二目标管理法及其应用PPT课件

第二章目标管理法及其应用,学习目标,了解目标管理法的产生和发展过程掌握目标管理法的基本内容；学会运用目标管理法的基本思想和操作流程；能对目标管理法做一个简单的评价，了解目标管理法在实践中的问题,绩效管理工具的演变,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,在纵向上不断提升关注经营的功能,表现性评价,目标管理,关键绩效指标,平衡计分卡,在横向上不断拓展评价内容的范围,爱丽丝的故事,“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。摘自刘易斯卡罗尔的爱丽丝漫游奇境记,打保龄球的乐趣在于：1、目标明显2、有挑战性并可达成的3、立即有回馈,案例：联想集团的目标管理(P81),联想集团的考核体系围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施。静态职责分解是以职责和目标为两条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。,一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划就是将企业目标具体化的过程。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。,一个部门或岗位一个季度的重点工作是3到4项；日常职责不在“目标责任书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下扎实的基础。,设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行绩效评价，以实现预设目标。具体形式有几个方面：（1）定期检查评议。（2）量化考核，细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。,员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，占80，根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划或考核指标计划，以“激励指导、公正考评”为原则评价员工个人业绩效果；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，共占20。根据联想核心文化，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。,部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之绩效结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果需双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。,目标管理法的产生设定目标的五大原则SMART设立目标的7个步骤目标管理法的特点目标管理法的原则目标管理的操作流程目标管理法的评价,一、目标管理法的产生,目标管理（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践（ThePracticeofManagement）一书中提出的。德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。,目标管理的重要性,1、目标的好处：目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。只要目标正确，终有一天你必会成功。没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）,目标设置理论认为：明确而具体的目标能够提高绩效，因为目标的具体化本身就是一种内在的推动力；困难的目标一旦被人接受，会比容易的目标带来更高的绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。,目标管理是一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。,目标管理是一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。,问题一：,目标管理应该由谁推动和执行？,目标管理的规划与推动,最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）最高管理阶层的主动引进主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用）规划期给员工“洗脑”课程一职业人正确的观念和心态制定岗位职责、工作说明书课程二工作分析制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度课程三滚动式目标管理与绩效考核制度,执行期成立执行部门，HR或项目小组先试行，经不断改进修正后正式执行在执行过程中，持续改善推行方式委托顾问师全程指导委托顾问师进行教育训练、自行推行全部自行推行,问题二：目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？,二、设定目标的五大原则SMART,S：(Specific)明确性M：(Measurable)衡量性A：(Attainable)实现性R：(Relevant)相关性T：(Timebound)时限性,S：(Specific)明确性,目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。,提供示例：例：我本月要新增月销售额3000元。新增销售有很多种途径：开发餐饮，开发分销商、扩大品项等。修改：本月30日前，我要通过对某某区域的扫街，拜访餐饮客户80家，其中对比试验20家，需要200克鲜香宝样品5袋，开发月用量500元的餐饮6家，新增3000元的月销售额。,实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求。使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体。,M：(Measurable)衡量性,目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。领导和下属对团队目标会产生的一种分歧。大方向性质的目标就难以衡量。,提供示例：例：本月要进一步地扎实推进成片开发工作。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？达到一个什么程度？修改：本月30日前，我要实施对某某区域的成片开发，扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在500元以上的客户录入资料库，开发月用量500元的餐饮6家，建立并签订1家合同金额4万元的分销商，让该区域新增3000元的月销售额。,实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。,A：(Attainable)实现性,目标要通过努力可以实现，也就是目标不能偏低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了。目标是要能够被执行人所接受的，上司不能利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。,提供示例：例：本周我要完成某某餐饮街的立项、前期拜访、厨师联谊会、小区推广、开发进货、生动化宣传、维护巩固全过程，造就月销量5万元的首条餐饮样板街。工作量太大，无法一个人在一周内保质保量的完成，单条餐饮街的月销售平台5万元可能难以在一周内达成。修改：本周我要完成某某餐饮街的申报工作，拜访并邀请街内全部23家餐饮店，并录入资料库。制定厨师联谊会活动方案，会前开发3家餐饮，开发金额5000元。,实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。,R：(Relevant)相关性,目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标。个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，要考虑达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。目标要有实际意义和效果，定目标要考虑成本和结果的效益，要取得成本和结果的平衡点。,提供示例：例：本周要申请铺市套餐5000元，对某某乡镇市场进行铺市活动，并开展路演1场，费用控制在2000元内，极大提升太太乐在当地的知名度。乡镇市场的开发不是餐饮部目前的工作重点，花上万元只是提高品牌在一个乡镇市场的知名度，代价太大。修改：本周走访某某乡镇市场，开发500元以上的餐饮客户3家，从而在当地建立核心二批商1家，为分销商的培养夯实基础。,实施要求：个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。只对当前最关键的工作制定目标，不要制定过多的，相关性不强的任务，导致无所适从。目标要有实际意义，要考虑达成目标的成本。,T：(Timebound)时限性,目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。目标是有时间限制的，要没有时间限制的目标没有办法考核，要没有时间限制的目标，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。,提供示例：例：餐饮部在今后很长一段时间内，还是会把餐饮开发作为工作的重点，切实有效地提升销售平台。很长一段时间，有时间限制，但没有明确的时间限制。修改：餐饮部会把餐饮开发作为工作的重点，每月新增销售平台3万元，截止9月30日，餐饮部整体月销售平台达到115万元。,实施要求：目标设置要具有明确的时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况。根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。,三、设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期第七步,列出为达成目标所必需的第六步合作对象和外部资源,列出实现目标所需要的技能和授权第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，第四步找出相应的解决方法,检验目标是否与上司的目标一致第三步,制订符合SMART原则的目标第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步,步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,例：某医药企业制订的2011年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录；目标三：2011年6月前完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二板上市。,步骤一，在这里常出现的问题：,第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。,步骤二，制订符合SMART原则的目标,例：根据公司2011年度发展目标，任经理制订出人力资源部2011年度工作目标如下：目标一：在2010年12月底以前制订出2011年度公司人力资源规划；目标二：在2011年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作；目标三：在2011年4月底以前制订出公司新的考核制度；目标四：在2011年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。,步骤二，在这里经常出现的问题：,第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。第二，注意目标之间的冲突。,步骤三，检验目标是否与上司的目标一致,在这里经常出现的问题：上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总,步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：目标一：在2010年12月底以前制订出公司2011年公司人力资源规划。问题一：时间不充分公司的发展目标12月31日才能基本确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后1个月内完成。问题二：没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照A公司人力资源规划进行。,步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权,例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有：人力规划技能解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规划书；聘用专业的人力资源公司；招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；,步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：销售副总确认销售队伍招聘计划销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法行政部经理确认培训时的软硬件支持总办主任起草有关的制度、通知、文件财务部经理确认以上计划的预算GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员,任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：有一定的预算保证专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）同行业公司的支持,步骤六，在这里经常出现的问题：,第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑；第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流了解双方相互的期望。,步骤七，确定目标完成的日期,目标设定窍门,如何设计目标管理表,1、目标设立部分,四、目标管理法的特点,目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式。目标管理要求注重“统一”。强调工作和人的统一；强调个人目标和组织目标的统一。注重成果第一的方针。,五、目标管理法的原则,企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。,实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。强调发挥各类人员的创造性和积极性。任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。,案例分析：山田本一的智慧,山田本一是日本八十年代的一名马拉松运动员，以下是他的故事。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军，当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时许多人都认为，这个偶然跑在前面的矮个子选手是故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜，确实有点勉强。,两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一又获得了冠军。有记者问他：“上次在你的国家比赛，你获得了世界冠军，这一次远征米兰，又压倒所有的对手取得第一名，你能谈一谈经验吗？”山田本一性情木讷，不善言谈，回答记者的仍是上次那句让人摸不着头脑的话：“用智慧战胜对手。”这回记者在报纸上没再挖苦他，只是对他所谓的智慧迷惑不解。,十年后，这个谜团终于被解开了，山田本一在他的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40公里以外终点的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。,目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个月内提高0.03秒等。当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!,六、目标管理的操作流程,制定组织目标。为整个组织制定一年的工作计划，确定公司相应的目标。制定部门目标。各部门负责人在了解公司的目标之后，还要与他们的上级共同制定本部门的工作目标。讨论部门目标。部门负责人就本部门的目标与下属雇员展开讨论，并要求雇员初步订立自己的个人目标。,界定预期成果（制定个人目标）。部门负责人与他们的下属共同制定短期的个人绩效目标。绩效审核。部门负责人对每一个雇员的实际工作绩效与他们事前确定的雇员个人的工作目标进行比较。提供反馈。部门负责人与下属一起讨论和评价在目标实现方面所取得的成就，并制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取新的战略。,案例分析：惠普公司的目标管理（P86）,七、目标管理法的实践评价,目标管理的成功之处1.重视“人”的因素2.目标、体系、任务等非常明确3.目标实现能力强目标管理遭受的质疑1.惰性2.标准难以确定3.因短期目标而牺牲长期利益,案例分析：A公司的目标管理实践（P90）,A公司自从2008年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的临时性工作特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡,A公司的目标管理按如下几个步骤执行：一、目标的制定1、总目标的确定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。2、部门目标的制定每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。3、目标的分解各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。,二、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。三、目标结果的评定与运用1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。,2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一.但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。,还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。,目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？问题：1、A公司的目标管理总体上存在哪些问题？2、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？3、显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？,第二节标杆管理(benchmarking),标杆管理的含义与类型标杆管理的作用标杆管理的实施,一、什么是“标杆”？,标杆一个可以以此制定测量标准的参照点担当某种他人可以据此进行测量和评判的事务韦氏大学词典（第9版）,全国人民的标杆,向雷锋同志学习,毛泽东,二、什么是标杆管理（基准管理）？,持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手，或是行业领袖的产品、服务以及管理实践活动对比分析并不断改进的过程.DavidT.Kearns寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳的管理实践并实施最佳实践，通过对领先者学习，实现卓越.RobertC.Camp,标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。简单地说，就是“拿来主义”，所以又被称为“对标(对比标杆）管理”。核心是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实际上是模仿创新的过程。,好好学习天天向上好好学习-寻找业绩优秀的企业并向他们学习。天天向上-对照自己的不足和差距持续不断的改进，直到超越对方。,生活中标杆管理的案例,小明和小刚是同班同学又是住邻居，有一次小明考试得了60分，小刚得了90分。小明的爸爸就对小明说：你怎么搞的，看看人家小刚！你要什么我给你买什么，才考这么点分，紧接着一顿胖揍。,家长犯的的错误-对标的误区,比较过程,比较结果,能让你了解所处的地位及差距，但却无法告诉你如何缩小差距或超越对手,可以学习如何去做的更好，不断提高。,对标不是比较数字的游戏！,标杆对象对照什么？,浅层次的对标是技术模块对标、标准对标、流程对标和方法对标，这些工作是必要的，但永远不是本质的！重点内容的所讲的思维模式对标、管理机制对标和文化环境对标，是一种深层次的对标，其主要是从人的观念开始去解决问题的，并照顾到其连锁效应。能够把握这种深层次的标杆思维方式，才能使企业从对标管理中真实受益。,标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法，是一种摆脱传统封闭式管理的有效工具，它与企业流程再造、战略联盟被管理专家们并称为20世纪90年代三大管理方法。,三、标杆管理的起源,1976年，施乐遇到了来自日本佳能竞争者的全方位挑战：以施乐的成本价销售产品，使施乐的市场份额从82%直线下降到35%。,发现佳能产品开发周期比施乐短50%开发人员比施乐少50%,此后，施乐公司将标杆管理应用于企业组织活动的其它活动领域，形成了一个将产品、服务和管理，与最强大的竞争对手或是行业领先者相比较的持续流程，引发了管理新概念。施乐公司赋予标杆管理全新含义施乐公司通常被认为是标杆管理鼻祖,中国标杆管理的思想公元前四世纪,中国孙子兵法中“知己知彼，百战不殆”,“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”,源于中国的管理思想外国企业却把它发扬光大！,标杆管理的成功代表,案例：美孚石油公司的标杆管理,标杆学习小组成立原由1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。,成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。,成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。,成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。,标杆学习收获及企业绩效改善美孚通过标杆学习形成了新的加油站概念-“友好服务”。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。美孚石油开展的标杆学习使加油站的平均年收入增长了10%。,四、标杆管理的类型,内部标杆管理外部竞争对手标杆管理外部行业（行业内）标杆管理外部一般（跨行业）标杆管理内外部综合标杆管理,施乐公司选取的标杆组织,五、标杆管理的作用,标杆管理是一种绩效管理工具。标杆管理有助于建立学习型组织。标杆管理有助于企业的长远发展。,六、标杆管理的实施,标杆活动的五个阶段（1）计划（2）分析（3）整合（4）行动（5）完成,标杆管理的五个实施步骤第一步确认标杆管理的目标。第二步确定比较目标。第三步收集与分析数据，确定标杆。第四步系统学习和改进。第五步评价与提高。,一、指标数据的采集、填报（自我评价）在对现状客观分析的基础上，对进行对标考核的指标数据进行梳理、分类、填报。找出自己的“短板”。关键点：数据的规范性、真实性、标准化。生产、财务、人资部门的配合,案例：山西省电力公司对标管理流程,对标企业,二、确立标杆企业国网公司最佳实践库,我们与江苏电力的情况对比,供电人口是山西的2.5倍500kV线路长度是山西2倍220kV线路长度是山西的2.1倍110kV线路长度是山西的2.3倍220kV变电站数量是山西的3.1倍110kV变电站数量是山西的3.2倍全员劳动生产率是山西的2.7倍,220kV及以上母线非计划停运率是江苏的3倍220kV及以上母线计划停运率是江苏的4.3倍220kV及以上变压器非计划停运率是江苏的3.75倍用户平均停电时间是江苏的3倍用户平均停电次数是江苏的2.6倍人事费用率是江苏的2.5倍,我们的服务水平,三、绩效差距原因分析（指标数据分析）对指标差距的关键因素、关键指标、关键单位和关键部门进行深入分析，找出原因。拟定改进方案及措施学习标杆对象的典范操作，结合自身的实际，在对比的基础上，制定改进方案。,四、实施改进方案按制定的改进措施和方案，全面实施整改工作制定行动计划、实施步骤。关键点：要对整个执行的过程进行监控，不断地矫正。数据分析和趋势预测，注意苗头性、关键性、倾向性等可能影响效果的问题，及时控制和改进,五、持续改进阶段在部分或全部达到或超越对标企业后，动态调整对标标杆，与更先进更优秀的企业对标。重新调教标杆下一轮行动,案例分析：某生活用纸企业的标杆管理,A公司是一家生产及销售家庭用纸产品的厂商，产品的销售一直处于持续稳定增长的态势。公司的经营管理人员对公司的产品销售前景都持乐观的态度。在下一年度经营目标的制订上，对营销部门提出了很高的要求。在进入新年度的销售之后，随着销售量的增加，处于销售状态的产品品类的增加，销售组织及分销渠道的管理工作难度进一步加大了。原来，不是十分突出的跨区域窜货问题，变的日趋严重，市场秩序混乱，价格体系失去平衡。,在对窜货严重区域的走访后，营销部门采取了一些措施如大件包装上印上目标区域代码名称、派业务人员跟踪分销商的大宗货物走向、对窜货实施双方进行严厉的经济制裁等。经过一段时间的实施后，营销部门人员发现，以上措施带来的积极影响较负面影响要小很多。负面影响有：1、销售员抱怨，工作内容增加，占用了大量的时间和精力，但结果却事倍功半，正常的销售工作受到影响。2、分销商对业务人员的工作产生抵触情绪，工作不给予配合。3、公司的管理成本较措施实施前有大幅上涨。,综合以上，营销部门经过反思决定对目前的种种措施紧急叫停。并安排市场部对于如何控制区域间的窜货行为拿出解决方案。市场部人员认为，在快速消费品行业一定有很多企业在处理类似问题上有很好的办法。于是，市场部组织成立了一支临时特别调查小组，去寻找这样的标杆企业，以改变目前的市场秩序。,全国调查走访，该小组找到了三家备选企业，经过多方面的比较分析，最终锁定了B公司。B公司同样是一家经营家庭用纸产品的同行业企业，市场管理措施有着明显的先进性和体系。经过进一步的深入调查，总结了B公司在分销渠道管理上的经验和政策，具体如下：1、合理的区域分销目标的制定。2、严格执行处理窜货行为的相关政策，让窜货者得不偿失。3、实行产品全国统一供货价格。4、分销商的信用等级制度，把窜货行为记入分销商的信用等级，信用等级和供货折扣、资金结算及年终返利等收益项目挂钩，变分销商实施跨区域窜货为主动自觉抵制该行为并积极配合公司的各项营销管理工作。,对于临时调查小组的解决方案，公司决定在目前窜货严重的区域试运行。在运行期间，试运行区域的市场秩序得到大大改善。鉴于此，公司决定在所有产品销售区域内大力推行该方案。虽然过程是很艰辛的，但结果却是振奋人心的。到该年末，A公司的各项经营指标（备注：该指标是调整前的指标）均得到了圆满的实现。,第三节关键绩效指标（KPI）,什么是KPIKPI指标体系的设计指标类别与员工责任,一、什么是KPI,KPI（KeyPerformanceIndicators），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。,1.KPI的含义,KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是KPI，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的绩效管理工具，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法。,2.关键绩效指标的内涵,关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。,3.隐藏在KPI后面的管理原理,KPI法符合一个重要的管理原理“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,4.KPI的特征,重要性（所选KPI必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大，即关键性）可衡量性（KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采集方法，易于操作并不容易产生歧义）可控性（KPI的责任主体应对指标具有较强的控制能力，也就是说，员工能通过行动来影响指标结果，促使指标朝着战略指引的方向发展）,5.KPI的作用,KPI是企业战略管理的工具（70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）,KPI体系,阐明战略并达成共识,把部门和个人的目标与战略相联系,进行定期和有条不紊的战略总结,为了解和改进战略而获得反馈,KPI是企业战略实施、落实的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,管理检测、控制平台,KPI4员工流失率,KPI3市场占有率,KPI2收入增长率,KPI1销售收入,二、KPI指标体系的设计,KPI指标的设计思路基于战略的成功关键因素分析法KPI指标体系的设计步骤,1.KPI指标的设计思路,愿景,战略,目标,关键成功因素,关键绩效指标（KPI）,关键行动计划,未来我们希望成为什么？,如何实现我们的愿景？,我们要往哪里前进？,为实现目标应把注意力放在哪几个领域？,什么是使我们获得成功的关键指标？,为完成绩效目标应采取什么样的行动计划？,2.基于战略的成功关键因素分析法,基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键成功领域(KRA,又称“KPI维度”)；再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（KPF）；为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标（KPI）。,KPI的三个层次,纵,横,立体网络体系,一是企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；二是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的；三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。这三个层面的指标共同构成企业的关键绩效指标体系。,企业级关键绩效指标的确定,（1）确定关键成功领域。（2）确定关键绩效要素。（3）确定关键绩效指标。（4）得出企业级关键绩效指标汇总表（见书上表22）,头脑风暴法和鱼骨图鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,车为什么脏的鱼骨图,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,治好肝病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,利润与成长,技术支持,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,优秀制造企业,某制造企业关键成功领域的确定,利润与成长,技术支持,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,优秀制造企业,某制造企业关键绩效要素的确定,利润,资产管理,新产品开发,核心技术的地位,国产化,质量控制,成本,交货,市场份额,销售网络的有效性,响应速度,服务质量,主动服务,员工满意度,员工开发,市场领先,优秀制造,某制造企业关键绩效指标的确定,质量控制,成本,交货,市场份额,销售网络的有效性,准时交货率,来料批通过率,次品废品减少率,单位产值费用降低率,目标市场占有率,销售增长率,销售计划完成率,贷款回收率,业务拓展效率,某旅游公司对其下属的各分公司进行考核。步骤1KPI维度分析在选择分公司KPI的时候，我们首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析。经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：第一项市场领先；第二项客户服务；第三项利润增长；第四项组织建设。,案例分析,提升客户满意,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,步骤2KPI要素解析KPI维度确定以后，也就是成功关键确定以后，我们进行了进一步的解析。这种解析的过程主要是解决以下几个问题：（1）每个维度的内容是什么？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4）维度目标实现的标准是什么？,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,利润增长,应收帐款,费用控制,纯利润,组织建设,人员,纪律,文化,客户服务,客户满意,客户资源管理,步骤3选择KPI要素进一步细化，就是KPI的设计和选择了。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地，最为集中地反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭主观判断的影响；第三是易测量，如何来衡量每一个KPI要素，衡量指标可能有若干项，应该选择考核，测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量。,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,新客户数量,新业务营业收入增长,市场宣传的有效性,步骤4汇总形成某旅游公司分公司一级KPI表,步骤5二级KPI的建立在成功关键分析法中，二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。我们仍以某旅游公司的计划调度部门为例进行说明,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的职能部门,任务完成,客户服务,指标1,指标1,指标1,3.KPI指标设计的步骤,第一步回顾公司战略重点，把握绩效指标的战略导向,确定公司策略重点；第二步根据部门职责要求，提炼出正常发挥部门基本职能所需要关注的KPI；第三步基于公司战略目标和策略重点，对部门KPI进行补充和完善；第四步根据部门考核指标，及岗位职责，设定各岗位KPI。,环境与定位（机会和威胁）,内外部资源（长处和弱点）,战略远景与价值观,战略,SWOT,分析,TARGET,第一步明确战略目标,明确战略实施策略（举例）,具体策略范例,具体策略范例,基于部门职责，提出部门业务关键点，从时间、质量、风险及财务（结果）提取关键业绩指标（KPI）。,第二步部门KPI设计,第三步基于组织战略，对KPI进行补充与修订,基于该岗位的应负责任基于对部门KPI的承接基于对主要接口流程的重要对接指标,岗位KPI指标设计思想,第四步设计岗位KPI指标,部门业务重点,岗位考核指标,岗位职责,要求,要求,要求,上一工作环节,下一工作环节,员工绩效指标的设计应结合部门业务重点，结合职位说明书的要求,信息输入,考核指标来源,考核指标,职位说明书,部门的绩效目标,跨部门流程要求,岗位应负职责,承接部门指标,承接流程指标,整合,岗位绩效指标,岗位绩效指标设计要综合并整合三方面的信息输入,从部门KPI分解到岗位KPI建立的步骤,1.明确业务重点,2.指标分解,3.赋予权重,指标分解,关键成功因素：,关键业绩行为abcdef,职位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,权重分配,第二步：找出关键成功因素；指标设计的四个方面（时间/成本/结果/风险）分解出所有的绩效指标,第一步：根据部门关键行为明确各岗位的业务重点,第三步，确定权重评价所选各指标的重要性、相关性和综合性,%,%,%,%,%,%,%,%,权重的设定,成功经验,指标数控制在10个以内，一般5-8个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用分段线性进行计算,原因,过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度,产值目标完成率（例）,形成指标定义，明确指标内容，便于理解,人力资源部发放KPI设计表各部门、岗位填写KPI设计表顾问与各部门讨论，初步拟定各部门KPI同公司领导讨论，确定各部门KPI,下一步工作,战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别,三、指标类别与员工责任,案例分析1,XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：,内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，