跟我们一起来做流程

,跟我们一起来做流程,向管理要效益,01,流程规范与管理体系建立,02,流程优化的方法,03,总目录,从生活和工作中认识流程,流程优化的必要性,流程规划（流程层次清单形成）,第一部分,认识流程与企业流程管理常见问题,第二部分,流程规范与管理体系建立,第三部分,流程优化的方法,一、从生活中认识流程,小王的一个早晨,小王早上所做的事情和所花的时间是如何优化和缩短50%呢？,如果小王在洗脸刷牙的同时热牛奶、更衣化妆的同时热面包早点、边吃早餐边看新闻，他早晨活动的时间可以缩短至27分钟；如果前一天晚上已经整理好公文包，则可以缩短至22分钟。通过上述方法的优化，小王完成早晨的全部事情可以节省20分钟时间，效率提高近50%。,一、从生活中认识流程,小王的一个早晨,工作中遇到的流程问题,派车接客人流程,流程分析优化前流程,沟通：与老师沟通3次：培训专员老师2次、司机老师内部沟通3次：培训专员队长、队长人力资源、队长司机、资源：物资和设备：车1辆，油费人力资源：培训专员、队长、司机,流程显性化,流程分析优化后流程,培训专员与老师沟通1次、与出租车司机沟通1次，无内部沟通内部资源只需培训专员一个。,客户导向是核心思想,流程是企业价值创造的机制,输入的资源,活动,活动的相互作用（结构）,输出的结果,顾客,价值,流程必须具备六个要素,流程的触发,时间触发：如年度计划，定期考核等流程,事件触发：可以是上一活动的完成，或者其他流程输入,流程型组织与科层组织的核心区别,流程的触发点是以客户为导向,从生活和工作中认识流程,流程优化的必要性,流程规划（流程层次清单形成）,第一部分,认识流程与企业流程管理常见问题,第二部分,流程规范与管理体系建立,第三部分,流程优化的方法,二、流程优化的必要性,企业为什么需要流程管理,流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务,川菜经典：鱼香肉丝,提升内部运作效率,流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务,三流的人做一流的事,（绝活：一把抓）,知识创造与共享,（优秀的家庭主妇就是优秀的厂长）,举例：住宅产业化远大,在1天之内装进世博的远大馆,优秀的家庭主妇就是优秀的厂长,两个必须回答的问题,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,案例：一位首富的发家史,案例：某电信企业客户服务流程,变革前,变革后,为什么要进行流程优化-顾客的要求,举例：网上买书、PPG、凡客诚品,为什么要进行流程优化-企业自身必须求变,小企业灵活与激情,高效的团队合作关注有效输出关注客户的需求和满意关注整体目标的实现,客户需求,活动1,活动2,活动3,产品/服务,从生活和工作中认识流程,流程优化的必要性,流程规划（流程层次清单形成）,第一部分,认识流程与企业流程管理常见问题,第二部分,流程规范与管理体系建立,第三部分,流程优化的方法,三、流程规划,（流程层次清单形成）,37,1级流程,2级流程,企业经营管理流程概览,发展战略管理（制定流程）,事业部业务战略（制定流程）,指导实施,战略层面,运作层面,支持、监控,董事会事务管理流程,监事会事务管理流程,经营战略（制定流程）,股东大会事务管理,治理系统,运营系统,职能战略（制定流程）,指导实施,营销管理流程,财务管理流程,技术管理流程,投资管理流程,人力管理流程,信息管理流程,企业文化管理流程,组织体系管理流程,审计事务管理流程,行政管理流程,法律事物管理流程,党群团事务管理流程,事业部预算管理流程,公司预算管理流程,子公司预算管理流程,固定资产管理流程,评估,指导、实施,客户关系流程,订单履行流程,新产品/服务开发流程,供应商关系流程,执行反馈,提出需求,流程的层次,流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。,流程的层次,某企业流程层次清单,流程的分类,流程的分类,企业流程管理常见问题分析,流程管理的三个层次：流程规范、流程优化、流程再造,流程图绘制和分析工具,第一部分,认识流程与企业流程管理常见问题,第二部分,流程规范与管理体系建立,第三部分,流程优化的方法,流程管理常见问题,流程认识不到位对于流程管理，认识的高度不够、认识的不够全面，流程的概念普遍缺乏，不但会影响流程体系建设的科学性、合理性，而且会严重阻碍流程运作执行力的发挥,流程管理就是描述一下工作过程,流程管理是对现有工作过程的规范描述,流程管理是促进管理提升工具方法,流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化,流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造,流程管理常见问题-认识不到位,流程管理常见问题-认识不到位,在进行流程设置时业务部门和职能部门没有充分考虑到彼此的需要，相互支持不够，有时还会成为业务开展的制约因素,对职能的流程抱怨，认为配合支持不够,职能部门也有自己的苦衷,概念设计,企划案评审,产品策划案,图样评审,展销售样评审,工艺设计,订货会,生产计划,生产作业计划,生产交付,举例:某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突,设计,研发,研发,研发,营销,工程,营销,生控,生管,分厂,流程管理常见问题-认识不到位,流程管理常见问题-管理流程的应有功能未得到充分的发挥,01,关键流程缺乏一致性的流程设计思想，流程运行的结果与设计初衷背离，缺乏与市场密切连结的机制（举例）,流程管理常见问题-管理流程的应有功能未得到充分的发挥,02,流程以处理事务性的工作为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展（举例：某企业的设备采购流程审批繁杂）,需求单位,采购,设备业务部长,副经理,经理,律师,供应商,填写订单,采购办,审批,传递,审阅,询价,报价,还盘,谈判合同,审核,审核,审核,合同会签,审核,审核,审核,审批,签订合同,审核,提出预付款申请,审核,审核,审核,审核,审批,预付款,财务,流程管理常见问题-标准的管理流程不健全,举例1：某企业的计划管理流程举例2：某企业计划翻译流程,流程管理常见问题-执行面上：管理流程的没有清晰的界定部门之间的职责，执行缺乏策略,04,01,02,03,部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范；举例,建立，流程的运用仍然要依靠事事请示上层,容易造成延误；举例,专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效；,运行前缺乏系统的培训，各自按自己的方式处理问题；工作常以自我为出发点，忽略整体流程效益，如：提资流程，采购和生产流程目的不同,岗位设置不合理、人员配置不科学，使得流程淤塞，是流程体系设计及运行不畅中常见的一类问题,举例,某IT公司现行价格调整流程流程过细，主体不清,流程审批繁琐，环节多，时间长，反应速度较慢,决策落空,决策的真实效率弱化,企业流程管理常见问题分析,流程管理的三个层次：流程规范、流程优化、流程再造,流程图绘制和分析工具,第一部分,认识流程与企业流程管理常见问题,第二部分,流程规范与管理体系建立,第三部分,流程优化的方法,流程管理的三个层次,流程规范：建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动流程优化：优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本流程再造：根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和外部变化,流程管理分为三个层次，流程规范和优化是进行流程再造的必要基石,流程的规范化“显性化、固化”为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式将各种流转固化下来，从而形成企业管理活动中的行为准则,流程管理的三个层次流程规范,举例,绘制流程图使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节：明确描述流程完成所需要的步骤明确流程中的关键决策点明确月流程相关的文档记录明确相关任务的负责人实现现有流程的可视化将复杂流程分解为简单步骤,流程管理的三个层次流程规范,结构化的流程文档,一、标准化的流程图的符号体系,流程管理的三个层次流程规范,标准作业流程的意义：标准作业流程是企业界常用的一种作业方法，其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。,流程图符号的介绍,流程管理的三个层次流程规范,流程管理的三个层次流程规范,二、流程图结构说明,1.循序结构（Sequence）（一）图形：（二）实例：（三）意义：处理程序循序进行。（四）语法：DO处理动作一THENDO处理动作二（五）运用时机：本结构适用于具有循序发生特性之处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。,流程管理的三个层次流程规范,2、选择结构（Selection）2.1：二元选择结构（基本结构）（一）图形：（二）实例：（三）意义：流程依据某些条件，分別进行不同处理程序。（四）语法：（IF）假如条件成立（THENDO）那么处理程序一，（ORDO）否则处理程序二。（五）运用时机：1.本结构适用须经选择或决策过程，再依据选择或决策结果，择一进行不同处理程序。2.选择或决策结果，可以用是、否、通过、不通过或其它相对文字，来敘明不同路径处理程序。3.经选择或决策结果之二元处理程序，可以仅有一个，例如：仅有是或否的处理程序。,或,2.2多重选择结构（二元选择结构变化结构）（一）图形：（二）实例：（三）意义：流程依据某些条件，分別进行不同处理程序。（四）语法：FOR条件PCASE1DO处理程序1CASE2DO处理程序2.CASEnDO处理程序n（五）运用时机：1.本结构是二元选择结构之变化，流程依据选择或决策结果，择一进行不同处理程序。2.选择或决策结果路径名称，可用不同文字，来敘明不同路径之处理程序。,流程管理的三个层次流程规范,3、重复结构（Iteration）3.1REPEAT-UNTIL结构（一）图形：（二）实例：（三）意义：重复执行处理程序直到满足某一条件为止，即直到条件变成真（True）为止。（四）语法：RepeatDO处理程序Until条件（五）运用时机：1.本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续执行的条件成立后，即离开重复执行至下一个流程。2.本重复结构是先执行处理程序，再判断条件是否要继续执行。,流程管理的三个层次流程规范,3.2、DO-WHILE结构（一）图形：（二）实例：（三）意义：除了在执行处理程序之前，得先测试条件外，Do-While结构和Repeat-Until结构很相似，若条件为伪（False），就不再执行处理程序。（四）语法：WHILE条件，DO处理程序，END（五）运用时机：1.本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情況，而当停止继续执行的条件成立后，即离开重复执行至下一个流程。2.本重复结构是先判断条件是否成立，再执行处理程序。,流程管理的三个层次流程规范,流程管理的三个层次流程规范,一、流程图分中心主轴及旁支说明，主轴内各流程图文字请键入KeyWord，各细部流程若需补充说明，请精简条列以虚线旁支说明，每点以不超过二行为原则（请见范例）。二、各项细部流程有办理期程者，应注明。三、各项步骤有选择或决策结果，如（可、否）、通过、不通过或其它相对文字时，请回馈校正流程是否有遗漏，以避免悬而未决状况。四、注意各流程图动线勾稽的合理性、并考虑是否需建置分表或合成简要总表，分表与总表应以符号、颜色或字段等区隔，使人一目了然。五、流程图符号绘制排列顺序，为由上而下，由左而右。六、处理程序须以单一入口与单一出口（Single-Entry,Single-Exit）特性绘制。如下例：,三、流程图绘制原则,流程管理的三个层次流程规范,七、处理程序请以阿拉伯数字，由1开始，依处理程序排列顺序编号，并以文字依处理程序功能命名。文字命名部份，以动词受词及简明扼要叙述为原则。若须表示处理程序之单位，则在编号之后，加上单位名称。【实例】,处理程序若属并行操作关系，其编号请多加一码（如8.1，8.2等依序编号），并宜排列在流程图同一高度，而下一个处理程序编号，则自动增加1。【实例】,1.人力资源部：成立推动小组,2.人力资源部：小组成员工作分配,流程管理的三个层次流程规范,八、流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。同一页流程图中，若流程较复杂，亦可使用连接符号来述明流程连接性。连接符号内请以文数字标示，以资区别。九、相同流程图符号宜大小一致。十、路径符号宜避免互相交叉。十一、开始符号在流程图中只能出现一次，但结束符号则不限。若流程图能一目了然，则开始符号及结束符号可省略。十二、选择结构及重复结构之选择或决策条件，文字叙述应简明清晰，路径并加注是及否或其它相对性文字指示说明。,十三、同一路径符号之指示箭头应只有一个。十四、流程图中若有参考到其它已定义流程，可使用已定义处理程序符号，不必重复绘制。【实例】,流程管理的三个层次流程规范,流程管理的三个层次流程规范,十五、流程图若一页绘制不下，可以使用阶层性分页绘制方式，并在处理程序编号上表示其阶层性。,四、范例员工内部招聘流程,流程管理的三个层次流程规范,流程工作中的“优化”,流程管理的三个层次流程优化,整合,对流程不一致的情况，以实现公司发展目标为出发点，统一为一套体系,提高效率,对过于复杂，过于专业分工的程序，以及冗余的沟通形式，可以更便捷方式简化（某企业的仓库岗位设置）,控制风险,对流程中进行决策、对实现流程目标产生决定性影响的的关键控制点明确（价格审核员）,从公司整体出发，以一致的理念和逻辑方法，设计公司流程体系，确保流程体系的系统性和一致性（某企业的流程体系规划）,规划,理清程序,理清流程中各个活动之间的内在结构和逻辑关系（某企业的质量管理流程）,明确责任主体,明确流程的负责人和流程中各个活动的责任部门,导引客户为中心的思想,在流程研讨，流程成果性文件形成中不断导引服务客户（内/外部客户）的理念（公交车的无人售票、张三与李四的不同工作方式）,对流程运行时达到流程的目的，对执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容（某企业出国管理流程）,对流程环节提出明确要求,规范,解决流程逻辑不清、理解不一、职责不清、概念不一的问题，进行规范性描述,设计,对原有体系中缺失的，未来公司发展中需要丰富的流程进行设计（预算管理流程）,3-4,17-25,出国移民流程,10-15,36-55,44-66,40-60,36-50,8-11,194-286,举例,某企业出国管理流程,流程管理的三个层次流程优化,流程管理的三个层次流程再造,全新设计方案,渐进式再造方案,这种方案的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。全新设计方案的主要缺点是实现所要求的组织变革相当困难，风险很高，企业经历的痛苦比较深，对正常运行的流程干扰很大。据资料显示，在盛行对流程进行全新设计的美国，流程全新再造项目的失败率高达70以上。面对如此窘境，迈克尔哈默经过反思，在2001年出版的企业行动纲领一书中写道：“我不再把根本性看作企业再造这一经营理念的核心概念，最起码不再是重要的概念。现在，我感到最能够准确表达企业再造理念的词汇是过程这个词。”,这种方案的优点在于变革可以一点一点地逐渐积累实现，风险较低，再造范围窄，牵涉面小，再造流程的方式简单易行，实施阻力相对较小，对正常运营干扰少，因此能够迅速取得收效，成果较为明显。渐进式再造方案的缺点是仍然以现有流程为基础，只是对局部的关键流程进行优化改造，而缺乏按流程要素状态和任务进行的根本性重构，因此，流程再造的力度有限，其效率也不可能出现戏剧性的变化；同时，还存在企业文化和行为模式趋同性的影响，由于新流程与原流程并无太大区别，企业的文化形态和行为模式就会在此过程中形成对新流程的阻滞作用，人们容易失去流程再造的激情。,流程管理的三个层次流程再造,案例分析：“十字街头”亟需提升的市民素质,流程管理的三个层次流程再造,企业流程管理常见问题分析,流程管理的三个层次：流程规范、流程优化、流程再造,流程图绘制和分析工具,第一部分,认识流程与企业流程管理常见问题,第二部分,流程规范与管理体系建立,第三部分,流程优化的方法,流程图绘制和分析工具,什么是流程图？,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤,流程绘制应注意的要点总结,流程图绘制和分析工具,实用工具,流程图绘制和分析工具,第一步：填写流程说明稿,流程图绘制和分析工具,流程说明草稿-问卷,流程名称：贷款管理流程,流程编号：,流程说明：,相关表单：利率、期限要求，贷款合同，三大报表，验资报告，担保合同核保书,举例：,流程图绘制和分析工具,第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中,示例：确定流程涉及的各个部门和岗位,流程图绘制和分析工具,第三步：画出动作和表单,示例：将动作和表单填入流程文件,流程图绘制和分析工具,第四步：按照先后次序连线，标上序号,流程图绘制和分析工具,第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注,版面步骤的总体走向以从左至右为宜，从上到下，以照顾到现代人的阅读习惯；每一列中的动作尽量对齐严格按照符号的宽度要求运用各种符号；尽量保证连接符不交叉,了解优秀流程的基本条件；明确流程应专注于为客户创造价值；致力于企业的核心业务流程；学会设计优秀的企业流程。,优秀流程的基本条件,流程优化的基本思路与方法,第一部分,认识流程与企业流程管理常见问题,第二部分,流程规范与管理体系建立,第三部分,流程优化的方法,流程优化的方法优秀流程应具备的五个条件,优秀的流程的五个基本条件：,流程优化的方法优秀流程应具备的五个条件,1、为客户创造的价值,顾客向我们下订单，我们要作些什么？,要设计一个注重效果的流程方案我们必须明白，要将一项成果卖给客户，客户并不关心我们内部流程是怎么运作的,流程创造可感知、可量化的价值,流程优化的方法优秀流程应具备的五个条件,2、致力于核心业务：创造价值并使组织卓尔不群,对于保险业，什么样的流程最重要？,解答，这样的流程最重要：组织得益于它而获得大部分的价值它为组织创造竞争力，并使组织在市场竞争中卓尔不群,举例,核心能力决定核心流程，企业通过核心流程的绩效表现出核心竞争力，获得成功,92,制造：订单履行流程采购：供应商关系流程,品牌：客户关系流程设计：新产品开发流程,流程优化的方法优秀流程应具备的五个条件,市场分析与项目策划,市场调查项目策划,价值链环节,主要活动,创造价值,可整合的外部资源,选择什么样的地块直接决定了项目的盈利潜力，因此此环节在对市场细致分析的基础上进行经济可行性分析，以支持投资决策，显得非常重要,可整合市场调查公司、策划设计公司等,投资决策与获取土地,规划设计,工程建设,推广与销售,客户服务,投资决策获取土地,基于市场分析和企业自身的实际状况，判断是否进行投资、投资方式及运作模式等，此环节的慎重处理非常关键目前情况下获取土地的方式是影响利润的最关键因素,投资决策和获取土地为关键环节，企业应自己控制,市场定位产品策划规划设计,项目的市场定位和产品策划是否符合地块的特点很大程度上决定了项目的盈利能力房地产质量、功能、成本控制的关键在设计环节，设计是销售策划之本,可整合规划设计院等专业机构,招标、采购工程管理施工/监理竣工验收,工程管理中通过工程质量、进度和成本控制，在给客户提供高品质产品的同时，控制工程成本，为企业增加更多效益,可整合施工单位、监理公司等工程施工与管理机构,营销策划市场推广品牌宣传产品销售,产品销售是价值实现环节，通过营销策划、品牌宣传等手段实现产品价值的“惊人一跃”营销推广也是塑造产品品牌、扩大知名度的主要环节,可与销售代理公司、广告公司等合作,物业管理投诉接待投诉处理,客户服务环节不能直接实现价值，但对企业及产品品牌形象有很大影响，从企业长期发展来看同样具有价值增值作用,可整合物业管理公司等,在房地产行业高速发展的过去几年中，由于制度不健全与运作不规范，很多房地产公司得以以远低于市场的价格获得土地开发权，实际上，多数房地产企业的大部分利润来自于此，而不是规划设计、建安等环节。某位国内经济学家认为：“如果细分中国的房地产业，地产业的暴利远远高于房产业的暴利。如果说房产业的暴利率在15到30，那么地产业的暴利则在150到300”,从房地产开发整体价值链来看，目前是投资决策和土地获取环节价值增值最大，未来产品研发及生产环节将成为成败关键,举例,3、具备创新能力,流程优化的方法优秀流程应具备的五个条件,01,02,05,06,07,08,09,再思考,再精简,再配置,再分配,再排序,再定点,再开发,流程优化“七把利剑”,案例分析：7R运用之再排序,案例背景：公司是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商，位列世界500强。由于市场机会由一、二级城市向三、四级城市转移，特别是该马上要推出一种针对三、四级城市的中低端客户的新产品，希望借此打入三、四级市场以扩大市场份额。因此，公司希望能够提高现有的供应链系统的效率，以便能够支持公司对三、四级市场的拓展，快速有效的把货物安全的送达客户，提高客户的满意度。目前，公司的供应链系统在华东、华南和华北的送货时间基本可以满足客户的需求，可是在东北、内蒙古和西部地区在递送的时间上做到7天之内送达就有一定的困难。在外包物流公司方面，公司把国内物流业务外包给两家物流公司，它们在华东有着很强的递送能力，全国的网络覆盖也比较广泛，但是为公司提供的是点对点的运输，除了上海之外没有提供专门的分拨业务，难以很好的降低物流成本。XX公司希望了解竞争对手D公司和L公司的供应链的模式，包括它们的生产基地和配送中心的位置，以及递送的时间和走货的模式。D公司和L公司都是目前主导中低端市场的主要品牌，有很强的竞争实力和比较大的市场份额。公司希望通过对竞争对手的分析，调整公司的供应链系统，并建立新的物流流程体系。,XX公司当前3,4级城市的供应链分析,物流需求信息流资金流交货信息流,自建或由第三方物流公司建立三个仓储中心解决交货问题分销商在3,4级城市仍然扮演的是促销和资金平台的作用,需求信息,支付货款,需求信息,第三方物流,交换中心,最终用户,分销商,工厂,XX公司优化后的3,4级城市的供应链,4、优秀的流程需要优秀的拥有者,流程拥有者VS职能负责人,是不是所有的流程都有拥有者？是不是明确的定义了责任？流程的拥有者是否基于流程的结果受到评估和激励？流程拥有者的权限是否跨越职能？这种权限是否得到授权？流程拥有者是否长期任职？流程拥有者是否建立了不断学习的氛围？,5、具有明确的考量目标,考量什么就得到什么：对流程的评估是如此重要,评估标准,租出的机器数量,满足需求的,无评估,修理的数量,收入减去机器的残余价值,影响,部分机器没有利润,机器储量过大,安装机器没有时间控制,四处派维修工,超龄使用机器,机器类型提供错误,.,20%-30%的机器安装错误,很多重复维修,修理费用高昂,机器种类繁多,机器租赁流程的评估,【案例】找“漏洞”流程评估,优秀流程的基本条件,流程优化的基本思路与方法,第一部分,认识流程与企业流程管理常见问题,第二部分,流程规范与管理体系建立,第三部分,