然向上涨，就是因为神州数码CEO郭为向投资人介绍了业务的发展方向。分拆后，香港联想将不再持有神州数码，而是由联想母公司及其他股东持有。神州数码同时亦会视市场情况而公开发售或配售其股份，以后联想及神州数码在香港股市将会成为两家姊妹公司京港联想关系及其演绎 柳传志将联想一分为二、并分别上市，其分拆神州数码的真实目的并不在于募集资金，而更多的是为了完成集团内部的结构调整，同时也是为“赛马”创造机会，并经要把这么一个巨人交给一个合适的接班人不是一件容易的事情，特别是为了把他做得更好。在结构调整之后，将分为通讯、PC、掌上电脑和企业设备四个事业部，这样分工更加专门化，业务拓展将更有效率。 分拆上市，对联想具有多重意义：开辟了新的融资渠道，带来“一种资产、两次使用”的效果。实现股东价值最大化。联想拆分神州数码上市，将向股东分派一项特别的中期股息，以神州数码股份或现金分派予以联想现有股东。有利于真实反映公司的价值，便于投资者对公司真正价值的评估。推动公司经营机制的完善，促使其经营机制的国际化、正规化、规范化，提高国际竞争力，为未来的发展打下更坚实的基础。开拓海外市场：在资本市场分拆上市及其配套的推介路演活动容易引起公众和传媒的极大关注，加深海外市场对其业务的了解与认同，迅速建立品牌效应，这无疑也有助于其开拓海外市场，为其自身发展开拓了更远大的前景。有效的激励管理层和员工：在联想的财务报表中或当公司的管理者不熟悉与公司业务完全不同的子公司的特点时，公司的经营管理质量就难以判断。分拆后，建立股票价格反映了市场对管理者业绩的评估，有助于保证建立在股票期权基础上的管理者报酬计划能够更直接地衡量经营业绩，并对管理者进行奖罚。 联想利用分拆上市实现了企业资本运营中的“多赢”战略，这在很大程度上让我们看到联想正从一个产品制造商成长为一名资本运营者。 在联想分拆后，联想公司战略也正在谋划成立投资公司。联想上市，增强联想对资本市场的利用，很好的实现了产融结合，但这还仅限于从市场上融资，还没有深入到通过资本市场进行资本运作的层面。而2001年4月联想投资公司的成立则表明了联想对资本层面的关注，更大范围的资本运作是联想发展必然的走向。 柳传志认为，联想集团作风险投资最大的资本就是联想的企业文化，联想内部员工组成的联想投资团队，将更有利于将联想在中国成功的企业文化移植到创业企业中。 风险投资是一个高质量的行业。它既不同于IT的一个资本运作行业，又不完全类似于保险市场纯金融的行业，而是以产业投资为主，通过产业投资获得回报，获得收益。在投资战略上，联想更为偏重于投资创业企业的创业期和扩展早期(占总投资额的60%)，这也就是说联想的投资更为偏向于长线投资。 两相想做的产业投资，实际上是在他们确定的行业里面自己选人，把实体做大，并真正形成产业，而不是坐到一定程度后为了取得资本利润把这个企业卖出去。做产业时，联想积累的管理核心理念、关系基础会有很大的用处，他们一般都是选择行业的前几名，要看在新的行业中复制联想有没有可能。复制联想，其实就是复制联想的经营理念。 联想的风险投资更多的是把联想的经验移植，特别是企业文化的灌输和运用，帮助其他公司更好的成长，同时通过投资的方式来拓展联想集团的业务版图，壮大联想。 、进军房地产 2001年6月前后，多年来从事联想自由物业规划建设的联想科技园公司独立注册为融科智地房地产有限公司。柳传志看中了GE，要做中国的GE。GE公司21个集团中有一个叫做房地产融资集团，既然柳传志要做中国的GE，顺理成章，也要盖房子做房地产。 融科智地是一家专事科技物业开发的经营公司，注册资本金为两亿元人民币，整个园区建设预计将投入20亿元。这是联想在IT主业之外投入最大的一个项目，使联想第一个商业化运作得的产项目，总经理陈国栋的想法是将之定位为一个开放性的园区，用完全商业化的运作，吸引IT行业其他企业入驻。 中国的房地产多数是房地产项目，很少有房地产企业。而企业本身要有自己的战略和发展计划，联想是要做企业。房地产是柳传志继风险投资之后将联想进一步多元化的一个标志。柳传志认为房地产成功的要素有三个：第一是地段，第二是地段，第三还是地段。中科院占据着中关村的黄金地段，联想顺理成章的能拿下这块地皮，已经成功了一半。融科智地首期开盘以后，就有1/3的写字楼签订了客户。更大的动作在后面，项目成功后，在中科院计算所周围的广阔区域，软件所、物理所、生物所等一系