第2部分-高级软件工程主题CMMI

2014年12月,CMMI提高软件组织能力的法宝,主讲：蒋朝iangchaohui,主要内容,第1节为何要引入CMMI？,第2节CMMI概述,第3节实施CMMI的途径,第4节CMMI3级过程改进案例分析,常见缩写,DOD:DepartmentofDefenseSEI:SoftwareEngineeringInstituteIDEAL：Initiate,Diagnose,Establish,Act,LearnCMMI:CapabilityMaturityModelIntegrationSCAMPI:StandardCMMIAppraisalMethodforProcessImprovementPI：ProcessImprovementPA:ProcessAreaEPG:EngineeringProcessGroupPAT:ProcessActionTeamATM:Appraisal/AssessmentTeamMember,第一节为何要引入CMMI？,企业面临更多的挑战与市场竞争新的发展方向和机会软件外包服务，业务合作“认证”要求市场宣传、投标资质、顾客的压力ISO9001，CMMI，信息安全，知识产权保护顾客满意度，要求按时交付产品；以较低的成本、开发出更多功能、更好质量的产品企业能力提升的要求业务、规模和扩展（开发团队人员增加）更复杂的产品人员流失（组织的知识资产没有保留和积累）项目的可预见性不足,软件组织为何要引入CMMI？,软件组织的主要问题产品本身：不能满足用户的需求；质量难以满足预定要求，bug过多过程方面：成本和工期不可测；成功的软件开发经验依赖于个人而不可重复问题症结：过程的不规范（不成熟）,软件组织为何要引入CMMI？(续),软件过程用以开发和维护软件及其相关产品（如，项目计划、设计文档、代码、测试用例、用户手册等等）的一组活动、方法、实践和变换。,软件过程成熟度指软件过程被明确定义、管理、度量、控制、并且是有效的程度。随着成熟度的提高，过程的纪律性得到不断增强，软件过程所导致的生产率和质量得到改进。,很多不成熟的软件组织面临的问题,项目有可能获得良好的性能和结果，但是需求经常得不到一致的理解，并且往往是不受控制地进入项目进度和预算经常得不到保障项目的进展无法度量产品的内容没有跟踪和控制，版本混乱工程活动没有标准，实施得不一致开发团队没有经过培训，相互间不协调缺陷增多项目的成功依赖于技术骨干,CMMI是业界公认的能力提升模型,CMMI是由美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所（SEI）发布的技术报告软件过程改进方面得到国际认可的标准为国内外众多大、中型软件/IT公司广泛推行有数据表明CMMI模型有助于改善企业内部管理指导企业从一个杂乱、不成熟的状况向成熟、规范的过程演进,软件过程改进的成效,N=24,asof9November2005Organizationswithresultsexpressedaschangeovertime,软件生产率的提高,SoftwareProductivityinSLOCS/Day,80%Total,SoftwareMaturityGrowthandAutomationResultedIn80%SoftwareProductivityImprovement,Reference:PresentedatSEPG99,过程改进产生的变化,建立过程,组织过程财富,过程改进的机制,技能,结构,策略,文化,过程改进的基础设施,提高质量,提高生产率,降低成本,降低价格,扩展市场,增加贸易,额外回报,成功的过程改进带来的“链式反应”,CMMI给企业带来的好处,作为一个参照模型与公司现有的模型比较，了解两者的差距；规范软件开发过程及其管理；帮助企业进行内部的过程改进，这是CMMI最有特色的地方。软件过程的改进和软件过程能力的提高可以提高产品质量、控制成本、提高劳动生产率；增加企业的国际竞争力；可以降低软件开发风险。,第二节CMMI概述,访问SEI的CMMI网站以了解关于CMMI的更多信息:/cmmi,什么是CMMICMMI的产生、历史和演变CMMI产品结构CMMI模型及内容CMMI的应用范围CMMI在中国的应用情况CMM与CMMI最大的不同点和区别,CMMI概述,什么是CMMI？,CMMI全称是CapabilityMaturityModelIntegration,即软件能力成熟度模型集成，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件开发中的困难。CMMI为改进一个组织的各种过程提供了一个单一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各个模型的不一致性，减少了模型间的重复，增加透明度和理解，建立了一个自动的、可扩展的框架。因而能够从总体上改进组织的质量和效率。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。CMMI是一套融合多学科的、可扩充的产品集合，其研制的初步动机是为了利用两个或多个单一学科的模型实现一个组织的集成化过程改进。,什么是CMMI？（续）,软件过程改进方面得到国际认可的标准目的：为软件组织改进和提高过程能力提供指南内容：涵盖系统工程和软件工程管理的最佳实践涉及产品的开发和维护活动、覆盖产品从概念提出到交付和维护的整个生存周期。评估组织当前开发管理状况的标尺,什么是CMMI？（续）,CMMI的本质是软件管理工程的一个部分。软件过程改善是当前软件管理工程的核心问题，50多年来计算机的发展使人们认识到要高效率、高质量和低成本地开发软件，必须改善软件生产过程。基于的过程改进是指用采用能力模型来指导组织的过程改进，使之过程能力稳定的进行改善，该组织也能变得更加成熟。CMM（CapabilityMaturityModel）的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、人力资源、集成产品开发、软件采购等等，从CMM衍生出了一些改善模型，比如：SWCMM,SE-CMM,IPD-CMM等。不过，在同一个组织中多个过程改进模型的存在可能会引起冲突和混淆。CMMI就是为了解决怎么保持这些模式之间的协调。CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软件业项目的管理方法，SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。,什么是CMMI？（续）,自从1994年SEI正式发布软件CMM以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。虽然这些模型在许多组织都得到了良好的应用，但对于一些大型软件企业来说，可能会出现需要同时采用多种模型来改进自己多方面过程能力的情况。这时他们就会发现存在一些问题，其中主要问题体现在：不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成绩；要进行一些重复的培训、评估和改进活动，因而增加了许多成本；遇到不同模型中有一些对相同事物说法不一致，或活动不协调，甚至相抵触。于是，希望整合不同CMM模型的需求产生了。1997年，美国联邦航空管理局（FAA）开发了FAA-iCMMSM（联邦航空管理局的集成CMM），该模型集成了适用于系统工程的SE-CMM、软件获取的SA-CMM和软件的SW-CMM三个模型中的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一个集成化的模型。,什么是CMMI？,CMMI的起源随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM模型。例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等：SW-CMM(SoftwareCMM)软件CMMSE-CMM(SystemEngineeringCMM)系统工程CMMSA-CMM(SoftwareAcquisitionCMM)软件采购CMMIPT-CMM(IntegratedProductTeamCMM)集成产品群组CMMP-CMM(PeopleCMM)人力资源能力成熟度模型为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布CMM2.0版本，而要先完成一个更为紧迫的项目CMMI。,CMMI不是,一套可以直接拿来用的过程模型的实践只是告知要做的事，但并未说明如何来做。局限于单一的学科领域（如：软件工程）系统工程，IPPD（IntegratedProductandProcessDevelopment,集成的产品与流程开发）可以马上解决所有问题的“银弹”只适用于规模较大的组织和较大型的项目有相当多的小型组织的评估实例,为何要关注过程,“产品的质量在很大程度上取决于用以开发和维护该产品的过程的质量。”,BasedonTQMprinciplesastaughtbyShewhart,Juran,DemingandHumphrey.,什么是过程？,为实现预定目的而执行的一组实践；过程包含工具，方法，材料及人员。,了解过程,规定了实现预定目的或成果所要完成的一系列活动/任务-要做什么；执行活动相关的角色和职责谁来做；完成活动所要采用的技术、方法和步骤如何去做,一个混沌的过程,输入,可接受的产品,返工,顾客,妥善定义的过程,In,Out,/,软件开发活动,/,/,/,/,/,质量门,质量目标和支持活动的计划,过程改进生命周期模型IDEAL,过程改进、IDEAL与CMMI之间的关系,CMMI的核心理念-过程管理,CMMI的产生,将近有1/3的IT(计算机和软件)项目在完成前被撤消。项目在预算上的平均超支达到189%具有一定难度项目在进度上的平均超时达222%一般来讲，项目所交付的产品只包含了最初所规定特性的61%只有26%(约5分之1)的软件项目按时间和预算的要求完成。,制约项目成功的主要问题不是技术而是管理问题！,Source:TheStandishGroup,项目状况统计(ChaosReport1999),CMMI的历史和演变,1987,1991,1995,1997,2000,2002,CMMFrameworkPublished,ModelRefinedandPublishedasSW-CMMv1.0,SW-CMMv1.1Published,1993,SoftwareAcquisition(SA-CMM),SystemsEngineering(SE-CMM),IntegratedProductDevelopment(IPD-CMM),OrganizationalWorkforceCapabilityDevelopment(PeopleCMM)Developed,CMMIInitiativeLaunched,CMMI-SE/SWVersion1.0Published,CMMI-SE/SW/IPPD/AVersion1.1Published,2005,SW-CMMv1.1Sunset,2006,2007,CMMI-DEVVersion1.2Publish,CMMIVersion1.1Sunset,2010,CMMI-DEVVersion1.3Publish,CMMI相关历史,1930s：WalterShewhart开始了基于统计质量控制原理的过程改进。1980s:W.EdwardsDeming,JosephJuran,进一步发展了这些原理；1987年WattsHumphrey发布过程改进原理在软件工程应用的成果-成熟度框架。1991年8月:基于WattsHumphery等人的工作，SEI建立了第一个CMM模型：SW-CMM。自1991年以来，相继有多个学科领域的CMM模型问世：SE-CMM,P-CMM,IPD-CMM等。1997年美国国防采购与技术办公室领导了一个由政府、企业和SEI的代表组成的团队开始开发一个CMM模型的集成框架。2002年1月CMMIV1.1正式发布，并立即被广泛采用，截止到2006年初已有超过1500个基于CMMI的评估报告给了SEI。2006年8月，CMMIV1.2正式发布。2010年11月，CMMIV1.3正式发布。,CMMI产品结构,CMMICore(22ProcessAreas)CMMI核(22个过程域）,SERelatedExamples系统工程相关的实例,IPPDAddition集成产品与过程开发附加内容,SWRelatedExamples软件工程相关的实例,CMMIforDevelopmentV1.2,HWRelatedExamples硬件工程相关的实例,开发CMMI,CMMIforDevelopment,CMMIforService,CMMIforAcqusition,服务CMMI,采购CMMI,CMMI产品系列,CMMIAppraisal,ARCV1.2,SCAMPIV1.2,ARC-AppraisalRequirementsforCMMISCAMPI-StandardCMMIAppraisalMethodforProcessImprovement,评估方法,培训,IntroductionToCMMI,CMMIIntermediateConcept,CMMIInstructorTraining,CMMILeadAppraiserTraining,SCAMPIClassATeamTraining,CMMI模型概要,一个模型二种表现,连续型,ML1,ML2,ML3,ML4,ML5,组织的成熟度等级,阶段型,CMMI模型概要,CMMI有两种表示方法，一种是阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把CMMI中的若干个过程域分成了5个成熟度级别，帮助实施CMMI的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。连续式表现方法则通过将CMMI中过程域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施CMMI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程域可以完全不必考虑。,成熟度等级-阶段型,CMMI的五级标准,CMMI分为五个等级，二十二个过程域（PA）。1初始级:软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。2已管理级:建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。3已定义级:已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。4量化管理级:分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。5优化管理级:过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。,CMMI阶段型-结构,成熟度等级,过程域1,过程域2,过程域n,特定目标,通用目标,特定实践,通用实践,SG,GG,SP,GP,PA,ML,过程域(ProcessArea),过程域是一系列实践和目标的集合，通过执行这些实践就能实现一组相应的目标。例如，项目策划PP,CMMI2级软件组织的特征和改进要求,CMMI3级软件组织的特征和改进要求,CMMI4级软件组织的特征和改进要求,CMMI5级软件组织的特征和改进要求,阶段型按成熟度等级划分过程域,共计22,连续型按类别划分过程域,共计22,五个公共属性：1、目标每一个KPA都确定了一组目标，若这组目标在每一个项目都能实现，则说明企业满足了该KPA的要求。若满足了一个级别的所有KPA要求，则表明达到了这个级别所要求的能力。2、实施能力实施能力一般包括资源保证、人员培训等内容。它是企业实施KPA的前提条件。企业必须采取措施，在满足了这些条件后，才有可能执行KPA的活动。,3、执行活动执行过程描述了执行KPA所需求的必要角色和步骤，一般包括计划、执行的任务、任务执行的跟踪等。在五个公共属性中，执行活动是唯一与项目执行相关的属性，其余四个属性则涉及企业CMM能力基础设施的建立。4、度量分析描述了过程的度量和度量分析要求。典型的度量和度量分析的要求是确定执行活动的状态和执行活动的有效性。5、实施验证验证执行活动是否与建立的过程一致。实施验证涉及到管理的评审和审计以及质量保证活动。,TopManagement,MiddleManagement,Dept.B,TheOrganization,Dept.A,Dept.C,Div.BB,Div.AA,Project4,Project3,Projects,Processes,CMMI一级组织的例子基本没有流程要求,TopManagement,MiddleManagement,Dept.B,TheOrganization,Dept.A,Dept.C,Div.BB,Div.AA,Project4,Project3,Projects,Processes,CMMI二级组织的例子已经有许多流程，但都集中在项目级,较高级别的组织的例子组织级的流程并不断改进,对选择的流程进行统计过程控制，并按照投入产出比进行不断提高,CMMI的应用范围,用于软件过程的改进(SPISoftwareProcessImprovement)帮助软件企业对其软件过程的改变进行计划、制定以及实施。用于软件过程评估(SPASoftwareProcessAssessment)在评估中，一组经过培训的软件专业人员确定出一个企业软件过程的状况，找出该企业所面对的与软件过程有关的，最迫切的所有问题;以及取得企业领导层对软件过程改进的支持。(用途2是用途1的前一步)软件能力评鉴。(SCESoftwareCapabilityEvaluation)在能力评鉴中，一组经过培训的专业人员鉴别出软件承包者的能力资格;或者是检查监察正用于软件制作的软件过程的状况。,CMMI在中国的应用情况,国内软件企业短期内快速开展过程改进和评估，虽然存在各种各样的问题和争论，也缺少富有说服力的定量的投资收益数据，但在以下方面的收益是不容置疑的：培养了一批软件过程改进人才，尤其是SEPG组长；软件从业人员的质量管理和过程改进意识得到极大提高；软件企业项目管理、开发过程管理水平得到较快提高；对于有一定规模的软件企业，过程改进和评估可以更好地促进其健康稳定的成长；软件开发和生产活动的规范化，为软件产业的快速发展奠定了基础。,CMMI在中国的应用情况（续）,截止到2009年9月末，我国获得CMM/CMMI评估证书为1300张，世界排名第二我国已经初步建立了软件过程改进服务体系，目前过程改进领域咨询公司数量已经达到50多家，认证机构（公司）达到20多家，咨询公司从业人员数量超过300名,CMMI在中国的应用情况（续）,目前中国通过CMM5/CMMI5认证的企业近30家/pars/pars.aspx摩托罗拉中国软件中心沈阳东软股份有限公司大连海辉科技股份有限公司华为印度研究所新宇科技集团（北京）大连华信计算机技术有限公司（大连）惠普中国软件研发中心(金桥)塔塔信息技术(上海)有限公司杭州分公司毕博全球开发中心（张江）（GDC）北京用友软件工程有限公司（北京）恩益禧-中科院软件研究所有限公司（北京）埃森哲全球信息技术中心（大连）北京软通动力信息技术有限公司（北京）南京富士通南大软件技术有限公司（南京）新电信息科技（苏州）有限公司（苏州）华微软件有限公司（广州）普天信息技术研究院（北京）上海宝信软件股份有限公司亚信科技（中国）有限公司（北京/上海有分公司）大连现代高技术发展有限公司长沙新宇计算机系统有限公司联想软件公司宏智科技(苏州)有限公司博朗软件公司大宇宙信息创造（中国）有限公司等等。,CMMI在中国的应用情况（续）,国内IT企业采用CMMI的目的提高企业的软件过程能力，但并不关心CMMI评估。既要提高企业的软件过程能力，又想通过CMMI评估来提升企业的威望与知名度。只是为了拿到CMMI证书共性问题：费用高、难度大、见效慢企业做一次比较完整的CMM2-3级咨询和评估大约要花费60100万元。企业内部组建SEPG（SoftwareEngineeringProcessGroup,即软件工程过程小组)的成本并不比咨询费低。软件工程与项目管理工具比较昂贵（如Rational的产品）。目前国内通过CMM2-3级评估的企业屈指可数，而这些企业的实际能力也没有宣传的那么好。因为参加CMM评估的项目都是精心准备的，个别项目或者事业部通过了CMM评估并不意味着整个企业达到了那个水平，这里面的水分相当大。,CMM与CMMI最大的不同点和区别,CMM的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、人力资源、集成产品开发、软件采购等等。CMMI是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程开发（IPPD）的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。就软件而言，CMMI是SW-CMM的修订本。,CMMI有两种表述方式阶段表述方式与CMM兼容，连续表述方式与ISO/IEC15504相似。,CMMI与CMM过程域的比较,CMMI与CMM最大的不同点,CMMI1.1版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(SupplierSourcing)部分。CMMI有两种表示方法，一种是大家很熟悉的和CMM一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把CMMI中的若干个过程区域分成了5个成熟度级别，帮助实施CMMI的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将CMMI中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施CMMI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。CMM2级共有6个关键过程区域，在CMMI增加了1个：度量和分析。原来的6个关键过程区域的名称和内容在CMMI中作了部分改进，但是主体内容没有大幅调整。CMM4级共有2个关键过程区域，在CMMI中仍是2个，只是名称和内容有所改进。软件CMM5级共有3个KPA，在CMMI中进行了合并，改为2个，但主要内容未变。变化最显著的在CMMI3级上，原有的7个KPA变成了14个，其中原来对工程活动进行要求的KPA-软件产品工程进行了详细的拆分，并结合常见的软件生命周期模型进行了映射。CMMI中新增的过程区域中还涉及到过去未曾提到的内容，比如决策分析和解决方案、集成团队等。,第三节实施CMMI的途径,了解CMMI确立过程改进的目标建立过程改进的组织机构建立过程体系项目实施与改进评估机构选择评估方式与方法评估费用成功实施CMMI的一些关键要素软件过程改进措施与建议,组织实施CMMI的途径,了解CMMI,承诺与改变的程度,确保领导层的支持接受CMMI的有关培训做好组织变革的准备,确立过程改进的目标,结合组织的发展和商业目标市场的要求：企业形象，提供软件外包服务，认可的资质提高组织开发管理能力、产品质量、顾客满意度分析组织的现状企业已进入发展期是否需要规范化的管理机制？确定改进的行动路线成熟度等级改进的周期,改进的周期,SEI统计从L1达到CMMIL2通常需要22个月从CMMIL2达到L3还需要18个月的努力国内情况估计从L1达到CMMIL3一般需要12个月,建立过程改进的组织机构,管理指导委员会：MSGManagementSteeringGroup,EPG：工程过程组（EngineeringProcessGroup）,资源支持,政府鼓励过程改进的政策和资金资金准备外部咨询、培训与评估费用（30-50万）内部EPG投入的工作量考察和选择适当的咨询机构,建立过程体系,组织标准过程集合（OSSP）组织过程财富库测量数据库,项目实施与改进,确定2-3个试运行/评估项目组织的典型类型的项目覆盖完整的开发周期参与人员达到开发人员的50%以上,正式评估,组建评估组组长：SEI注册的主任评估师内部成员：2-3人，接受CMMI和ATM相关培训外部成员：咨询机构或外部组织1-3人拟定评估计划评估进程：CMMIL3评估6-7天；L2评估5-6天执行评估现场访谈：高层、中层和项目管理者；实践人员报告结果向被评估组织报告SEI评估结果备案与公告,过程改进效果的预期,生产率,改进前,改进后1,改进后2,时间,困难点,通过CMMI等级评估！,CMMI等级评估,过程复杂性每一个CMMI等级评估周期（从准备到完成）约需12-30个月。每一级别的评估由SEI授权的主任评估师领导一个评审小组进行，其成员大部分来自企业内部。评估过程包括员工培训（企业的高层领导也要参加）、问卷填写和统计、文档审查、数据分析、与企业的高层领导讨论和撰写评估报告等。评估结束由主任评估师签字生效（没有盖上公章的证书）取得主任评估师的资格比较困难10年以上的软件开发经验在SEI接受培训，培训费用每人约需数万美元，非美国人加倍。经过两次以上CMMI评估的全过程实习主任评估师的资格并非终身制,CMMI评估机构选择,选择通过SEI的评估机构或评估师国内著名的评估机构有：北京斯福泰克科技发展有限公司北京翰通融达管理顾问有限公司上海科维安（QAI）信息技术顾问有限公司广州赛宝认证中心服务有限公司上海亚远景科技有限公司北京奥博洋咨询有限公司上海连陆信息技术有限公司,CMMI评估方式,CMMI自我评估：用于本企业领导层评价公司自身的软件能力。CMMI主任评估：使本企业领导层评价公司自身的软件能力，向外宣布自己企业的软件能力,CMMI评估方法,CMMI评估方法简称为SCAMPI（StandardCMMIAppraisalMethodforProcessImprovement），全称为用于过程改进的CMMI标准评估方法。SEI将CMMI的评估方法分为A、B、C三种类型，其中A类最为严格，是能进行CMMI等级评定的唯一正式评估方法。B类主要用于预评估/阶段评估，总体要求和A类似，通常适于过程改进进行一段时间后的检查。而C类则主要用于第一次评估，特别是企业没有CMM/CMMI过程改进经验时。A类评估过程，是正式的标准过程，目的是获得评估等级，评估过程需执行所有的评估要求步骤，在CMMI标准中需要满足ARC要求(AppraisalRequirementforCMMI)，相对需要组建正式评估小组，并需要授权的评估师进行评估，具体评估过程详细描述参见SCAMPI(StandardCMMIAppraisalMethodforProcessImprovement)评估方法介绍。B类评估过程，则只需要满足部分的ARC要求，并可以只需要收集更少的信息，一般必须由访谈方式获得信息，这里不需要最终产生组织的成熟度级别，评估组的负责人可以是授权评估师或由组织内部相应的有经验的成员担当，这可以认为是组织内部的评估过程，可以在过程改进过程中的诊断过程中使用，也可以在组织发展过程中进行阶段性评估审计时使用。C类评估过程，则满足更少的ARC要求，这是组织快速浏览过程，只确定相对较少过程域，不需要授权评估师和给出组织成熟度级别的一种非正式评估过程。一般是特定少数或一个项目，或针对少数过程或一个过程在组织中执行的情况进行评估，一般是在组织发展过程中进行。,CMMI评估流程,CMMI评估流程,CMMI评估费用,评估费用昂贵：大约是ISO认证的十倍价格视客户需求的多少而定，可以与咨询公司协商。一般说来CMMI2级要比CMMI3级少一些，咨询和评估两项加起来一般在35万至45万之间。2002年参考价：CMM2级50万元RMB，CMM3级80万元RMB。导入CMMI的费用取决于以下几个因素：内部因素：如：内部培训所花费的工时、开会所花费的工时、系统建立和文件编写所花费的工时、各种资料购买费用、开发和管理工具购买和实施费用、必要的硬件改造费用等等。外部费用：支付给评估师的咨询费用（包括培训、资料购买、交通食宿、日常咨询辅导等）和评估师评估费用（包括培训、资料购买、交通食宿、向SEI交付的费用和评估劳务费等等）。我国很多城市为了鼓励软件服务外包产业，相继出台了CMMI认证奖励政策，最多资助经费达50万元。,成功实施CMMI的一些关键要素,高层管理者明确的目标，提供有力的支持，协调资源；建立推进过程改进的团队，按项目管理方式实施管理；组织成员的积极参与+个人相关知识和能力的提升理解模型的要求并结合本组织实际；借鉴外部的实施经验；形成持续过程改进的机制。,软件过程改进措施与建议,企业领导决策与支持领导根据企业的发展战略和当前实力，决定投入多少资金、人力和时间，将过程能力提高到什么程度。领导“支持”软件过程改进的行为是多方面的，例如批准必要的经费，组建SEPG，在某些场合宣传软件过程改进的重要性等。除此之外，企业领导应当亲自参与软件过程改进的实践，为员工们树立榜样，例如参加培训和考试，自己要遵守软件过程规范。制定适合于企业的过程规范首先要深入调查企业过程能力的现状，识别出薄弱环节，分清“轻重缓急”。再根据企业的实力（如资金和人力），确定过程改进的各个阶段目标。企业在参考业界推荐的过程标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。如同老百姓买商品，“只买对的，不买贵的”。CMMI和ISO都只是用来参考的，而不是用来“迷信”的。使用软件过程规范的绝大部分人不是软件工程专家，所以规范应当通俗易懂。,软件过程改进措施与建议（续）,规范的实施企业制定软件过程规范是为了帮助人们把工作做得更好，而不是存心与人们过不去。企业一方面要用行政命令和奖罚措施来强制实施软件过程规范，另一方面又要设法使员工们乐于执行规范从而避免流于形式。SEPG不要只是埋头写规范，写完了上缴了事。最好在内部网上开辟一个专栏，专门解释规范。要对全员进行培训与考试，使机构中的每个人都熟悉与自己工作相关的规范。只有这样才能防止有人拖后退，使团队发挥最大的力量。质量保证人员监督实施。人都有惰性，如果没有人来监督员工们按照规范办事，那么自觉性不强的员工就会回到“无序”的老路上。质量保证人员的职责就是周期性地检查项目成员的“工作过程以及工作成果”是否符合既定的规范，来监控和改进“过程质量以及产品质量”。SEPG要及时收集员工们反映的问题和建议，不断地完善规范，但是不能频繁地变更规范的版本，应当有计划地控制规范的版本。,软件过程改进措施与建议（续）,文档太多怎么办在推广软件过程规范时，员工们抱怨最多的就是“文档太多了”！甚至很多人把进度延误归罪于写文档。如果过程规范是适合于本企业的，那么该规范所要求的文档工作量也应该是比较适宜的。之所以员工们抱怨“文档太多了”，那是因为他们以前文档写得太少了，一下子不习惯正常的文档工作量。应该想办法降低写文档的难度，提高写文档的效率。基本措施有：机构要下功夫制定出结构良好的文档模板，给出充足的提示和示例。这样使用者就可以“依葫芦画瓢”，总比他自己琢磨怎样写要方便得多。提高开发人员的写作能力，这是练内功。一是要学习好的写作方法，二是要不断地练笔（其实写文档就是在练笔）。,第四节CMMI3级过程改进案例分析,主要内容组织介绍过程改进简介CMMI过程改进之前存在的问题CMMI过程改进的实施方案CMMI过程改进的成果和收益经验教训下一步工作,组织介绍北京利众得应用技术有限公司的前身为北京一希望信息技术有限公司北京一希望成立于2002年，除北京以外还在上海和大连设有分公司2006年2月因为股权变更而正式更名为北京利众得应用技术有限公司公司以互联网技术和基于组件的软件开发(CBSD)技术为核心，为客户提供定制软件开发及维护服务公司自主产品cLearning学习管理系统软件V1.0获得北京科委颁发的软件产品登记证书,过程改进进程图示,过程改进简介(一)2004年初组建了能力管理委员会、项目管理委员会、工程过程组、品质保证组，并正式启动了基于CMMI的软件过程改进进程能力管理委员会和工程过程组致力于对公司软件开发过程与公司运营过程的分析和探讨，制定了一套适合于公司实际的组织标准过程定义项目管理委员会和品质保证组致力于项目实施中过程的推广和把握组织标准过程定义于2005年1月在选定项目中进行了样本试验,于2005年6月在包括北京、上海、大连三地的全公司范围内推广，取得了一定的成效,过程改进简介(二)2005年5月与“循序咨询公司”签订CMMI咨询合同，标志着公司开始借助外部力量进一步完善我们的过程改进工作，并设定了通过CMMI3级评估的阶段目标循序公司的资深咨询顾问通过深入了解公司的过程改进目标及现状，帮助制定相应的实施计划，根据实施计划及现状提供相应的培训，并在定义或改进过程时提供有力的支持,过程改进简介(三)2005年7月到2006年3月间,公司进行了三次预评估，根据预评估结果对过程进行修订和推广，进一步提高公司整体的软件开发能力改进过程中，公司员工总数为116人，先后参加CMMI预评估和正式评估的项目总数为13个，参加最终评估的项目为4个，参加最终评估面谈的员工总数为33人2006年4月，公司进行了SCAMPICLASSA评估，评估的结果展示了CMMI3级的能力水平,CMMI过程改进之前存在的问题(需求管理)需求频繁变更，没有得到及时的记录，也缺乏对需求变更的分析和管理，导致项目的返工率增加，以至延误项目的进度并造成成本的增加测试人员不能得到最新的完整的需求，因而造成测试的遗漏，最终引起提交给客户的产品品质低下,CMMI过程改进之前存在的问题(品质管理)测试缺陷不是总得到记录（特别是单体测试时的缺陷），导致缺陷遗漏和缺陷数据不准确。功能方面的测试点覆盖不全面，造成测试遗漏，提交给客户后被发现,CMMI过程改进之前存在的问题(项目管理)因为组织一级没有规范的成文的项目管理过程，项目管理的好坏依赖于项目经理本人在这方面的个人能力，以此造成不同的项目经理负责的项目，绩效有很大差异项目经理对项目工期和工作量的估计缺乏依据，造成计划与实际差异很大，增加了项目的风险项目的可视性很差,项目的状况不可知,上层管理者没法及时协助项目解决突发的问题,CMMI过程改进实施方案(需求管理)制定了需求变更管理过程，在过程中要求使用表格来管理所有的需求变更，包括变更的内容、时间、原因、提出者、状态使用Q&A来记录与客户的交互信息，这些Q&A都得到了统一的保存。负责需求的人员在每次变更时要召集所有项目的相关人员，对其进行分析以确定其影响程度和范围，对于超过组织定义的阈值的大变更只有在评审通过后，才可以被纳入系统，对于小变更也要得到记录整个过程得到QA人员的监察和审核以确保过程得到严格的实施,CMMI过程改进实施方案(品质管理)使用“Bugzilla”和“缺陷列表”