基于岗位价值的薪酬体系设计-刘

基于岗位价值的薪酬体系设计,2007.11太和顾问上海办事处KevinliuChunping.liu204,职位价值的理解职位价值的评判方法策略性薪酬体系与设计企业体系化动态管理机制建立,今日主要议题,价值创造,价值评价,价值分配,职位价值,薪酬作用,企业运营价值链主要包含三个环节：价值创造、价值评价与价值分配。由于内部价值流不对称，导致激励问题；由于外部信息流不对称，导致控制问题。通过职位管理系统的改善，为价值创造营造高效的管理环境，通过业绩管理系统的改善，建立业绩评价模型，通过薪酬管理的改善，建立价值分配模式，最终最大程度地解决不对称问题，形成责权利相对等的激励机制，驱动企业达成战略目标,战略驱动,职位是组织价值创造的基础单元,战略性企业设计的思考,合理的职位设置是企业价值和远景目标实现的基础,职位价值的发挥程度决定了企业价值和远景目标实现的可能性,讨论,职位价值都一样吗？,职位价值的决定因素？,每一个职位都是构筑企业远景目标的基础职位之间存在着相对价值的高低,取决于职位所承载着对企业远景实现的责任和使命取决于职位职责实现所需的投入和异质性资源取决于职位产出对企业目标实现的影响程度,体现职位价值的核心,职位评估,薪酬策略,薪酬给付理念,市场数据,公平,制定薪酬方案,利用薪酬杠杆提升职位价值,内在薪酬,外在薪酬,企业正向和谐的发展,策略薪酬体系,经营战略,战略性人力资源计划,薪酬福利理念,薪酬福利构成与市场定位,薪酬福利管理系统,战略性的薪酬管理系统,外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的,浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的,薪酬管理系统应具备的的特性,固定薪酬,浮动薪酬,长期激励,职位分析/能力分析,股票期权/递延现金,职位评估,主要业绩指标确认,等级架构/职位基准,核心能力+专业能力确认,薪酬结构设计,奖金分配方案,长期激励方案,长期运营结果,职位价值的理解职位价值的评判方法策略性薪酬体系与设计企业体系化动态管理机制建立,今日主要议题,职位评估的定义,职位评估是运用系统的程序和方法对职位进行测量、比较、排序，从而确定一个职位在企业的作用影响，客观、准确地反映职位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。,在实践中我们认识到：职位的价值任职人的价值、职位价值任职人的实际贡献。通过评估，我们可以得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值我们可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。最终这些价值的排序将真正为公司的职位工资体系提供直接的依据。,职位评估的目的,职位价值人的价值职位价值实际贡献,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,评估前的职级结构,评估后清晰的职级结构,L-1,职位评估的作用,一、宏观了解职位间的相互关系,举例,职位评估的作用,二、通过职位评估的结果，清晰企业价值分布,Grades,三、作为一个公平的工资结构的可靠依据,职位评估的作用,四、建立以职位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性薪酬结构体系提供依据。,职位评估的作用,五、员工职业发展和继任的数据库,VIVIIIIII,290220170130100,公司等级,标准工资,提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定，而非仅由绩效而定,职位评估的作用,职位评估的方法,排序法,点值法,配对比较法,因素评估法,定性,定量,太和评估工具,该评估系统结合了丰富的咨询经验，以简单、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有职位的共有核心内容进行评估，得出每个职位在组织中的相对价值，这种价值即可以理解为该职位对组织预期贡献的大小。,核心要素,投入,参量,产出,核心要素定义,太和岗位评估工具介绍,内部公平性职位评估,职位评估过程,内部公平性职位评估,职位评估的流程,职位价值的理解职位价值的评判方法策略性薪酬体系与设计企业体系化动态管理机制建立,今日主要议题,薪酬支付理念,定义：以什么样的态度、原则去进行价值分配,薪酬杠杆的支点,薪酬支付理念示例,惠普公司的支付理念,市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度,霍尼韦尔公司的支付理念,每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争性同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平薪酬必须被沟通，沟通时必须解释总的支付原理，详尽薪酬制度和本人工资构成让员工了解公司的薪酬制度,薪酬支付理念总结,职责,能力,效果,取向,结构,方向,参量,薪酬方案的设计目标,对内公平性对外竞争性企业支付能力管理者容易掌握符合法规便于员工理解,薪酬设计基本概念,基本概念薪酬分位点,1,000,3,000,5,000,7,000,9,000,11,000,13,000,15,000,17,000,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,基本概念回归曲线,薪酬设计基本概念,政策线或薪资线,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),g,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,基本概念带宽,薪酬设计基本概念,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,基本现金收入,总现金收入,总薪酬,固定现金收入,基本概念薪酬构成,薪酬设计基本概念,为职位付薪,薪酬体系设计思路,岗位评估的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定,明确薪酬支付的基础,采用积极的给付理念,薪酬体系设计思路,分析确定拟采用的薪酬策略,宽带薪酬的影响,稳健的策略,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),积极的策略,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),采用积极的给付理念,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,采用积极的给付理念,不同策略下对薪酬结构的影响,为能力付薪,Median中位数,Max最大值,Min最小值,Q1Developed达到能创造和有贡献阶段,Q2Developing合格能胜任本岗位,Q3Learning在学习阶段,包括:先前的工作经验在本岗位工作的时间本人所受的教育.,薪酬支付时必然考虑的因素人,为业绩付薪,每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏每个任职者下一年度的基本薪酬收到当年业绩的影响,薪酬支付时考虑的因素人（续）,企业到底需要什么？,明确的薪酬战略完善的薪酬管理系统,经营结果,经营战略,人员要求,人力资源战略,员工需求,持续竞争优势,竞争性薪酬管理体系,薪酬的目的,吸引,保留,激励,加入,工作,改善企业绩效,商业目标,完成商业活动,通过我们的设计实现,合理化的薪酬管理,消除员工不满意,稳定劳资关系,留才,知识技能与日俱增,生产力日益提高,达成组织整体目标,组织支付能力足够,同时必须保证-,保证企业正常运转,薪酬的目的,薪酬策略制定,如何进行薪酬定位？,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,职位等级,10%,分位,25%,分位,中位数,75%,分位,90%,分位,策略,1,策略,2,带宽策略,市场现状,企业文化,行业特点,给付理念,薪酬策略制定参考因素,如何选择带宽？,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,积极策略,稳健策略,薪酬策略制定结果体现,如何确定结构？,内、外部公平性的结合薪酬方案制定,薪酬方案设计流程,内、外部公平性的结合薪酬方案制定,薪酬现状分析,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,职位等级,10%,分位,25%,分位,50%,分位,75%,分位,90%,分位,公司现状,员工薪酬,薪酬方案制定内、外部公平性的结合,确定薪酬曲线,确定带宽,薪酬方案制定内、外部公平性的结合,确定固定浮动比例,薪酬方案制定内、外部公平性的结合,内、外部公平性的结合薪酬方案制定,确定薪档数量,薪酬的调整红点和绿点,什么是红点？造成红点的原因：体系调整能力超群“空降兵”其它红点的处理减缓加薪晋升其它,薪酬的调整红点和绿点（续）,什么是绿点？造成绿点的原因：体系调整能力不足其它绿点的处理加薪培训期降职或淘汰其它,职位价值的理解职位价值的评判方法策略性薪酬体系与设计企业体系化动态管理机制建立,今日主要议题,为什么会有动态管理,企业发展的动态性,环境变化的动态性,人员配置的变动性,公司商业计划和所处的生命周期公司财务状况企业文化,员工关系人员调整素质提高,动态管理的过程,组织体系审查薪酬体系审查员工满意度调查,职位澄清职位评估定位调整总量测算结构优化普调,构筑企业发展的有力支持,组织行为,个人行为,技术支持,股东行为,企业文化,企业远景,产业结构,治理结构,企业战略,业务流程,经营目标,职位管理,业绩管理,薪酬管理,能力模型,人才管理,企业管理信息系统,HR战略/HR计划,组织结构/职能结构,人员配置管理,上海办事处中国.上海浦东新区浦东南路855号世界广场23层邮编：200021电话：（021）583