专案改善实施步骤1009.ppt

专案研究的步骤,专案改善定义,专案改善是指专业人员和各级主管就某项工作任务或问题开展系统的规划研究，通过现状调研、科学分析、制订改善措施、执行、检讨和控制，以达到预先设定的目标，且将改善方案进行标准化的全部活动过程。,专案改善定义,专案改善人员,专业序列,专业管理和专业技术,主管序列,一、二、三级主管,推行专案改善的目的,从根源上解决问题通过专案改善的形式对存在的问题进行系统分析并加以改善,专案改善目的,推行专案改善的目的,启示：处理问题，若能通过系统分析、追本溯源，找到问题的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。,案例：拉上大厦的窗帘,那么以上两种做法的效果如何呢？,一段时间以后,推行专案改善的目的,总之，推行专案改善就是要培养处理问题的一种思维习惯、工作方式，并逐渐形成一种企业文化。,专案改善与专业序列人员关系,2、专案改善与日常工作的关系,岗位序列,主管序列,决定做什么,专业序列,基层序列,研究如何做,按照标准做,做方针、做目标方针管理,执行标准自主管理提案制度,做专案、做标准专案改善,1、专业人员定位,主管和专业人员,基层序列,专案改善是专业人员的本职工作；,1,专案改善是专业人员必须掌握的一种工作方法和技能。,2,各项管理活动间的关系,管理活动间的关系,问题提出,解决问题方法与手段,成果的锁定,激励机制,专案改善推动历程,同台塑专案改善对比,2009年集团学习台塑管理，导入台塑的专案改善，新钢铁专案管理与台塑专案改善对比如下：,承德建龙,台塑,确定项目目的,订定范围及目标,厘定工作计划,了解现状,理出结构,分析要因,发现问题点,求证,改善方案拟定检讨,改善效益预测,分析报告,改善案执行跟踪,选题理由(立项）,制定工作计划,现状调研,问题分析,目标值设定,对策制定,对策实施,效果确认,标准化,形成报告书,前言,面对微利时代的冲击赚一块不如省一块赚钱要看别人的脸色省钱要看自己的角色,要省钱就要进行改善,改善就是解决问题,专案研究的实施步骤,STEP1发掘问题（脑力激荡法查检表.）STEP2选定题目（柏拉图、特性要因图.）STEP3追查原因（层别法、5W1H、流程图.）STEP4分析资料（抽样法、散布图、直方图.）STEP5提出方案（脑力激荡法方法研究.）STEP6选择对策（优缺点评估法决策树.）STEP7草拟计划（甘特图、实验验证.）STEP8效果比较（效果评估、推移图.）STEP9标准化（标准化、系统化、模式化.）,P,D,C,A,STEP1发掘问题,1.问题的定义：现状与应有的状态（目标或期待）的差异,目标设定为95%,品质现状为92%,3%差异=问题,（1）品质（Quality）能否保证质量稳定?不良产品是否减少？修正是否减少？废弃是否减少？抱怨是否减少？差异是否没变大？错误是否未发生？异常是否未发生？（2）成本（Cost）能否减少材料的浪费?能否提高机器运转率?能否减少间接人员数量?能否提升人员利用率?,2.问题的来源（Q-C-D-S-E-M）:,（3）交期（Delivery）交货期能否没有拖延?能否将计划的准确度提高?是否有过剩库存？故障是否可减少？作业速度是否提升？工时是否缩短？作业是否简化？,STEP1发掘问题,（4）安全（Safety）能否杜绝不安全的动作?能否使环境中无安全隐患?能否保证设备操作正常?伤害是否减少？疲劳度是否改善？整理、整顿是否良好？安全装备是否穿戴？危险性的处理方式是否良好？危险区域是否明确标出？,2.问题的来源（Q-C-D-S-E-M）:,（5）环境（Environment)能否做好环境保护，防止污染？工作环境是否良好？资源使用效率是否良好？资源是否回收再利用？废水、废气、粉尘排放是否减少？废弃物是否减少？防污、减废作业是否良好？环境绿化是否良好？（6）士气（Morale）能否保证员工的精神状态?能否处理好员工的人际关系?能否保证员工遵守纪律?能否提升员工的活力、干劲？能否提升管理活动参与度？,STEP1发掘问题,3.问题的类别,（1）人员（Man）是否遵守标准？作业效率是否良好？是否具有问题意识？是否具有责任感？是否具有技术能力？是否具有经验？配置是否良好？是否具有进步的意识人际关系是否良好？健康状况是否良好？,（2）机器（Machine）是否符合生产能力的需求？是否符合制程能力的需求？加油是否合适？点检是否充分？是否无故障、停机的情形？是否无精度不足的情形？是否没有异常的设备？配置是否良好？数量是否有过剩与不足的情形？整理、整顿是否良好？测试设备的准确度和精密度能力是否适合？,STEP1发掘问题,3.问题的类别,（3）物料（Material）是否无数量错误的情形？是否无等级错误的情形？是否无品牌错误的情形？是否无异种材料混入的情形？库存量是否适当？是否无浪费的情形？搬运处理是否良好？在制品是否有停留堆置的情形？配置是否良好？品质水准是否良好？,STEP1发掘问题,（4）方法（Method）标准作业的内容是否良好？作业标准书是否有修订？是否为安全的作业方法？是否为能制造出好产品的方法？是否高效率的作业方法？顺序是否良好？准备调整是否良好？温度、湿度是否良好？照明、通风是否良好？与前后工程的联系是否良好？测量方法是否正确？测试是否影响制造周期？,3.问题的类别,STEP1发掘问题,（5）环境（Environment）生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度是否确保产品对环境条件的要求是否做好现场的整理、整顿和清扫工作，持久地为生产优质产品创造条件。,（1）问题的大小（Magnitude）（2）问题的严重性（Severity）（3）发生频率（Occurrence）（4）检验性（Detectability）（5）重复性（Repeatability）（6）地域性或系统性（LocalorSystem）,4.问题的特性,STEP1发掘问题,STEP1发掘问题,5.问题的三种形态,问题1,6.问题与过程、结果的关系,STEP1发掘问题,问题2,问题3,问题4,结果,过程,STEP1发掘问题,过程导致结果,结果反映问题,问题影响过程,6.问题与过程、结果的关系,STEP1发掘问题,7.发现问题的两种方向,从结果中能够发现问题,需要分析过程寻找问题,STEP1发掘问题,建龙常用管理工具：脑力激荡法查检表5W1H,8.发掘问题可使用的工具和方法,对与本单位相关的重点指标进行差异分析；应用“八大浪费”等相关知识对工作环境进行检核；由5S、工安环保、对标管理、自主管理活动、提案制度等其他管理活动而衍生的改善主题；,8.1.八大浪费,STEP1发掘问题,不良修正的浪费制造过多/过早的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费库存的浪费等待的浪费动作的浪费管理的浪费,常见的八大浪费,STEP1发掘问题,操作步骤:（1）领导者写下每个参与者的关于题目或问题的观点（2）每个参与者被要求提供一份提出问题的想法的清单（3）以循环赛的方式进行,每个参与者从他的表里提供一个想法,会议组织者并记下（4）直到所有的参与者都“Pass”.（5）合并相同的项（6）参与者选择几项讨论（7）表决结果由会议主持者记录下来（8）目标可能是一个项目或是一些按优先级排列的项目的组合,8.2.脑力激荡法,脑力激荡法就是在一段相对短的时间内,一群人运用制程技术,使思想互相激荡,发生连锁反应,以产生创造性的解决问题的方法.,STEP1发掘问题,查检表种类（1）记录用查检表把数据分为几个项目别,以符号或数字记录的图或表.（2）点检用查检表该表是为确认作业实施,机械设备的实际情形或为预防发生不良或事故,确保安全使用.查检表问题发掘使用举例：能否减少物料的无效耗损能否对废弃物料重新再利用能否使物料容易识别能否使物料搬运顺畅.,8.3.查检表,使用问题检查表，逐条对照找出问题点,8.3.查检表（例）,STEP1发掘问题,STEP2选定题目,建龙常用管理工具：鱼骨图柏拉图IE常用工具：流程分析等.,1.选题方向,（1）生产及设备效率改善；（2）产品品质及价值改善；（3）营销绩效改善；（4）节约能源改善；（5）配方用料改善；（6）人员合理化改善；（7）工作方法改善；（8）工安环保改善；（9）管理制度及使用表单改善；（10）其他降低成本、提升经营绩效的改善。,2.选定题目可使用的工具,动词名词管理特性（衡量指标）,什么（改善绩效衡量指标）,在何处（作业、工程、制品等名词）,如何做（改善的方向，如“降低”、“缩短”）,主题的表达方法,STEP2选定题目,3.流程分析法,流程法全称流程分析法，它是以产品或零件的加工制造全过程为对象,把加工工艺流程划分为加工、检查、搬运、等待和贮存等五种状态加以记录和分析。,加工工序中是否存在不合理停滞等作业现象，取消它们;合并一些过于细分或重复的工作，提高产线平衡率;检查是否有导致相同作业动作无价值重复的作业程序，改变它们避免重复作业;分析搬运、物流状况，调整布局，以减少搬运，提高物流效率;整理加工工序流程，使其合理、平衡、经济,3.1.作用,STEP2选定题目,3.2.流程图符号,STEP2选定题目,以物为研究对象，对它在所有工序中被处理加工的整个过程进行纪录分析。,3.3.物料型流程分析法,例：工作任务：电影票的发售、使用及回收开始：票放置票房之票架上结束：票被收回,STEP2选定题目,以人为研究对象，对此人完成所有工序的整个过程进行纪录分析。,3.3.物料型流程分析法,例:工作任务：仓库发料员发料开始：发料员坐在工作台旁结束：发料员发完料坐到工作台旁,STEP2选定题目,4.陈述问题,一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明，数据量化富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点,清晰地阐述要解决的问题,STEP2选定题目,1.决策者哪些是你的听众?谁有决策权，谁会执行？,2.影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？,3.范围限制哪些因素将不被考虑,4.努力成功的标准决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功,5.解决问题的时间允许多少时间解决该问题,6.所需的准确度需要多高的准确度？,5.问题的背景情况,STEP3追查原因,1.步骤说明,针对问题,通过脑力激荡等办法,从5M1E找出问题可能发生的原因。,2.可以使用的工具,鱼骨图层别法5W1H问题树,问题分析中的第一步其实和问题的定义是完全连贯的，即细化问题的定义。在问题定义阶段我们仅仅给出现状和期望的差距即可，但是究竟是哪里的问题？问题的症状表现究竟分为了哪些方面？这些内容就属于问题定义的细化，由于在整个细化过程中就会设计到调查研究，我们需要调查研究，并根据收集回来的数据分析后才能够得出结论，这个过程其实就已经是问题分析的过程。,STEP3追查原因,3.层别法,层别分类:（1）时间的层别白班晚班（2）作业员的层别张*李*陈*（3）机械、设备层别环球机SONY机（4）作业条件的层别站姿作业立姿作业（5）原材料的层别料AB（6）地区的层别等line3line5,即对现象作分层分类以发现可疑之处。亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。,STEP3追查原因,4.问题树,如果你不知道你要去哪里？那么你可以选择任何一条路。分析问题的过程就是需要知道具体的目标，同时通过问题细化后给出结构化的问题定义。才能够达到互斥和综合无遗漏的定义目标。问题由几部分组成，一个是问题所作用的对象，一个是问题表象本身。这两者都存在问题分解和细化的过程，通过分解后才能够形成更加细小和容易解决的组件。比如讲我现在很难受，这个问题的作用对象是我，而我这个对象是可以分解的，即是生理上的难受还是心理上的难受，如果是身体上的是外伤还是内部的？内部的可能又涉及到具体哪个部位难受，这就是问题作用的对象的分解。另外问题本身的表象难受也可以进行分解，是焦虑，痛苦还是悲伤，如果是痛苦的，是隐痛，阵痛还是酸痛？通过这两方面的分解后就基本清楚了如何对症下药，如何根据经验进行模式匹配。当我们遇到问题的时候，我们一般会采用鱼骨图进行问题根源分析，但同时对问题本身的分解和分析也同样重要。在这里可以采用思维导图或逻辑树的方法对问题本身进行分解，分解后你才会发现问题的产生是由各种问题要素相互作用后才产生的，问题的表象是由各种小问题的表象共同聚合而成的。有了这个思路就有了动态系统观的思想，知道了问题本身远远比黑白是非要复杂的多，知道了解决问题不能片面的针对表像而忽视了整体。一个问题我们只要能够解决关键的问题要素就能够达到大家都认同的一个满意的结果，而这种分析后我们就容易采用2/8原则确定问题的关键要素，并有针对性的去设计数据收集，分析和调查方案和行动。对于问题的分解我们期望引入系统思考的思路，即问题不是简单的进行逻辑分解就算完成，而是在问题分解为子问题和问题要素后必须要去考虑问题之间的交互作用。各问题要素之间存在着正负作用，而且作用力大小也不一样，如果去片面追求一个指标的最优而不去考虑对其他要素的影响，那最终结果往往是问题没有解决反而表现的更严重。问题树的方法主要用在结构化问题分析上，因为有了问题树就清楚了整个问题的构成，就可以对问题展开全面的调查研究和分析。这无疑也增加了我们收集和分析数据的工作量，但由于做了全面分析可以保证不放过任何一个问题症结。而非结构化的方法往往并不需要很细致的进行问题分解，当问题产生后非结构化分析的方法首先是根据个人的经验先假设可能产生问题的分支和要素，再收集数据和通过分析去论证自我假设的正确性，这种方法在我们有较多的经验积累的时候往往更加有效。,STEP4分析资料,1.步骤说明,用QC、IE等相关工具找出产生问题的重点,加以分析分类排列及编辑以使改善小组成员作明确的抉择。,2.可以使用的工具,散布图(相关性分析)直方图管制图FMEA趋势图柏拉图,STEP5提出方案,1.步骤说明,针对引起问题的重点原因提出解决办法同时订出解决方案的标准以确定改善小组是否有能力解决。,2.可以使用的工具,系统图ECRS（半朵玫瑰：RCSE）时间/方法研究DOE仿真分析脑力激荡法5W1H鱼骨图动作分析并行工程,首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。,如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:,结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。,取消（E）,2.1.ECRS（半朵玫瑰：RCSE）,STEP5提出方案,合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。,合并（C）,高明的演奏家,一人同时操作多种乐器,重组（R）,重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。,自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。,STEP5提出方案,生活实例：电视机遥控器取代人工开