职类的离职分析考察企业中不同职类一定期间（一般大于季

BAC市场价值报酬后评价得分点试着分析下面的图表O回答：1.曲线A和曲线B中的岗位评价和工资是线性的，并且每个级别的工资差距是相等的。c是曲线关系，在点o的位置下方，工资水平差异小，在点o上方，差异大。2.A曲线反映了巨大的工资等级差距，对员工有很大的激励作用。B曲线反映了小的工资差距和对员工的小激励。C曲线薪酬差距低层次职位小，高层次职位大，是满足现代企业需求的较好薪酬设计。3.O点以下A曲线岗位的工资低于市场水平，说明岗位需求大，O点以上岗位需求高于市场水平，岗位需求小，需求大。B曲线低于O点的头寸补偿高于市场水平，而高于O点的头寸补偿低于市场水平(供给和需求与A相反)(如果要求回答企业在什么时期：稳定期离职与绩效管理的互动关系企业一般根据评价结果将其员工分为上、中、下三类。20%的员工被分配到A，代表企业的优秀员工，70%的员工被分配到B，代表优秀的合格员工，是员工的主体。10%的员工被分配到C，代表表现不佳或工作态度不当的员工。根据绩效评估结果和离职率图表，现在出现以下关系。请根据相关理论进行分析。uuuuuuuu。c级a类b级a类b级c级c级a类b级c级a类b级绩效评估结果量表图1:三类员工的流动比例图3:三类员工的离职率图2:三类员工的离职率分析图1:周转率：大部分以前的员工被控制在丙类，这意味着企业对AB员工采取的激励政策是有效的，同时保证不符合企业要求的丙类员工能够及时离开企业，从而构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方法和指标，从宏观角度控制企业的整体流失率，配合企业发展战略和计划。周转率图二：各类员工的离职率与企业中三类员工的离职率基本相同，即绩效考核结果与离职率无相关性，表明企业有效地采取了区别对待不同绩效员工的政策。企业对C型员工采取了宽容的态度。企业的退出和失败受非绩效因素的影响很大。绩效管理不能控制离职，这是无效的绩效管理。周转率图三：该图显示了失败的性能管理。原因是企业对绩效考核为AB的人员没有给予足够的奖励，而对C的处罚不够。AB的高流失率将导致经济学上的“逆向选择”，即作为企业发展主要力量的A和B将大量离开企业，而C将在企业中保持相对较高的比例，导致企业整体素质下降，形成一种鼓励平庸的氛围，企业环境恶化。就绩效评估而言，为不同级别的员工设定薪酬差异是控制流动率的一种手段。如果企业绩效考核本身的设计是不合理的，比如说，企业发展的骨干人员不能被选上，对离职的比例分析也不会有正确的结论。只有在合理的绩效考核的基础上，才能通过离职分析来评价待遇的差异。33，354预期周转率-6 .40%客户服务8%生产管理16%软件开发26%市场销售营业额种类1月至6月职业类离职率报告类别和分离率解释工作类别的更替分析检查更替率18%分析根据员工不同的工作能力水平划分等级。企业将员工分成不同的级别，并对更高的级别采取更慷慨的照顾措施。一般来说，企业的管理知识和技术经验主要掌握在高层员工手中，高层员工积累了更多的培训成本。从上图可以看出，企业有效地将流失率控制在较低水平(4-6等。)，这是一种良性的管理。这表明企业对高职员工采取了有针对性的关怀政策。然而，对低层员工采取宏观调控政策。这种级别分离率分析为高级管理人员提供了预警功能。当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，可以及时检讨和纠正管理上的不足。周转率趋势分析6.5%124.2%114.6%106.5%911.3%88.0%718.5%615.0%512.0%423.0%39.3%27.8%1正式员工的离职率月正式员工的年流动率今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理体系，强调对员工绩效的量化考核，并根据绩效考核结果调整了原有的薪酬结构，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，销售部门和研发部门也实施了最后淘汰制度(即连续三个季度在部门中排名最后三名的员工将被解雇)。公司每年进行员工满意度调查，为改善管理提供依据。满意度调查问卷采用5分制。调查的范围包括：工作认可、工作报酬、培训和发展、工作环境、工作关系、安全感和信息交流等。这项调查的对象是公司的所有员工。今年和去年的调查结果如下所示。(1)请根据图1和图2对公司今年的员工满意度进行总体分析。(2)图2显示了公司四个主要部门的满意度。你认为哪些维度值得重点分析(请列出三个)，并解释选择这些维度的原因。在这些维度中，请重点分析销售部门和研发部门得分的原因。根据综合评分结果，请向R&D部门提出进一步的改进建议。提高培训效果(案例)对于公司：1.培训时间必须安排在非工作时间。2、培训考核必须严格，加上较高的经济奖惩。3.培训必须全面、持续地进行。4、尽量利用公司内部资源进行培训。5.培训的重点是提高员工的现有绩效。对于员工：1、车站带休息时间训练，短期内看不到个人收入的提高；2.一旦他提前离开，他必须承担高额的培训费用。3.培训范围太窄，只考虑公司的利益。问题：在这种情况下，李先生应该采取什么措施来有效地平衡公司和员工的利益，使培训真正有利于公司和员工的发展？分析要点从案例分析中，我们可以看出，这是由于个性和组织需求的差异造成的培训后遗症。要解决这个问题，我们必须首先澄清几个概念：1.培训应该基于公司的需要。许多人认为培训应该关注员工的需求，这是错误的。培训是企业提高人力资源质量的一种手段。它服务于企业的业务发展，不仅仅是员工的技能培训基地。然而，员工的培训需求往往是基于他们自己或部门的发展，而不是从企业发展的角度。此外，员工的个人培训需求多种多样，每个人都难以适应。2.培训是塑造人的过程。培训需要一个实现结果的过程，尤其是在质量方面。不能指望在培训后立即取得成果。3.80%的资源花在20%的员工身上。企业资源有限，将大部分培训资源用于重要岗位或人员是必要和可行的4.有效的沟通对企业来说是一种既好又便宜的培训。培训不限于讲座和创收技能。企业培训是一个宽泛的概念，包括讲座、交流会议、聊天和旅游。当然，家企业的培训需求是无法改变的。这有利于改善组织的饥饿、和谐和信任。因此，在这种情况下，企业的想法是可以理解和恰当的。训练也是一种操作。然而，大多数专业技术人员并不了解，因为培训管理的指导和措施是不够的。分析要点根据办案人员提出的三点，可以采取以下措施：1、车站带休息时间训练，短期内看不到个人收入的提高；是否利用车站的休息时间取决于工作安排，培训也可以在工作时间进行。培训时间的安排应充分考虑员工的休息，做到劳逸结合。个人收入不能与培训直接挂钩，培训应该非常清楚地告诉公司的每个员工。这是公司的指导性问题。收入只能与岗位工资和绩效考核结果挂钩，而培训可能与职务晋升和降级挂钩。2.一旦他提前离开，他必须承担高额的培训费用。培训费应承担，劳动法有明确规定。但是，费用应该采用合理的限额。不要通过与员工签订培训协议来强迫他们，以达到约束的目的。你应该多和他们沟通，然后实施他们。否则，你只会在实施时产生怨恨。3.培训范围太窄，只考虑公