岗位说明书制作参考.ppt

,主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位设计考虑的主要方面,岗位设计的主要流程,1、明确公司的长期战略和年度业务目标,2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程,4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分,5、界定各部门关键职责分工及其相互关系,6、依据关键职责设置关键岗位,7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位,8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照组织各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。但对脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,岗位设计的原则,岗位设计有以下四种方法,组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法；首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位；关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位；流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位；标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,（三）职位（岗位）说明书的编写,工作分析之后，将遵循特定的程序开展岗位说明书的编写,项目组,公司高层领导,部门负责人,科、组负责人,员工,编制计划,组织培训,发岗位调查表,自我填写,上级审核汇总,上级审核汇总,上级审核,汇总、分析、修编,反馈并修改,反馈并修改,反馈并修改,反馈并修改,汇编并定稿,审定并公布,学习理解贯彻,学习理解贯彻,学习理解贯彻,岗位说明书的日常维护与动态更新,自我填写,自我填写,1、为什么要编写岗位说明书,职位说明书的作用,1、岗位的要求2、招聘的形象3、培训的依据4、考核的基础5、薪酬的标准6、管理的基础,2、如何编写岗位说明书,岗位说明书的编写流程,明确企业目标,设计组织结构,确定部门职责,设计合理职位,形成执行文件,审核职责界限,设计描述表格,收集职位信息,a、一个岗（职）位在公司的位置,b、岗位分类的方法,生产制造,市场销售,科研开发,技术服务,管理职能,c、岗位分类的原则,职位划分合理职位设置科学职位名称规范数量等级清晰工作任务饱满,职系与职位序列,什么是专业序列？将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组，称之为“专业序列”（简称“序列”）每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系中,什么是职系？由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系，操作职系等）,序列11,序列12,序列13,序列14,序列21,序列n1,序列n2,序列nm,职系1,职系2,序列22,职系n,职位体系,设置职系和序列的目的设立不同的职业通道，为职员指明职业发展方向鼓励职员将本职工作做到尽善尽美，在企业内部沿着设定的职业通道发展为员工宽带薪酬设定提供基础,d、岗位定编的原则,生产、制造-设备或产量市场、销售-任务的效能科研、开发-项目或投入技术、服务-效率的定编管理、职能-以比例定编,企业三定：定岗、定编和定编,定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题,说明,定岗：确定岗位的过程，设计组织中的承担具体工作的岗位定编：确定岗位编制的过程，设计从事某个岗位的人数。关注人的数量定编：确定岗位的人员素质的过程，设计从事某个岗位的人员要求。关注人的质量。,组织结构,定岗,责权利的分配关系,预算和成本,定编,近期重点薪酬总额公司特色,人员特点,定编,人员能力素质,多少事多少人什么样的人,定编的主要方法：将在岗位层面按照岗位类别设计定编模型,3、职位说明书的内容,基本资料,（1）职务名称（2）直接上级职位（3）所属部门（4）工资等级（5）所辖人员,工作描述,工作概要：用一句话说明该职位工作的最终目的工作活动内容：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率工作职责：说明该职位需要做哪些决定，以及决定将产生的影响工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系,职位分析的结果职位说明书,任职资格说明,最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小,工作环境,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作环境的舒服程度,职位分析的结果职位说明书,职位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有职位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该职位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该职位的分解与上中下级沟通表明该职位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该职位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上职位资格与技能要求是能完成该职位各项工作的最低要求职业发展是该职位可以向本部门或其它部门晋升的职位,示意,职位说明书是管理内容的具体表现,项目经验举例说明,职位说明书示例,-职位信息-职位职责-工作关系-工作内容-任职条件,职位说明书核心内容,4、岗位评价,现代企业规范化人力资源管理模式,这是保证内部公平的关键一步。反映了企业对岗位任职者的要求，以及任职岗位的内部相对重要性。岗位评价的数值并不是各个工作承担者真正的薪资额。需要经过五个步骤，融入了外在公平性后，在第五个步骤“薪资分级与定薪”完成的。,岗位评价薪酬体系设计的基础，通过岗位评价获得岗位的相对价值,示例,选择合适的评价方法,对岗位进行评估,知识经验,职位影响,监督管理,工作责任,解决问题难度,人际交往,工作环境,岗位价值,岗位要素选择注重岗位胜任能力，以帮助与市场的衔接岗位要素分级定义充分考虑中国市场状况岗位要素与要素权重可根据客户状况定制,28因素法：针对组织所有的岗位都一视同仁的进行评分，往往会由于部分岗位的特殊情况产生评分结果的偏差，同时工作量也很巨大海氏评价法：针对管理职系、技术职系、非管理职系定出不同的评分标准，并且最终结果是按档定分，产生偏差的可能行较小，但在评分的同时，要求评分者对岗位所属职系要有清晰的认识，所以对评分者的培训比较重要IPE评价法：可以较快的在评分表中找到岗位各项要求的准确定位，得出分值，但是针对客户和岗位的具体情况考虑较少,职位评估要素：1，级别影响2，监督管理3，责任范围4，沟通技巧5，任职资格6，解决问题7，环境条件,岗位评价的流程,完成岗位说明书,评价前准备工作,确定评价方法和因素表,确定标杆岗位,评价组培训操作组培训,试打分,正式打分,数据处理、反馈,全部岗位分值