试论企业集团总部与分部的文化融合(网络版)

国有企业集团母公司和子公司的文化整合无机银灯集团红色公司于凯“十一五”期间，银光集团根据武器集团的整体布局，在第三部门的直接指导下，与湖北东方化工有限公司和四川北化学化工有限公司一起重组，形成了母公司的框架。银光集团今年年初在集体化过程中提出“5个不动摇”，要求将“文化不动摇”放在第一位，进一步深化武器文化领馆，推进银光集团企业文化整合，通过统一企业形象标志、安全文化建设和“银光利益”主题教育等一系列内容，推进银光集团总公司和事业部企业文化的整合。在此过程中，银矿集团围绕集团运营过程中存在的问题，围绕“五大统一”改变概念，理顺各种内外关系，谋求企业的稳定持续发展。从宏观意义上说，经营整合、文化整合、帽子控制等都可以从文化角度进行分析和归纳。本文从银矿集团总部与事业部母公司文化的整合这一角度，探讨了集团重组后如何做好企业文化的整合。一、结构调整后消防化工企业的文化现状武器产业是特殊产业，而化工产业由于易燃易爆污染等特性，建设时工厂用地一般在边远地区工作，在这里工作的人形成了独立的、比较封闭的社会群体。这个集团是由不同地域文化的人组成的，所以在他们工作和生活的环境中，人和人、物、人和环境，人和社区适应了几十年，甚至一百年后，融合了独特的人际文化圈，有很强的稳定性和排他性。随着国家改革进程的深化，武器产业在适应社会主义市场经济的体制、机制建设过程中，以产品为链条的战略重组不断升级，化工产业由于其布局和自身的特殊性，对重组产业经营和战略整合起着决定性的作用。另一方面，企业合并时，无论是在产业管理部门，还是在企业本身，都没有充分考虑合并后企业文化的融合，生产和经营中都必然出现文化矛盾现象。在四川，两个企业的合并和四川，某企业和陕西某企业的合并：前者是合并的企业，不尊重其企业，经营不善，生产经营受到了很大影响。后者表明，两大企业合并初期尖锐的经营文化冲突，强烈的联合因文化问题产生了负面效果。因此，无论是化工企业之间的联合还是重组，都不能绕过文化整合问题，企业要实现更高水平的整合，必须正确认识和解决这一问题。化工企业在改编时会遇到以下文化问题。(a)以行业管理为前提，重组后要考虑的第一个问题是经济规模和经济增长问题，企业文化整合没有及时采取后续措施企业文化建设不为企业创造直接价值，而是系统工程，成本增加，投入和产量不成比例，时效性低，没有即时效果，不少企业逐渐无视企业文化的重要性，继续在技术设备、产品开发、市场销售等传统领域进行高投资。火爆药产业的重组基本上是以行政方式进行的，因此主体企业重组和重组企业面临“拉朗”的方式或矛盾，加重了文化整合的困难。另外为了在市场竞争中抢占比较有利的位置并获得市场机会，各企业集团将更多的努力集中在更大、更强的优势产品上，重视企业文化建设和整合的努力是不够的。(b)企业文化整合的目的不明确，正在文化的精神层面上急于融合企业文化由物质文化、制度文化、精神文化三个方面组成。精神文化的核心是企业员工共同遵守的价值标准和基本信念。化工企业一般都有比较深的文化积累，很多企业没有系统地归纳和梳理自己的文化体系，但形成的“无形”企业文化客观存在，比较稳定，持续时间长。以企业精神为例：银矿集团从建设工厂初期开始，经历了从“艰苦创业、严谨勤奋、进取开拓、奉献从银矿”到“追求卓越、成就银矿”的演变，红矿公司从上世纪80年代的“团结、奉献、现实创新”到改革越狱后。在文化整合中，很难从企业理念、企业精神等精神层面进行宣传或注入，也很难通过直接的简单宣传来改变人们的固有信念和价值观。与此同时，企业重组后，尽管组织结构有所调整，但仍保持着现有的组织结构，企业管理制度、组织经营方式及管理流程也呈现出固有的特性。如果想通过注入简单的宣传和精神水平的企业文化来改变员工原来的工作习惯，员工的行为就会脱离想法，导致日常经营和理念的背离，企业的运营效率就会下降。(c)企业园区、经营理念、经营经验、企业文化整合三大困难企业职员进行了综合重组。在我们企业生活和工作，给企业造成了很深的企业情结。这种企业情结与企业历史、企业传统、企业名誉、企业文化交织在一起，在提出企业文化先进的一面时起到积极作用，在企业文化表现消极的一面时产生负面影响。另一方面，职员一般不站在企业或宏观的考虑、认识问题上，直接影响他们的是生活因素、经济因素和环境因素。无论是普通员工还是经营干部，都要把企业长期形成的经营理念和经营经验作为他们遵循的规范，合理、先进、有利于经营的方面，作为次要的、忽视的方面。在这里，认同感成为第一要素，管理文化的习惯力量很强，管理文化的惯性很难在短时间内改变。(d)不同的发展阶段使企业文化难以融合物质文化是企业文化构成的一层，也是首要因素。企业个人所处的发展时期，重组经济效益的好坏，对文化整合有很大的影响。一度进入华丽成熟期的企业，企业文化呈现出稳重成熟的特点。处于急剧变化或创业成长时期的企业也处于企业文化变化的状态。企业处于不同的发展阶段，面临不同的发展情况和焦点问题，企业文化的特点也不同。不同发展阶段的企业在相同的企业愿景、价值、企业精神等文化背景下会看到不同的效果。整合的企业接受整合的企业文化，员工对一些经济因素(如员工收入、福利、劳动保护、工人教育等)的反应最为敏感。管理层一般会忽视自己的经营背景、经营方式及任期目标的客观性、独立性思维、工作执行，忽视自己所属企业生产经营过程中文化的氛围，创新的经营意志和实践往往会消除文化习惯，在执行过程中不执行的执行，导致资产价值的损失。二、银光集团总部和部门文化整合原则和模式选择(a)合并原则1.顺畅适度的原则在主导行政的改编中，从部门企业领导到职员，对企业结构调整的思想认识不一致，加重了文化整合的困难。因此，文化整合的进展不能快，要尽量考虑各领域的优势，采取长补短、平稳过渡，适当保持各自的文化因素。双赢和共同进入原则结合事业部各企业的成长背景和不同的发展阶段，抛弃不良文化，吸收有益的文化。因为根据企业文化形成的条件，一定有存在的价值，一个地方可能没有价值，但是可以被另一方很好地接受，发挥正当的作用。3.整体参与原则文化整合是一项复杂的系统工程，在一定时期内形成了新的文化，总部和分公司接受基本的价值和行动方式，需要高层到员工的共同参与，相互交流，沟通，明确的整合目标，积极的实践，身体力行。(b)选择文化融合模式在实现本部和分部的合作运营中，文化整合起着不可或缺的作用。随着企业规模的扩大和多点生产的进行，要加快总部和分部管理关系和管理系统的合理化，不断提高运营效率，实现资源的有效整合和企业文化的整合，将资源转化为能力，充分发挥规模经营效果。1、融合模式本公司和分公司位于三个州，各企业在区域文化、发展环境、历史因素、生存状况等方面存在差异，因此不同企业文化的强弱也不同，不同企业文化需要以不同的方式进行文化融合。我认为企业文化的融合一般有四种模式：直接统一式、统一式、促进式、共生式。直接统一模式的前提是，集成的企业愿意完全抛弃原有的企业价值理念和行为观念，接受新的文化。但是企业文化长期以来形成了企业，已经扎根于内心深处，产生了一种习惯、情结，不能轻易放弃。因此，这种模式可以推进，长期很难取得满意的结果。融合模式是指，各方通过相互的学习和交流，吸收彼此文化的优点，采取长时间的补充，构建各方文化相互渗透、相互作用，更好地适应新环境的新企业文化。这种文化融合需要各方愿意调整比较相似的背景和尊重，原始文化的部分弊端。这个模型更容易实现。推进模式是整合企业质量好的文化相对强度弱，整合企业质量低的文化相对强，整合企业提高我国企业质量好的文化强度，改造合并企业质量低的文化等重组受到很大的阻力，企业经营决策人占有举足轻重的作用。共生模式是由于历史原因或特殊情况，企业联合改编的不确定性，双方的文化整合意志不强，暂时维持现状。2、选择融合模式企业文化整合模式的选择实际上是企业文化战略层面的。模式选择通常需要考虑两个主要因素：并购战略和原始企业文化。现在银矿集团与成员企业控制不同，分为母公司、母公司、控股公司等三种方式。分公司是本公司法人代表之一，与集团公司、亲善企业、能干材料公司等紧密的管理关系。子公司保持现有法人代表，与集团公司是比较宽松的经营关系。控股公司是通过双方新建的公司，根据控股股份大小，可以分为绝对控股和相对控股，与集团公司和红色公司有着密切的管理关系。从总公司和事业部的情况来看，企业属于特殊行业，因此各企业有着悠久的历史，不可能以直接统一企业之间文化整合的方式。总部和业务部门通过直接选择集成集成方式和集成方式来认为，这是“融合和整合中”。三、文化整合的方向和方法(a)文化融合的方向文化的融合要在共性上表现出特性，在统一化中实现多样化。在事业部门和总部的关系中，投入资金很重要，注入新的概念也同样重要。因为旧观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业整合的最大阻力。因此，有必要积极引导员工形成统一的价值和行为准则，努力培养以总公司核心理念为中心的企业文化。但是文化也要考虑当地文化的特性，以统一理念为例，结合事业部文化地区、企业发展时期、自己固有的文化状况等文化因素，丰富部门文化内容。第二，文化的融合必须是经营的融合。经营的融合包括制度融合、行为融合、人类融合。实现上述融合，中层管理者交流是有效的方法之一。银矿集团本部和支部可以相互派遣中级以上经营人、直译轮换等，起到中间管理者传达文化的特殊载体作用，为传达银矿的文化和经营理念，吸引各文化内的有效因素，采取长补短，共同提高，实现文化的交流，加快文化的有机整合，加快本部和支部的全面整合。再一次，其他地区文化是企业文化整合的障碍。只有在同一地区文化或类似地区文化中，文化的融合才会更容易。总部位于西北，信息咨询相对落后，而南北地理背景不同，造成了人文文化的差异，思想观念、风俗、生活习惯都可能影响经营文化的内容和形态。因此，银矿集团总部主体地址应迅速反映信息，接近市场敏感、人才交流方便的城市，接近市场，接近分部地区，或停留在同一文化圈，文化融合具有相同的特点。思想的交流和沟通起着非常核心的导向作用。在文化融合事业中，融合思想交流和经营理念，融合经营，融合市场，通过文化整合促进经营整合，促进产品市场开发，引导支部综合竞争能力的提高。通过合并，使总部和分部共同发展到更高、更高的水平。(b)企业文化整合方法文化整合内容有物质、制度、精神三个层面。其中，精神方面是核心，精神方面突出企业的愿景、企业价值、企业精神、企业精神的融合，追求总公司和事业部门畸形的脱节。但是有效的文化整合不能只依靠精神层面，必须支持物质基础、制度建设、经济发展，否则很难取得融合效果。精神文化、物质文化、制度文化的全方位融合也符合物质决定意识、经济基础决定上层建筑的马克思相关逻辑。1、充分发挥经济杠杆的基本作用，促进文化整合。企业文化应该把国家利益、企业利益、职工利益作为价值追求的理念。追求利益，避免伤害是人的本性。以人为本要通过补偿、晋升、处罚等多种利益，引导或强迫员工改变行为方式，培养企业想要的行为。没有文化遗产水平的表现物质支撑，企业文化整合也只是空中楼阁。总部和事业部门、事业部门和事业部门之间的发展水平和发展规模大不相同，地区也大不相同，员工的工资基础和利润水平有很大差距，收入分配差距正在扩大。但是不能因为不足而推迟管理，要根据当地实际情况采取适当的措施。首先，让员工在认为工资差距是企业不同发展阶段、发展程度、好或坏发展的必然结果的情况下承认，这是不可避免的现实。第二，只有相生共进，物质利益才能上升。第三，在某分公司的企业中，通过汇聚模式，采取必要的干部员工流动，使合并的企业员工感受到通过联合重组给个人带来增长空间的感觉。2、通过管理系统整合，确保文化整合企业文化的整合是融合先进的制度管理方式，形成统一经营制度文化框架的跑步过程。学习和融合总公司先进的经营理念和方式，创造性地利用，是实现支部文化与总部文化融合的重要标志。银矿集团要规范法人治理结构，有效运用母公司控制体系，促进文化的有效整合，进一步将资源转化为能力，确保企业有更大的发展空间。区域间结构调整企业的情况是，经营制度融合建设能否先于企业精神整合，形成共同的价值追求，企业重组需要解决问题。-加强文化整合组织建设文化的整合是一个长期的系统工程。企业文化的分裂和再生必然导致保守和开放，强势和脆弱，本土和外来文化的较量。因此，必须建立组织建设，组织文化整合运营过程，计划、