管理学第四章.ppt

第四章管理与决策（重点）,第一节决策含义及基本原则第二节决策的类型与特征第三节决策的过程第四节决策的方法（重点）,第一节决策含义及基本原则,1.决策的概念,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,决策与计划,决策与计划既相互联系又相互区别。区别：计划编制中最重要的工作是决策,但并不是所有的决策都是计划；联系：决策是制定正确计划的前提和保证；决策渗透于管理的各项职能活动中。,2.决策的基本原则,满意非最优原则；（重点讲解）靠近问题原则；目标明确原则；职责明确原则。,满意非最优原则（西蒙决策理论的核心内容）,第一、在一定条件下，组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息；第二、对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，企业只能制定有限数量的行动方案；第三、人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，行动必有风险性；第四、决策方案的实施带来的结果，不一定就是组织实现其最终目标所需要的。,第二节决策的类型和特征,一、决策的类型1、按决策活动所涉及的范围分类1）战略决策：组织目标、方针的确定2）战术决策：执行战略决策2、按决策问题的重复性程度分类1）程序化决策：日常管理2）非程序化决策：例外问题注意：极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。,3、按决策问题的可控程度分类（重点）,1）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）试举例说明注意：不同决策类型，其决策方法完全不同。,4、按决策时态分类,1）静态决策（不考虑资金时间价值的决策）2）动态决策（考虑资金时间价值的决策）,5、按决策主体分类,1）群体决策（组织决策）2）个体决策群体决策优点：*提供更完整的信息；*产生更多的方案；*增加对某项解决方案的接受性；*提高合法性群体决策缺点：*消耗时间；*少数人统治；*屈从压力；*责任不清。,二、决策的特征,1、目标性：目标是未来完成任务的标志2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；4、满意性（重点理解）：满意非最优原则；5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程；6、动态性：是一个不断循环的过程。,第三节决策的过程,一、决策的构成要素二、决策的基本步骤三、决策的影响因素,一、决策的构成要素,决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策准则:选择方案所依据的原则和对待风险的态度。,二、决策的基本步骤,1、发现问题2、确定目标3、拟定方案4、比较和选择方案5、执行方案6、检查处理,决策制定过程,注意：,上述决策过程只是理论上较周密的说明，并非所有问题的解决都要完全经历这一过程。在现实的决策过程中，有的阶段表现得比较明显，而有的阶段比较隐蔽和模糊。,案例：,诸葛亮隆中对策：分析形势提出目标拟定方案分析评价选择方案执行方案。,三、决策的影响因素,1、环境2、组织文化3、过去的决策4、决策者对风险的态度5、决策的时间紧迫性,3、过去决策,过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。政府的长远发展规划，特别需要稳定性、连续性，“一张蓝图绘到底”。切忌一届政府搞一次规划，这方面我们以前有沉痛的教训。,4、决策者对风险的态度,愿意承担风险的决策者，通常会选取风险程度较高收益也高的行动方案。不愿意承担风险的决策者，通常只会选择风险较小收益较低的方案。,5、决策的时间紧迫性,美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型：时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战术决策）；知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量（战略决策）。,第四节决策的方法（重点、难点）,在企业的生产经营活动中最常用的决策有两类：（一）确定活动方向和内容的决策方法（定性方法）。(二）有关行动方案选择的分析评价方法（定量方法）。,（一）确定活动方向和内容的决策方法,1、SWOT分析法（企业内外部环境对照分析法）SW：StrengthsandWeaknessesOT：OpportunitiesandThreatsSWOT分析，就是企业在选择战略时，要针对企业内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁进行综合分析，并据此对备选战略方案做出系统评价，最终选出一种适宜的战略。,扭转型战略增长型战略退出战略防御型战略环境的威胁（T）图4-1SWOT分析模型,环境的机会（O）,内部优势（S）,内部劣势（W）,2、经营业务组合分析法（“波士顿”矩阵）,经营业务组合分析法，是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡各项业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。它通过将企业所有的经营业务综合到一个平面矩阵图中，使决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是企业资源的最佳使用单位，以此可以判断企业经营中存在的主要问题和未来的发展方向及战略。(如图所示）,明星,幼童,金牛,瘦狗,清算,放弃,转变,高业务增长率低,高相对市场占有率低,波士顿矩阵,波士顿矩阵示意：,两项判断标准：业务增长率；相对市场占有率（相对竞争地位）。1）金牛：“吃的是草，挤出的是奶”，不需要进行太多的投资。2）明星：“出场费很高，捧出不容易”3）幼童：对未来很难说，但发展很快，对其策略是要非常关注。4）瘦狗：“弃之可惜，食之无味”（注：以上用的是比喻的方法来加深对四种业务的理解,可以举例说明),不同经营业务的决策选择,一个企业经营战略案例,Adidas-Nike案例,Adidas-Nike案例,如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯(Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。,Adidas-Nike案例,20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。,Adidas-Nike案例,20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。,Adidas-Nike案例,耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。耐克公司的成功源于：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。,Adidas-Nike案例,在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。试回答以下问题1耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？2到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？,Adidas-Nike案例,简析：合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了有利时机和新兴市场，靠创新的技术适应多变的市场。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。,复习思考题,试述波士顿矩阵的决策选择方法。,（二）有关行动方案选择的决策方法,1、确定型决策2、风险型决策3、不确定型决策,1、确定型决策方法,含义：每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。例如：1)贷款银行的选择;2)货郎担问题（运筹学范畴）。,3,2,10,9,8,7,5,6,4,1,问题：货郎沿哪条路走遍10个村庄路途最短？,企业最常见的确定性决策盈亏平衡分析（保本点分析、量本利分析法）,基本概念：1、产品单价（P）；产量或销售量（Q）销售收入：S=PQ2、固定成本：固定成本总额（F）单位固定成本（F/Q）变动成本：变动成本总额（VQ）单位变动成本（V）总成本：C=F+VQ3、基本关系式：S=CPQ=(F+VQ),盈亏平衡点销量（产量）,Q0（盈亏平衡点销量）=F/（P-V）P-V表示企业每生产单位产品所得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，称为边际贡献。P-V大于零，表示产品收入除了收回变动费用外，还可用以补偿固定费用。因此，P即使低于单位成本(F/Q+V），即利润小于零时，只要大于变动成本V，生产该产品仍是有意义的（瘦狗型）。,图3盈亏平衡图,S(销售收入),t(单位产品成本）,Q1,习题1：,用公式法计算教材226页例6.2的盈亏平衡点产量,2、风险型决策方法,最常用的是决策树法决策树的画法基本原理,决策树的构成：1、决策点A2、方案枝B3、自然状态点C4、概率枝（状态枝）D5、决策过程始点（损益值）E,1,2,A,B,C,D,E,决策树法的一般步骤,（1）根据题意划出决策树图形一般是从左向右，即从树根向树梢方向展开。（2）计算期望值（损益值）从决策树的右侧开始，即从树梢到树根逆向进行。（3）剪枝、决策,例：决策树法,某公司对未来五年进行预测，A产品市场需求的高需求概率为0.3,中需求概率为0.5，低需求概率为0.2，对此有建新厂、扩建老厂、对老设备进行更新改造三个方案，已知有关资料如下：,单位：万元,要求：用决策树法作出A产品的生产决策。,课堂练习2：,假定有100个外表完全相同的木盒，分两种，甲种70盒，装白球，乙种30盒，装黑球。现在随机取出一盒，如果猜白且猜对，得500分，如果猜错，失200分；如果猜黑且猜对，得1000分，如果猜错，失150分；也可不猜，失50分。问采用哪种猜测策略更为合理？（要求：列出损益值表、画出决策树并计算),损益表,根据决策者对待风险的态度不同，通常有以下四种典型的方案选择原则：（1）乐观原则（2）悲观原则（3）折衷原则（4）最小最大后悔值规则,3、非确定型决策的方案选择法,（1）乐观原则(大中取大法）,也叫“最大收益值规则”，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。常为一些敢冒风险、勇于进取的决策者和实力雄厚的企业组织所采用。它的优点是：有可能取得最好的成果；其缺点是：承担的风险较大。,（2）悲观原则（小中取大法）,也叫“最小最大收益值规则”，是指选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。是一种比较保守的决策方法，比较谨慎的决策者以及承担风险能力较小的企业组织，易倾向于采用此种决策方法。优点是:风险较小，其缺点是：有可能失去获得高额利润的机会。,（3）折衷原则,根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。然后用各种方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的积，得出各方案的期望收益值。最后比较各方案的经济效果，作出选择。,（4）最小最大后悔值规则,该方法又称“大中取小法”，即在最大后悔值中取其最小值所对应的方案为决策方案。先计算出各方案在各自然状态下的后悔值（即此方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下所有方案中最大收益值的差额），找出各方案的最大后