制度与流程PPT课件

(1)制度与过程，(2，01)，部分，制度与过程的定义与功能，(3)，制度过程，制度的定义，广义：在一定条件下形成的政治、经济和文化制度是制度(或系统)，如政治制度、经济制度、社会主义制度、资本主义制度等。狭义：指要求所有成员遵守行为或行动规则的制度或单位，如营销制度、财务制度、人事制度、考勤制度等。系统的核心功能是激励和约束，系统过程，企业战略目标，营销系统，财务系统，人事系统，行政系统，角色系统，营销系统，财务系统，人事系统，行政系统，5，系统过程，中国人习惯于思考：情感，理性和法律(法律不是人类的感情)，所谓情感，理性和正义。外国人的想法正好相反：法律、理性和情感。首先是法律，然后是原因，最后是情感。不同的文化背景造成了东西方人性的巨大差异。西方人强调理性、法律和规范，凡事强调证据，思维严谨，追求准确，严格遵循标准和程序。中国人非常重视人们的感情、友谊和印象。他们法律意识薄弱，没有严格的标准，往往不遵循程序，缺乏理性基础。中国的改革开放带来了三样东西：技术、管理经验和法律意识。中国的领导人和企业家开始倡导一个理念：以制度治民，以制度治民，以制度治权。许多员工离开企业的原因也是因为企业的制度不完善或不合理，包括企业的分配制度、奖惩制度、晋升制度、责任和权限都不明确。健全的制度是企业规范化管理的前提。有了完善的制度，企业的经营就有法可依，有章可循，公开透明，避免随意性和暗箱操作。2.该系统展示了企业的激励和反对行为，能够有效地引导员工的良好行为，避免员工的不良行为。结论、系统过程、系统与执行、三点策略和七点执行是关键，好的想法依赖于行动，好的概念依赖于操作，好的系统依赖于执行，这是企业根据实际情况完成任务和做出决策的能力。这只是一项工作的开始，更复杂和艰巨的工作是以下的实施。如果行政权被削弱，计划是正确的，它只能成为一种装饰，不能达到预期的效果。今天不仅是战略选择的时代，也是战略实施的时代。企业的本质是管理者根据市场需求设定一个目标，然后组织人员坚定地运作并实现这个目标。系统流程难以执行的原因是什么？管理制度每天都在变化(制度不严格，员工不知所措)。该管理体系缺乏针对性和可行性。部门间协调性差实施过程过于复杂和不合理。工作中缺乏科学的监督和考核机制。经理们并不总是坚持执行。企业文化中的工作作风。管理执行不力，导致公司管理水平提高缓慢，管理体系实施困难。因此，该公司缺乏有效的管理经验。到目前为止，该公司在生产和运营的主要价值链中仍有许多争论。这种管理模式不成熟，在规模进一步扩大时无法复制，增加了公司未来扩张的管理风险。管理层执行力弱直接导致工作任务难以按时有效完成，严重影响了运营效率。管理层执行力弱将导致公司对客户、合作伙伴及相关周边社会关系部门的响应速度下降，进而导致公司外部合作环境恶化，导致公司缺乏良性的社会环境支持，增加运营难度和管理成本。管理中执行力差的危害、制度过程、执行力差的原因外部环境，11、系统过程、系统制定、系统监督、系统评估、系统更新和改进、外部环境、系统制定、系统监督、系统评估、系统更新和改进、外部环境，公司注重系统制定，忽视系统推广和管理，在系统形成文件发布后，谁来检查系统的执行情况？各部门是否进行了系统的宣传和实施？哪个部门是系统的管理部门？从制度的角度来看，执行力差的原因有：制度过程；从制度的角度看，执行不力的原因有：制度的制定、制度的监督、制度的审查、制度的更新和完善；不检查外部环境和已建立的系统？是否有相应的评估措施？你遵守评估措施了吗？你完成评估结果了吗？从系统的角度来看，系统执行不良的原因、系统的制定、系统的监督、系统的检查、系统的更新和改进、外部环境和系统需要不断地维护、更新、改进和修改。目前，公司的许多系统还停留在纸面上，没有对系统的实施效果进行评估和判断，没有对系统进行有目的的更新和改进。如何提高执行力？高效执行的“交叉规则”的目的“明”是“我想做”而不是“我想做”。目标确定“公正”的目标应该考虑可行性，但一旦确定，就不应该改变。规则“好”没有精彩的细节，就没有大局。责任“清”没有内耗，只有竞争过程“精细化”的市场链机制精细化的培训“透明化”的制度和过程必须为所有人所理解。文化“强势”是一种不可接受的创造执行价值和不敢承担责任的机制“公开”是保证公平的关键词“硬言必须做，行动必须快，见效必须快，结果必须用。”精神“恒”反复把握，反复把握。我们需要推进和改进这个系统。首先，制度是存在的，但我们需要根据领导人的态度决定是否实施。这种系统被称为“无根系统”。高级管理层以这样或那样的方式直接指导下属，而不考虑这是否与系统冲突。高层管理人员经常越界，缺乏系统实施的动力。因此，它被称为无根。二、系统存在，实施一阵风，类似于从事体育运动，这种系统称为“概率系统”。有时我们紧紧抓住它，有时我们松散地抓住它。有些人被严格执行，而另一些人则没有，“系统死了，人还活着。”三、制度是存在的，但不一定根据制度。它被称为“次系统”。可能有三种低劣的系统。一是人们知道制度的内容，其规定不如经验有效。第二，该制度理论性太强，难以实施。第三，编制制度的目的似乎很明确，但涉及到关键的流程环节时，总是模糊不清，“按规定办理”、“请示有关领导”等等，这就等于宣布制度无用。无论反映出什么样的劣质制度状况，都表明组织管理能力低下。系统名存实亡的原因。16、系统流程、系统及执行，“系统第一，总经理第二”。17，系统流程，如何制定管理体系？管理体系应具有以下特点：1)内容应系统全面。2)内容应合法。3)可操作性更强。虽然规章制度需要一些原则性和指导性的内容作为基础，但它们所依据的规定应该具体可行。4)体现人性化管理的内容。规章制度适用于人类，人类是有感知能力的动物。在设计规章制度时，以人为本的思想应该处处得到体现。5)术语和名词应标准化。要求每个人都遵守的行为规则或行动标准。规则：规则是预先制定的行为标准。方法：处理事务或问题的细则：规则、规定、措施、方法等的细则。细则，又称实施细则，主要是由相关法律、法规和规章授权的行政机关为有效实施相关法律、法规和规章而制定的权威性解释、详细标准和措施。这四个词都有规范人类行为的书面规定。区别：制度：强调共同性甚至是整个国家是一个基本的约束性条款。例如：宿舍管理制度规定：重点应放在预先(即在行为再次发生之前)和法律效力上，以用于法律规定。例如，关于禁止在宿舍使用电暖气的规定方法：即处理问题的方法，强调上级对下级的指导。例如，细则行政用车管理办法:规定个人或某些制度、措施和方法的细节，强调详细解释、解释和合法性。例如：年度绩效考核实施细则都涉及法律效力，但它们只分为基本的、预设的、指导性的和说明性的。制度、规定、方法和细则有什么不同？为了实现期望的管理或业务目标，系统过程被广义地定义为由特定的组织和人员执行的一系列管理/业务活动，以在特定的输入资源约束下产生特定的输出结果。过程是做事的方法，包括做事的顺序和方法。流程图的绘制基本上基于业务的实际处理步骤和流程。换句话说，这是一本生动地反映实际业务流程的“书”。以确定的方式发生或执行的一个或一系列规则动作，导致特定结果的单个或一系列连续动作。简而言之，过程是一系列将输入转化为输出的活动。输入、活动和输出。输入会影响输出。输出的方式令客户满意。输出时间越短越好。过程的定义和要素，过程的简单定义，过程的三要素，过程的定义，21，系统过程，过程实例，22，系统过程，过程的作用，过程首先应该是在操作层面上管理系统的细化，是一个行为指南，指导员工如何完成一件事，或如何处理遇到的问题，就像高速公路上的一个标志。系统过程和过程管理中常见的问题是什么？过程管理内容名存实亡：大多数企业都制定了详细的过程管理内容，但没有实施，导致过程管理名存实亡。过程管理脱离了企业的实际运作：企业的运作随着外部环境的变化而变化，但过程管理的标准内容仍然停留在旧的状态，这将导致过程管理与企业的实际运作脱节。有许多过程：企业制定了大量的过程管理内容，但没有对过程管理进行系统的分层和递阶管理。流程和流程之间的分离：特别关注跨部门和跨业务单元的流程。由于流程之间的分离，企业内部存在大量的界面冲突，所以我们不得不借助大量的会议，越来越复杂的流程来试图解决它们。系统过程和过程管理中常见的问题是什么？过程管理内容名存实亡：大多数企业都制定了详细的过程管理内容，但没有实施，导致过程管理名存实亡。过程管理脱离了企业的实际运作：企业的运作随着外部环境的变化而变化，但过程管理的标准内容仍然停留在旧的状态，这将导致过程管理与企业的实际运作脱节。有许多过程：企业制定了大量的过程管理内容，但没有对过程管理进行系统的分层和递阶管理。流程和流程之间的分离：特别关注跨部门和跨业务单元的流程。由于流程之间的分离，企业内部存在大量的界面冲突，所以我们不得不召开大量的会议，越来越多从流程类别的角度来看，企业流程系统包括两个主要部分：业务和管理流程，业务流程包括核心业务流程和支持业务流程。系统过程和企业管理的发展有三个阶段，其中系统管理是第二阶段，即“法治”管理阶段。根据对过程特征的分析，不同的企业有不同的过程，但从过程属性特征来看，它们都有以下六个共同的特征：1)在有目的地制定过程时，应该有明确的输出(目标或任务)；2)任何一般业务活动都是由流程组成的；3)不同过程的完整性应该由相对统一的思想或思想来指导；4)动态是指企业内部运作过程中受相关因素影响的过程。负责流程的人应该及时调整、优化甚至重新设计流程。5)分层流程可以分为不同的组织级别。6)根据不同过程的实际执行情况，结构过程可分为串联、并联或反馈。29.应建立机构流程和设计流程原则。本地流程应服从整体流程。内部过程应该服务于外部过程。整个过程应该是最佳的。满足客户需求的理念贯穿于整个业务流程，树立以内部客户为基础、以外部客户为目标的服务意识，快速把握客户需求并做出即时响应，建立与客户和供应商、客户服务意识相结合的企业业务流程，建立以业务流程管理为核心、以功能服务和管理为保障、以业务流程为核心的流程管理体系，确保业务和管理关键活动的每一步都有遵循的规则和明确的责任和权利。专注于某些关键过程的实施，有利于加强过程的改进，提高过程优化的效果，做出快速而良好的改变。优先考虑关键活动。结合公司的组织结构和人力资源现状，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。从实践的角度来看，管理过程的实施效果取决于相关系统是否完整。没有机构文件的支持和限制，流程很难完全实施。制度保障。30，制度过程，“过程”的六个要素：投入资源、活动、活动之间的相互作用(协作关系)、输出结果、顾客和价值。早饭后，去教室学习。09336015休息30分钟，在校园里走走。回到教室去学习。11:253354学习后，吃饭。午睡时间12:03354。起来在教室里学习。在学习了15:353354之后，我去球场打球和练习。以下是研究结果的总结。一般认为不可能，因为管理文化有问题，是系统管理还是过程管理，即面向过程的文化还是面向系统的文化？1.管理思想：“人性本善”或“人性本恶”；2.本地和系统；3.改善思维。系统和过程是企业管理的两把刷子。只有理清它们之间的关系，正确运用它们，才能充分发挥管理效果。1、系统有助于流程的实施；2.当系统无法实现时，通常意味着流程有问题。3.“系统”的激励功能可以促进过程改进。共同点：无论是“系统”还是“过程”，都有一个“执行”的问题。如果不实施，那就是空谈。据统计，公司每个部门共有10个报告系统和流程。首先，公司尚未形成统一的系统流程集中管理模式，导致部门级系统流程分散，信息缺乏集中，资源共享困难。二。将系统流程与更多的交叉工作衔接起来，负责管理的部门，对系统流程本身的监督和实施不是很清楚，在实施过程中缺乏全面的监督和管理人员，也没有明确的人或部门负责流程的实施结果和推广。三是系统流程存在重复版本，有些是未经公司批准实施的，导致实施标准不一致，实施的随意性较大；四、系统