QCC七大手法及品质改进意识铸造

质量现场改进基本方法,供应链管理部,Page 2,目录,第一节：质量改进的概念和意义第二节：质量改进的基本方法第三节：质量改进的工具与技术第四节：质量改进的组织,Page 3,建立质量改进的意识,企业提供的产品、服务质量的好坏，决定了顾客满意度，要提高顾客满意度，就必须不断的进行质量改进，一方面纠正已发生的问题，另一方面预防问题发生。人和社会的需求不断变化提高，要提高顾客满意度，就必须不断的进行质量改进持续改进更好的产品更好的质量更具有竞争力的价格更周到的服务坚持不断地改进。 “没有最好，只有更好”,Page 4,质量改进的概念,质量改进是建立在一些基本过程之上的，要弄清质量改进的概念，必须了解质量改进与质量控制的关系ISO9000-2000的定义：质量改进：是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量控制：是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。,Page 5,质量改进与质量控制的区别,Page 6,质量改进的必要性,1.现有技术的改造的要求 新技术、新工艺、新材料的发展，对原有的技术提出了改进要求；技术与不同企业的各种资源的最佳匹配问题，也要求技术必须不断改进。2.人员学习新知识的要求 优秀的工程技术人员也需不断学习新知识，增加对 过程中一系列因果关系的了解。3.寻求更好的工作方法的要求 技术 再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。在重要的方面，及时一次质量改进的效果很不起眼，但是日积月累，将会取得意想不到的效果。,Page 7,质量改进的意义,质量改进带来巨大的收益：优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；减少不良质量成本的损失；更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而保持和扩大市场份额。,Page 8,供应链的质量改进,Page 9,目录,第一节：质量改进的概念和意义第二节：质量改进的基本方法第三节：质量改进的工具与技术第四节：质量改进的组织,Page 10,质量改进的基本过程,质量改进是一个过程，要按照一定的规则进行，否则会影响改进的成效，甚至徒劳无功。,质量改进的基本过程PDCA循环 (戴明环）最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。,PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,Page 11,质量改进的基本阶段步骤,PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段、7个步骤。,Page 12,PDCA的特点,PDCA的规则：1.四个阶段一个也不能少；,2.大环套小环；类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,3. 不断上升的循环。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程,Page 13,质量改进的步骤、内容、注意事项,选择主题企业需要改进的问题、对象不外乎是质量、成本、交付期、安全、激励、环境等六方面。,注意事项：考虑解决问题的优先顺序；明确阐明解决的必要性；目标SMART；,内容：描述问题影响程度；背景；目标、ROI、COPQ；团队、责任人；进度计划；,Page 14,质量改进的步骤、内容、注意事项,内容：调查问题特征；收集现有数据中未包含的信息；,2. 掌握现状：确定质量改进课题后，进一步把握当前问题现状。,注意事项：解决问题的突破口就在问题内部；不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面；数据和其它信息相结合，明确思路，寻找突破口；,Page 15,质量改进的步骤、内容、注意事项,内容：设立假说，列出可能原因；验证假说，找出主要原因；,3. 分析问题原因分析问题原因是一个设立假说，验证假说的过程。,注意事项：借助因果图工具，确定被假设为问题的原因；验证假说必须根据重新试验和调查所获得的有计划地进行。,Page 16,质量改进的步骤、内容、注意事项,内容：将现向的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开；采取对策后，尽量不要引起副作用，并考虑消除副作用；多种方案，权衡利弊；,4. 拟订对策并实施原因分析分析处理以后，就要制订对策加以实施。,注意事项：对策有两种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）；对策往往会带来其它问题，需要多角度、广泛评估；采取对策时，相关人员必须通力合作。,Page 17,质量改进的步骤、内容、注意事项,内容：使用图标工具将采取对策前后的质量、成本等指标进行比较；改进不合格率或成本，尽可能转化财务收益衡量；有形无形、多种效果，都展示出来；注意事项：做到防止质量问题的再发生；将成果换算诚金额，让企业经营者认识到此项工作的重要性；采取对策后为达到预期结果或失败，需要严格确认每一步骤，实施实施、计划过程，或重新开始。,5. 确认效果对质量改进的效果要正确确认，确认的失误会误认为问题已得到解决，从而导致问题再次发生。反之，也可能导致对质量改进成果的视而不见，从而挫伤改进的积极性。,Page 18,质量改进的步骤、内容、注意事项,内容：再次确认 5W1H （what why who where when how）；进行相关标准的宣贯；实施培训教育；,6. 防止再发生和标准化对质量改进的有效的措施，要紧行标准化，纳入管理规范、文件，以防止同样问题再次发生。,注意事项：没有标准问题会再次发生；使标准成为人员执行习惯；,Page 19,质量改进的步骤、内容、注意事项,内容：找出遗留问题；考虑解决这些问题后下一步怎么做；总结经验；,7. 总结对改进效果不显著及改进实施中出现的问题，予以总结，为展开新一轮质量改进活动提供依据。,注意事项：质量改进是要持续长期开展下去的；制订解决遗留问题的下一步行动方案；,Page 20,目录,第一节：质量改进的概念和意义第二节：质量改进的基本方法第三节：质量改进的工具与技术第四节：质量改进的组织,Page 21,QC七种工具,查检表（Check Sheets）收集、整理资料；柏拉图（Pareto diagrams）确定主导因素；散布图（Scatter diagrams）展示变量之间的线性关系；因果图（Cause-and-effect diagrams）寻找引发结果的原因；分层法（Stratification）从不同角度层面发现问题；直方图（Histograms）展示过程的分布情况；控制图（Control Chart）识别波动的来源；,又称QC七大手法,Page 22,查检表（Check Sheets）,系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的系统的统计图表。,适应范围：各种需分类收集数 据情况下 特点 ：规格统一,使用简单 方便;可提高整理数据之 效率;,案例一,Page 23,查检表（Check Sheets）,注意几点：用在对现状的调整，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；,数据汇总统计；必要时对人员的能力进行培训；,案例二,铸造不良情况检查表,Page 24,查检表（Check Sheets）,2)按表单项目记录原始数据;,“饼图”-表示各项所占比例;,“柱状图”-表示各项之间的比较(高低).,1)根据记录需要确定记录项目(必要时进行分层),并制成表单形式,3）必要时,在表单相关项目进行统计计算,或绘制相应的图形表示,参考步骤:,Page 25,柏拉图（Pareto diagrams）,用从高到低的顺序排列的一组矩形表示各原因出现频率高低的一种图表。原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。,目的：寻找主要问题或影响质量的主要原因,A,H,C,D,F,M,其它,A,H,C,D,F,M,其它,此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象。,此4项以上只占整个问题的20%左右。,关鍵的少数,次要的多数,Page 26,柏拉图（Pareto diagrams）,1）项目轴X轴；（从左至右频数从多至少，最后“其它”为几项之和）2）频数轴主Y轴；（最大值为所有频数之和）3）频数柱状图形；4）累积不良率轴次Y轴；（最大值为100%）5）累积不良率折线图形。,柏拉图的结构,Page 27,柏拉图（Pareto diagrams）,方法/步骤：1）对需分析的数据,按项目分别求和统计,从上至下按大小顺序填入下表的“项目”和“频数”栏目,对于最后项目发生频数(次数)很少的项目合并成“其它”项填入下表;,某产品检验记录,按项目分别求和,按频数排序,Page 28,2）计算各项目的单项百分比例,求出总频数用每项的频数除以总频数,柏拉图（Pareto diagrams）,Page 29,3）画图,画出项目X轴画出频数主Y轴对照主Y轴，将频数用柱形图表示；画出累计不良率次Y轴，100%处与主Y轴频数总数位置相同；对照次Y轴，将累计不良率描点后从左至右依次连成折线；,柏拉图（Pareto diagrams）,Page 30,1、从次Y轴80%(或左右)刻度向内画一水平线；2、从水平线与折线相交点处,向下作垂直线；3、在垂直线左边的项目, 则为主要项目主要或关键问题之项目。,ABC3类分析方法,4）分析,柏拉图（Pareto diagrams）,Page 31,散布图（Scatter diagrams）,一种通过采集两个变量相关一组原始数据后，在坐标系描出点，并从点的分布趋势中进行线性分析的图表。,目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。,适应范围：计量型数据分析 。,Page 32,方法/步骤 ：,确定两个变量(X,Y)，及相关关系表达主题；确立主变量(X)的取值范围和档位值,并收集(或试验)X值情况下的Y值；在坐标系中描点 ；根据所有点的分布趋势确定回归直线 ；依据回归直线的斜率(相关系数r值)判定结果 ；,散布图（Scatter diagrams）,Page 33,散布图（Scatter diagrams）,Page 34,因果图（Cause-and-effect diagrams）,一种能一目了然的表示结果(特性)与原因(影响特性的要因) 之影响情形或两者间关系之图形。又名：特性要因图,目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因,并以此为基础寻求主要原因.,适应范围：质量问题纠正、预防和改善过程中均适应,Page 35,因果图（Cause-and-effect diagrams）,方法/步骤:,1） 明确问题的内容；2）确定与问题相关的方面(人、机、料、法、环)或过程或主要在原因；3）从问题这个结果出发，依靠与会人员集思广益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因项目；4) 根椐所列明的项目，加以比较讨论或以与会人员投票方式，确定问题的主要原因(作适当标识)为止。,Page 36,因果图（Cause-and-effect diagrams）,冲床,能力不足,杂事多,凭经验,为何换线调整效率低？,调整方法不统一,X设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它,方法,人,调整不当,技术不足,意识差,新人,经验少,冲床调度不够,设备不足,架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,工作,实际案例:,Page 37,分层法（Stratification）,目的：为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。,适应范围：可按性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应 。,一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项向下层展开的过程.,分层原则:,分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细程度不同。 分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴露的更清楚。,Page 38,分层法（Stratification）,1)明确主题之方面,方法/步骤:,2)确定相关项目的内容与隶属关系；,。,机床设备,机器,工夹刀具,车床,冲床,磨床,铣床,工具,夹具,刀具,。,。,Page 39,分层法（Stratification）,分层法案例：某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知原因有两个：一是管子装接操作人员不同；二是管子和接头的生产厂家不同。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二）,表一 泄漏调查表（人员分类） 表二 泄漏调查表（配件厂商分类）,Page 40,直方图（Histograms）,用横坐标标注质量特性的测量值的分组值,纵坐标标注频数值,各组的频数用直方柱的高度表示,这样就作出了直方图。,目的：显示数据的波动状态，直观地传达有关过程情况的信息，决定在何处集中力量进行改进 。,适应范围：一般用于数据整理，调查工序能力，研究质量分布。,Page 41,直方图（Histograms）,(1)从数据中选出最大值和最小值,这时应去掉相差悬殊的异常数据 以上例子中,最大值为42.44,最小值为42.27(2)用测量单位的1、2、5倍除以最大值与最小值之差(极差)，并将所有得值取整数。 极差=42.44-42.27=0.17mm为了求出组距,可用0.01mm的1、2、5的倍数除以极差0.17mm。0.170.01=17 0.170.02=8.5(取整为9) 0.170.05=3.4(取整为3)(3)将取整值对照下表即可确定组数,这时取整值对应的测量单位倍数的数值即为组距,案例：某零件的一个长度尺寸测量值（mm）共100个，测量单位为0.01mm,数据为100,取组数为9是合理的,即组距为0.02,Page 42,直方图（Histograms）,(4)完成下列频数表,(4-1)计算平均数X p,X p=42.355,(4-2)列出各组组中距,(4-3)列出各组组边界值,X p-h,A=Xp-h/2,X p+ h,X p,A-h,A-3h,A-2h,A+ h,A+2h,A+3h,A+4h,Xp+2h,Xp+4h,Xp+3h,Xp-3h,Xp-2h,Xp-4h,Page 43,直方图（Histograms）,(4-4)统计各组频数,100,合计,42.27542.29542.31542.33542.35542.37542.39542.41542.435,42.26542.28542.28542.30542.30542.32542.32542.34542.34542.36542.36542.38542.38542.40542.40542.42542.42542.445,123456789,频数,频数符号,组中值,组边界值,组号,2818222714621,(5)在数轴上画出柱状图,0,Page 44,直方图（Histograms）,直方图结果判定:,加工能力过高,加工能力尚高,加工能力高,Page 45,直方图（Histograms）,加工能力一般,抽样数据在规格内,Page 46,直方图（Histograms）,加工能力差,抽样数据大部分在规格外,抽样数据中有离散现象,Page 47,控制图（Control Chart）,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法，是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形。,目的： 改变了一般报表在文字上的体现，并且也弥补了一般报表不容易查觉到随时间的变动所呈现结果的变化起伏状况;,适应范围：日常管理工作； 研究质量数据可控制幅度。,Page 48,控制图（Control Chart）,1、纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；2、横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；3、中心线(记为CL)；4、上控制界限(记为UCL)；5、和下控制界限(记为LCL)；,1,2,3,4,5,Page 49,控制图（Control Chart）,方法/步骤：1、确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。2、计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)3、计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。4、计算总平均5、计算极差的平均R如左表,Page 50,控制图（Control Chart）,6、计算控制界限X控制图:中心线(CL)= X控制上限(U