基层管理者财务管理

,博远嘉信企业管理咨询有限公司,管理人员职业化培训方案主讲：陈方,管理者财务管理主讲人：邢峥,第一讲管理者为什么要懂财务？,经营是研究怎样赚钱的问题，而理财是研究怎样管好钱，用好钱，并且使钱生钱，生更多的钱的问题。管理者不仅要懂经营管理，而且要懂得理财。,理财致富就是这样：20岁之前，所有的钱都是靠双手勤劳换来的，20岁至30岁之间是努力赚钱和存钱的时候；30岁以后投资理财的重要性逐渐提高，到中年时赚钱已经不重要，这时候反而是如何管钱比较重要。李嘉诚,摆脱财务概念的误区,1、什么是财务?财务不是会计，两者区别；通俗说法：财务是企业聚财、用财、发财、理财的活动。用管理语言说：财务是企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动，及其体现的经济关系。,2、什么是资金？资金是钱吗？资金是能够生钱的钱，能够增值的货币；资金是社会再生产的垫支价值和周转价值。,3、财务的本质财务的实质是以价值形式反映的经营活动全过程。不懂得财务就不懂经营活动的本质。,4、财务活动的主体谁在从事财务活动？财务活动的主体严格说不是一般财会人员，而是以董事长、总经理为首的各级管理者，包括基层管理者。,现代企业财务管理的含义,公司财务管理的含义是：依据资金运动的规律，遵守国家法令制度，对资金的筹集、使用和分配，进行预测、决策、计划、控制、核算和分析，提高资金利用效果，实现资本保值增值的管理活动。财务管理的实质是利用价值形式对企业生产经营活动进行的综合性管理。,综合性是财务管理最显著的特性。收入、成本费用、利润是企业生产经营活动的综合反映，财务管理是企业管理的“牛鼻子”。,现代企业财务管理的特点,现代企业财务管理与传统财务管理有许多不同：管理关注的范围不同管理主体不同管理目标不同管理方法不同,管理关注的范围不同,传统财务管理主要关注企业内部财务活动现代企业财务管理不仅关注企业内部财务活动，还要关注社会资金运动财政、金融。,（1）公司内部资金运动资金循环和周转,资金循环，是指资金从货币形态开始，依次经过三个阶段，不断改变自己的形态，最后回到货币形态的全过程。工业企业的资金循环：货币-原材料-在产品-产成品-应收账款-货币资金周转，不断重复的，周而复始的资金循环，形成周期性过程就是资金周转。,（2）公司外部资金运动主要是财政和金融。,财政-是以国家为主体的分配，是国家凭借政治权力对一部分社会剩余产品进行的集中的无偿的分配。,财政对公司影响最大的是税收。我国税收按课税对象不同分为五大税类：流转税类所得税类土地资源税类行为税类财产税类,金融货币及其流通。金融机构银行，证券公司，投资公司等金融工具金融商品金融流通渠道金融市场掌握资金运动规律的目的是钱生钱，生大钱，生更多的钱。,管理主体不同,传统财务管理强调财务管理的主体是企业财务会计人员，强调财务管理的专业性；基于战略的财务管理则认为财务管理的主体是总经理为首的各级管理者，认为财务管理必须从专业管理转向全员管理。全面预算管理全员成本管理企业内部控制,管理目标不同,传统财务管理以追求利润最大化为目标；利润最大化的缺陷现代企业财务管理则以追求企业价值最大化为目标。资本保值增值经济增加值企业（股票）价值模型,管理方法不同,传统财务管理主要重视财务的事后核算；现代企业财务管理则强调对企业财务活动的事前、事中、事后管理。财务的预测、决策；计划、控制；核算、分析。,第二讲全面预算管理,全面预算的理念,从更高的角度认识全面预算全面预算时战略规划第一步；全面预算是企业经营管理和财务管理的“纲”,预算简单地说是用货币或数字表示的各类计划。全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。,全面预算是经营管理和财务管理的“纲”,“纲举目张”，以全面预算为“纲”，推动企业经营管理和财务管理的各项工作。全面预算在企业经营管理和财务管理所发挥的功能：确定目标配置资源考核标准控制依据,全面预算的功能,（1）明确目标通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标。,（2）配置资源编制预算的过程是根据企业的经营目标，合理的安排人力，物力，财力，进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。,（3）考核标准通过编制预算将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，这些细分的责任和指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。,（4）控制依据运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。,怎样判断全面预算管理的成效,全面预算管理要达到的目标统一思想行动规范生产经营秩序提高资金利用效果降低成本费用较好地应对市场变化,（1）统一思想行动通过预算管理，使企业各部门和全体职工明确企业的经营目标，实现目标的具体措施，从而达到统一全体员工的思想和行动的作用。,（2）规范生产经营管理通过预算管理，使企业各部门及其职工按照预算规定的时间进度和各项指标要求，有序地开展工作，有利于企业建立良好的生产经营秩序。,（3）提高资金利用效果通过预算管理，企业各部门在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，使企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效用。,（4）降低成本费用通过预算管理，使企业各级管理者形成先算帐后花钱，精打细算的习惯，能够有效地降低成本费用。,（5）较好地应对市场的变化通过预算管理，使企业各级管理者养成预见性工作的能力，认真分析研究市场需求和资源供给的趋势，提前制定应对措施，从而主动地应对市场的变化。,全面预算的体系,西方国家，尤其是美国，管理历史悠久，他们形成一套完善的预算体系。这一体系将预算分为两部分。业务预算全面预算财务预算,销售预算业务预算生产预算成本预算费用预算资本预算现金预算财务预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表,预算内容与流程,年度预算,年度预算也称作总预算，或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门，各单位进行分解，在时间上细分，成为季度，月度指标。,年度预算编制的基本流程图,年度经营目标的确定,由上往下分解目标,各管理部门编制专业预算,生产预算,成本预算,费用预算,销售预算,资本预算,现金预算,事业部、分厂编制分预算,事业部预算,子公司预算,分公司预算,部门科室预算,综合平衡,年度预算方案,编制年度专业预算草案,编制年度销售预算草案编制年度生产预算草案编制年度成本预算草案编制年度费用预算草案编制年度资本预算草案编制年度现金预算草案,销售部门编制年度销售预算草案销售预算主要包括销售品种、销售数量、销售收入、现金收款等指标。,编制年度销售预算草案,销售部门要依据预算编制大纲对销售部门总的要求，保证完成为实现目标利润而必需达到销售收入和销售量。销售部门编制年度销售预算，要做好三个方面的预测.,编制年度生产预算草案,生产部门编制年度生产预算草案年度生产预算是根据销售部门编制的年度销售预算草案并分析企业的生产能力，原材料、能源等供应情况编制的，年度生产预算是年度生产活动的大纲。,编制年度成本预算草案,财务部门协同生产部门编制年度成本预算草案现在多数企业的成本预算是由财务部门编制，从加强成本管理的角度，成本预算最好由生产部门编制，财务部门协助。,（1）编制直接材料预算直接材料是企业在生产制造的过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购的半成品、备品配件等。直接材料是构成产品成本的主要内容之一，直接材料预算是根据产品的材料需用量表的资料编制的。,（2）编制直接人工预算直接人工是直接从事生产活动的人员的工资、奖金、津贴、补贴。直接人工预算是根据生产预算确定的生产任务量及工时定额和小时工资率来计算，,（3）编制制造费用预算制造费用是企业生产单位在组织生产活动中发生的各种费用，包括生产管理人员的工资、福利费、折旧费、修理费、低值易耗品摊销、办公费等十余项费用。,填表人,审核人,生产成本预算的参考格式：,填表人,审批人,编制年度期间费用预算草案,编制年度期间费用预算草案以销售部门为主，编制营业费用预算草案。由企业总经理办公室、人力资源部、技术开发部、质量管理部等管理部门协助财务部编制管理费用预算。由财务部门编制财务费用预算,编制分预算草案,分预算的含义分预算的编制,分预算的含义,按各个责任单位或部门编制的年度预算称作分预算。所谓责任单位或部门是指具体承担收入、成本费用的具体责任的单位、部门，是企业的利润中心，成本中心，包括各个事业部、或分厂、车间以及管理部门。,专业预算的销售预算、生产预算、成本预算和费用预算的各项预算指标，大多数是通过各个责任部门，即子公司、分公司、事业部、分厂、车间、以及工段、班组落实执行的。分预算的编制过程，是一个进一步对企业年度预算的总体目标的论证过程，也是年度预算指标的分解落实过程。,分预算编制过程和要求,分预算编制过程各业务管理部门将年度业务预算中涉及各个责任部门的相关指标进一步分解明确；各责任部门结合本部门、本单位的实际情况，编制本部门的收入、成本费用预算，形成各责任部门的分预算草案。,分预算的主要表格,预计利润表预算指标汇总表,班组在年度预算编制中工作,班组在企业年度预算编制中主要涉及到生产预算和成本预算的编制，以及分厂、车间的分预算编制。（1）年度生产预算指标的落实，包括品种、产量、质量等指标；（2）年度成本预算的落实，包括原材料消耗、工时消耗、水电气消耗、设备使用等消耗指标。,月度预算,月度预算是年度预算的执行预算月度预算的编制内容,月度预算是执行预算,月度预算是落实年度总预算的重要工具，是年度预算的执行预算。,月度预算的编制内容,月度预算以年度为依据销售预算编制为龙头，月度预算包括：月度销售预算月度生产预算月度成本预算月度费用预算月度现金收支预算月度预算编制宜细不宜粗，尽量采用零基预算的编制方法。,月度预算的编制要求,（1）月度预算要较高的准确率；（2）月度预算主要采用零基预算的方法，宜细不能粗；（3）月度预算以销售预算为龙头，销售预算必须以合同、订单为准，编制滚动预算；,班组在月度预算中的工作,班组、尤其是生产班组主要参与月度生产预算和成本预算的编制、执行。（1）根据月度生产预算编制的生产作业计划，编制工段、班组的生产进度计划，并组织实施；（2）根据月度成本预算规定的材料消耗、工时消耗、设备台时等定额、标准，组织班组生产，控制各种消耗；,全面预算的考核,预算指标完成情况的考核预算编制和执行情况的考核,预算指标完成情况的考核,是与企业的绩效考核一致的，企业绩效考核的许多指标实际上就是预算指标。,（1）年度预算的考核1）年度预算考核对象是：各公司经营层-各公司总经理、副经理、财务经理。2）年度预算考核实行分季考核、年终总考核。3）年度预算考核的主要指标是：各公司的净利润和现金收入，以及质量、安全指标。,4）年度预算考核的依据是各公司经过内部或外部审计的公司财务报表。5）年度预算考核结果作为对各公司经营层薪酬奖惩的依据，具体的薪酬奖惩挂钩方法不同企业各异。,（2）月度预算的考核1）月度预算的考核对象是公司管理人员和全体员工。2）月度预算实行逐月考核、年终总考核。3）月度考核的主要指标是：销售指标、产量指标、成本费用指标、消耗指标、质量指标、安全指标等。,4）月度预算考核的依据是生产经营的统计报表。5）月度预算考核结果作为对管理人员和职工的月度奖惩的依据。一些企业采取月度考核，季度奖惩挂钩。,预算编制和执行情况的考核,考核的目的主要是要求企业各部门要认真地编制预算，并认真地执行预算。这个考核的内容主要是预算编制的差错率，和预算执行过程的统计反馈情况的考核，目的是使预算真正起到应发挥的作用。,全面预算的分析,在计划期结束时，对预算执行情况的总结分析，通常与企业的财务分析或经济活动分析结合。事后分析能促使企业提高预算编制的水平，从而提高企业管理水平。,全面预算是“全员工程”,全面预算是“一把手工程”全面预算要全员参与财务部门在全面预算中的地位和作用,全面预算是“一把手工程”,企业的“一把手”要主持预算的编制，包括：主持制定年度经营目标；主持年度经营目标的分解落实；主持年度预算的审核；,全面预算要全员参与,全面预算的编制和执行是企业全体员工的职责。各业务部门负责专业预算的编制各责任部门负责分预算的编制预算指标要做“横向到边，纵向到底，千斤重担人人挑”，企业每个员工都要参与预算的编制和执行。,财务部门在全面预算中的地位和作用,财务部门在企业的预算编制中发挥具体的组织和协调职能总会计师、财务总监是预算编制的组织者财务部门是预算工作小组的主要构成单位，负责预算编制过程的技术支持：财务数据提供；目标、指标测算；预算表格的设计；预算的汇总平衡等具体工作。,第三讲经济转型期的成本管理与控制,经济转型及其对成本管理的要求,1、我国经济转型期的主要特点（1）宏观经济转型投资拉动向消费拉动转型外贸拉动向内需拉动转型高速增长向稳定增长转型信息化促进经营模式转型,（2）微观（企业）经营转型成本优势向质量、技术、品牌优势转型粗放式经营向集约式经营转型,2、企业面临的成本费用压力生产能力过剩，产品供大于求，竞争日益激烈通货膨胀，原材料、能源涨价，员工工资的不断提高,3、影响企业成本费用管理成效的主要原因企业长期处于高速增长的外部环境，容易的赚钱效应，使企业忽视成本管理，大多数企业管理粗放。企业成本管理成效不大除了存在管理方法方面的问题外，主要是成本管理的观念和思路存在误区。,观念决定思路；思路决定方法；方法可以五花八门、千变万化；观念错误、思路混乱，再好的方法是没有用的。,有效的成本管理的概念和观念,1、有效的成本管理的概念（1）传统成本管理的概念对企业的成本费用，进行计划、控制、核算、分析，降低成本费用，提高企业经济效益的管理工作。,（2）现代成本管理（有效的成本管理）概念为实现企业各部门、各单位管理者的成本责任，提高管理者的成本意识，制订和落实成本目标，并通过一系列活动提高成本效率的管理工作。,2、有效的成本管理的观念（1）成本管理的对象成本管理管什么？1）成本管理的对象，严格说不是成本费用项目因为成本费用项目是无法管理的,2）成本管理的对象是成本责任成本责任是人的责任，是管理者的责任，成本费用是企业生产经营活动中消耗的各类资源的货币表现，谁消耗？人消耗。只有消耗各类资源的人，即形成成本费用人，同时也是承担成本责任的人，把应尽的成本责任尽到，成本费用才能管住。,西方的战略成本管理主要有三个工具：战略地位分析、价值链分析、作业成本法。其中作业成本法强调成本动因分析，形成成本的动因是作业，因此要从作业的角度归集成本，管理成本。,作业成本法还不彻底，谁作业？人作业。成本管理的任务就是将成本费与形成成本费用的人的责任联系起来，即明确管理者的成本责任，并督促、检查、考核成本责任的完成。,（2）成本管理的主体谁来管理成本费用？1）成本管理的主体严格说不是一般的财务会计人员，为什么？财会人员在成本管理的地位好和作用,2）成本管理的主体是总经理为首的各级管理者企业的成本费用是以总经理为首的各级管理者在组织生产经营活动中消耗各类资源形成的。,（3）有效的成本管理的方法怎样进行成本管理？确定目标成本、落实成本责任,1）确定目标成本目标成本企业未来一定时期产品成本预期达到的水平，作为企业成本管理的奋斗目标。目标成本是目标管理在成本管理中的运用。目标管理是现代管理方法之一。,倒推法、例挤法受到很多企业的关注：目标成本=预计销售收入-目标利润-税金,2）落实成本责任将确定的成本目标转化成各级管理者的成本责任，是有效的成本管理的关键环节。邯钢采用指标层层分解法，大量测算工作。,（4）成本管理的目标不仅仅是降低成本费用，而是提高成本效率。提高成本效率是提高收益与成本的比值。,成本效率=收益/成本提高成本效率的途径：收益不变、成本下降；收益提高、成本不变；收益提高、成本下降；收益大提高、成本小提高；收益小下降、成本大下降。,现代经济的规律：高科技、高价值；高投入、高产出。企业利润是通过增加产品或服务的附加价值获得的。,美国的鲍勃菲费尔的著作利润倍增一书中的成本分类：按成本与利润的关系分类策略性成本成本分为非策略性成本,成本效率是衡量企业各项工作是否必要、是否投入的尺度。改进工作、提高效益的“六何分析”“四种技巧”。,（5）成本管理的核心管理者的成本意识传统的成本意识时时处处考虑成本费用；现代成本管理的成本意识能够自觉地将生产经营活动与成本费用、收益进行挂钩考虑的习惯，能够较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的综合反映。,1）成本意识是一种思维习惯2）成本意识是判断成本效率的能力3）成本意识是提高成本效率的积极性,3、成本责任是在一定范围内选择和消耗资源的权力，就是为了提高成本效率而给予管理者在选择和管理成本费用的责任。,（1）成本责任与管理权力相对应1）权责对等，是管理的基础原则；2）负有成本责任的是具有选择消耗资源权力的人员；3）按照权责对等原则，可以将成本责任分解落实。,（2）成本责任是管理者的个人责任1）成本责任不能只落实到单位、部门；2）成本责任要落实的企业的每一个管理者。,（3）成本责任者负有报告的责任成本责任者有报告资财支配使用情况和资金运用情况的责任,成本费用控制,成本费用控制：是成本费用计划执行过程中的监督、检查、纠偏活动。,作用：第一、是保证企业成本目标和成本费用计划实现的重要措施。第二、是保证成本费用核算真实、准确的重要条件。第三、是促进企业降低成本费用的有效途径。,成本费用控制原则即成本费用控制的基本思路1、介入原则成本费用控制要介入生产经营全过程，即成本费用形成全过程。,（1）对工作计划的介入企业各部门、各单位在制订生产经营计划和各项工作计划的同时，必须考虑成本费用，要使成本费用计划渗透到各项工作计划中去。,（2）对工作过程的介入在工作过程中，要自始至终按规定的消耗标准和费用开支标准进行工作。,（3）对奖惩的介入企业奖惩不光要看劳动成果，而且要看劳动投入，即消耗和费用开支的大小。以奖励超额为主以奖励节约和质量为主卖方市场买方市场效率=效益效率*正确方向=效益,2、预防原则成本费用控制贵在预防。管理者要有预见性，对影响成本费用的根本原因有所了解和把握，事先采取防范措施。,采购环节大宗物资采用集中招标采购各类资源消耗零星物资采用最低价格原则消耗环节限额领料,3、重点原则成本费用控制对象应是重要事项，对成本费用影响较大的事项。,抓重点ABC分析法巴雷特图法将企业全部费用按其支出金额由大到小进行排列，把累计支出金额占费用总额达到80左右的费用，称作A类费用；把累计支出金额占费用总额8095部分(占全部费用15左右)的费用，称作B类费用;把累计支出金额占费用总额95100部分（占全部费用5%左右）的费用，称作C类费用。见图：,4、现场原则通过现场观察、跟踪检查，追究工作成效，保证成本费用控制成功。,5、全面原则全过程，全员参加。全员参加的条件：（1）企业体制改革建立职工持股的现代企业制度,(2）奖惩制度建立一套与成本费用挂钩的奖惩制度（3）领导方面领导的决心和信心、领导的行为,班组成本控制的内容与方法,1、控制各类资源的消耗企业各种资源的消耗大多是直接计入当期的成本费用的，因此成本费用控制的主要内容就是控制各种资源的消耗，也就是从用途上把关。,（1）物资