奥体中心管理模式

奥体中心(体育场馆)运营管理模式分析奥体中心作为综合性体育设施，不仅房地产规模大、功能复杂，而且专业组合强、科学有效的经营管理实施十分重要。 我们的调查分析表明，目前体育场管理模式还处于探索与发展阶段，尚未形成相对成熟和共同的模式。 特别是在国内，我国大部分体育设施都是政府投资，具有非常明显的公共和公益特征，因此普遍存在“管理简单，经营无效”的弊端，常常成为地方政府的“财政负担”。 目前，许多地区的竞技场馆都打算去“市场”虽然将经营、专业化运营的道路化，但总体效果还是有限的。 根据国内外相关设施管理模式的研究，特别是通过对我国现有大型体育设施管理现状的调查与分析，我们对奥体中心的经营管理模式进行了分析比较，提出了相关模式。1 .管理模式的比较分析关于我国目前许多会场设施属于“国有公营”的性质，奥体中心主要是为了举办“全运会”，具有政府投资建设的大型综合性体育设施等特点，结合其“全运会期”和“后全运会期”的运营管理特点，我们分析后可以选择的经营管理模式如下(2)自营分管(3)委托管理(4)合作管理。1.1模式1 :自营自管特征描述：1、政府设立专业经营管理公司，全面负责奥体中心的运营和管理2、经营管理公司可以根据房地产使用时间和功能的需要进行招商经营和房地产管理，也可以根据需要进行功能的调整和完善3 .经营管理公司的利润和损失由政府承担。优点：一、政府整体运作，有助于协调发挥房地产职能，特别是保证“全运会期”的活动效果和会议后发挥公益性职能2、房地产经营管理由政府全面管理，管理关系简单，利益冲突较小。缺点1、专业相对不足，难以发挥房地产最佳经营效果2 .易受政府部门牵制，市场化运营水平相对较低3 .经营得失都是政府负担，容易导致市场意识下降，形成“财政负担”。1.2模式2 :自营分管特征描述：1、政府同样设立专业经营管理公司，负责奥体中心的“集团化”运营，协调整合各房地产与经营管理者的关系2、经营管理公司不是直接面对房地产的招揽、经营和管理，而是利用市场整合的优势，采用“专门经营和管理”实施专业经营和管理，实现经营利润最大化3、经营管理公司的经营收益主要来源于自营和分包收益，房地产经营管理的收益和损失全部由政府承担。优点：1 .政府主导整体运作，同样保证房地产综合功能的协调发挥，有利于各关系的协调2、有效避免政府直接参与经营管理可能产生的专业水平低下和效率不足，利用社会专业力量有效运营，发挥项目经营效果。缺点：整体运营与转包经营的利益矛盾，需要政府公司有效统一，协调困难。1.3模式3 :委托管理特征描述：1 .政府建造的房地产委托专业经营管理公司整体运营2 .受托人应当向双方约定的政府交纳场地使用费，承担相应的经营风险3、公司保证房地产功能正常发挥，日常维护和维修。优点：1 .政府摆脱了直接面对市场经营的束缚和压力，管理关系比较简单2、实现房地产专业经营，更好地发挥房地产经营价值和增值效应3 .采用“市场化”运营模式，最大限度地优化能源配置。缺点：1 .易发生“公益性”与“经济性”冲突，不利于房地产功能的充分发挥2 .政府在房地产管理性相对较差、运营困难的情况下，容易陷入“困境”。1.4模式4 :联合管理特征描述：1、政府和有关专业公司合作设立专业经营管理公司，共同负责房地产的整体运营和管理2 .通过市场运营获得经营收益由合营公司承担，无论有无损益3 .合营公司应负责房地产的日常维护、维修、运营管理优点：1 .当前国内这类专业管理公司能力相对不足的，可以利用政府与专业公司之间的互补优势，形成统一的利益体系，有利于房地产的“公益性”与“经济性”平衡2 .建立专业合营后，管理关系也比较简单3、政府直接参与经营管理，增加了对项目的控制力，避免了“困境”。缺点：1、政府和企业的共同合资参与项目经营管理，处理不当的情况下，比较容易出现“拖延”的现象2 .政府的直接管理容易产生行政束缚，可能对经营利益产生一定的影响。1.5分析结论为了进一步比较以上4种模式的利害关系，我们对各管理模式的功能协调性、运营专业性、经营利益性、管理简单性、过程控制性、模式操作性等6个方面进行了比较分析序列号分析指标自营自营自营分管委托管理协作管理1功能协作性* * * * * * * * * * * *2运营专业性*3经营效益* * * * * * * * * * * * *4简化管理* * * * * * * * * * *5过程控制性* * * * * * * * * *6模式操作性* * * * * * * * * * * * * *根据以上分析，我们可以得出以下结论1模式1以功能协调性、过程控制性和模式操作性为主要优点，但运营专业性、经营利益和管理简便性差2、模式2以经营效益、过程可控性和模式操作性为主要优势，功能协调性、运营专业性和管理简便性均保持在较高水平3、模式3以运营专业性、经营利益和管理简便性为主要优点，功能协调性、过程控制性和模式操作性差4 .模式四则充分考虑了前三种模式的特性，保持折中水平。根据以上分析，我们得出以下基本结论1 .以上4种经营管理模式各有利弊，最终效果主要取决于实际运营的好坏2.4个模型的基本特性分析表明，以“模型2 :自营分管”和“模型4 :合作管理”为总体优选模型，不提倡“模型1 :自营自营”或“模型3 :委托管理”。3 .以上模式的选择既可以根据需要进行组合，也要注意根据项目时间和条件进行分析和调整。2 .奥体中心模式的选择根据我们以上4种设定模式的分析，提出逐步实施不同的经营模式组合模式，考虑不同时期的目标需求，期待最佳效果。2.1整体经营管理模式由于奥体中心位于新发展区域，周边商务气氛相对不足，项目直接实施“商业化运营”缺乏成熟的外部条件。 同时，作为大型综合馆的经营目前国内实力强，运营专业，市场化水平高的专业机构不足。 另外，项目是政府投资，因为是首次实施运营，如果没有基础经营管理的评价指标，很难进行纯粹的市场运营。根据以上分析，在采用整体经营管理模式战略时，我们建议采用“模式2 :自营分管”。2.2分阶段经营管理模式为了兼顾奥体中心“全运会期”和“后全运会期”不同经营管理目标，并提高项目市场化运营水平，建议根据奥体中心不同时期的功能目标和市场环境，设立两个阶段的经营管理模式。(一)“全运会期”及会后一至二年；模式选择：模式2 :自营分管；根据：1 .要确保“全运会”顺利召开，保证会场功能的综合发挥2 .区域成熟度不足，商业化运作困难3、不能实施职能调整，商业运营需要培养过程4 .条件不成熟，不确定因素多，与专业经营管理公司商务谈判困难。理由：1 .会场投资建设的基本目的是为举办“全运会”提供服务，确保有效利用会场功能是首要目标的自我管理模式，由政府负责，在短时间内利用各种资源，是确保第一目标的根本保障2、在确保第一目标的基础上实现专业分工，实现市场化运营。(2)“全运会”结束后23年模式选择：方案1 :模型4 :合作管理方案2 :模式3 :委托管理。 根据：1 .在“后全运”期间，会场公益性概念逐渐淡化，具备功能调整和商业经营条件2 .房地产的日常维护和管理需要大量资金支持，摆脱政府的“行政负担”需要以市场化运营的经营收益来实现3 .随着周边地区的成熟，房地产具备商业经营的基本环境。理由：1 .本阶段会场的主要目标是在保证会场基本功能的基础上实现市场化经营，获得社会利益和经济利益最大化，模型3和4的优势是利用专业团队实施专业经营管理2 .这个阶段的房地产已经经营了23年，市场环境也成熟，有着比较好的合作和委托的基础(其中的模式为了完全的市场运营，需要注意操作性)。3 .本模式中容易出现的会场公益性问题可以通过合作方式和经营制约来回避4 .对于模型3中可能出现的“困境”，“实际投资顾问”建议在经营管理层设立监督和协调的“管理委员会”，委员会由政府和受托人共同设立。3 .项目经营收益估计由于项目具有产业和经营的特殊性，缺乏对成熟市场基础数据的支持，目前主要基于其经营利润的估算，而且其估算基础以经验数据为主。同时，基于不同的经营管理模式，不会对项目功能状态和经营结构产生根本影响，因此以下报价不考虑不同经营管理模式的影响。3.1经营内容和收入根据我们前期的基本功能和职业状态规划，结合当前国内外会场经营的基本模式，我们将奥体中心的经营内容归纳为5种，主要包括：(一)“三馆”经营(二)补助和服务性房地产经营；(三)现场(包括停车)经营；(四)无形资产经营；(五)其他有关经营。奥体中心主要利用以上经营内容获得相应经营收入，具体分析如下(1)比赛和演艺活动利用“三馆”经营内容：国内、外部重大比赛和商业比赛l接受职业运动队训练的l各种大型文艺演出。 l收入来源：入场费收入l场地租赁收入l辅助服务收入(餐饮、安保等) l广告收入l后备箱和VIP座位的收入。 l(二)利用商业活动“三馆”和网站和辅助房地产经营内容：大型展览，展销l大会l大中型讲座l企业业务活动。 l经营收入：场地租赁收入l辅助服务收入。 l(3)健身休闲利用“三馆”和场所和辅助房地产经营内容：全民健身l设立健身俱乐部l进行体育训练，设立体育学校l健身和康复服务。 l经营收入：场地租赁收入l俱乐部会员费收入l研修费收入l辅助服务收入。 l(四)利用商务租赁“三馆”和网站和辅助房地产经营内容：办公室租赁l商业房地产的出租l饮食和娱乐房地产租赁l辅助服务收入。 l经营收入：租金和收入提高。(五)无形资产经营；经营内容：会场冠名l会场内外广告、显示器广告l专利商品(吉祥物、纪念品等)和场所经营(移动消费品经营等)。 l经营收入：冠名费收入l广告费收入l特许经营收入。 l(六)其他经营经营内容：体育旅游和体育展览l现场和车库的经营l其他特殊经营。 l经营收入：活动费用收入l社会捐款收入l场地租金收入l车库经营收入l其他特别收入。 l(七)周边开发收入(如有):利用周边土地和设施开发经营，获得附加收益。3.2经营成本经营成本主要包括人工费、能源消费费、场馆设施和设备日常维护费、场馆商业经营成本、税收等，国内相关案例的经营成本如下南京奥体中心：占地面积89.6公顷，包括6.2万座体育场、1.3万座体育场、游泳馆、网球馆和体育科技中心，总投资21亿元。 目前每年运营成本约为500万元。浙江黄龙体育中心：占地62.4公顷，包括5.8万座体育场、0.8万座体育馆、游泳、网球和健身苑等，总投资额超过15亿元。 目前每年运营成本约为800万元。广州奥运中心：占地101万平方米，总建筑面积32.8万平方米，包括射击场、曲棍球场、马术场、棒球场、垒球场、射击馆、手球馆、手球练习馆、综合训练楼、医疗楼、运动员餐厅、运动员公寓等附属设施目前每年运营成本约为000万元。岭南明珠体育馆：占地22.3公顷，建筑面积约7万平方米，目前年经营成本约1，000万元。根据以上类似案例的比较分析，考虑到区域和会场的实际情况，奥体中心的一般运营成本通常为3，4004，500万元/年，具体分解如下能源使用费： l 1，500万/年物业管理费用： 000万/年l综合管理费： 700万/年l业务运营费： l 300万/年保养费：暂时占全年运营收入的10%其他： l按总费用的5%计算。四.其他建议目前我国体育场馆市场经营起步较晚，尚未形成成熟的经营模式，典型的成功案例几乎空白。 我们研究了欧美和日本等国家的成功事例，会场运营中的损失状况仍然很普遍，采用“公有公助”和“民营公助”是比较常见的手段。 因此，奥体中心在运营初期造成损失完全正常。关于经营模式的选择，我们采访过相关会场的经营者，他们明确的提出了建议1 .不应聘用海外专业经营小组。 这种方式很有可能出现“水土不服”，经营大型综合体育设施的风险非常明显2 .运营初期不应进行“委托管理”。 这种方式往往发生很大的利益冲突，很多综合会场缺乏“委托管理”的机能，经营不完善导致政府陷入“困境”，最终无法选择“自我管理”。3 .特别要注意，由于我国国有体制的局