第二章生产与运营战略决策

1,第二章生产与运营战略决策,2.1企业竞争力2.2战略与战略管理2.3生产运营战略的内容2.4生产能力及其核定2.5生产能力决策,2,2.1企业竞争力,正视竞争,所谓“竞争”，就是“相互争胜”，庄子齐物论中郭象注：“并逐曰竞，对辩曰争。”就是某种利益的平衡、调整或重新分配时，在众多参与者之间必须分出胜负的一种较量、比赛。那么，什么是竞争力“现代市场经济条件下的角逐没有竞争力就意味着没有生命力没有生命力就要被淘汰出局。”竞争力就是企业赢得市场，创造效益、聚拢资源的能力。,何谓竞争力？,3,企业核心竞争力,核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因素的集合。（l）价值优越性。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。（2）独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠该能力赢得顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。（3）延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。（4）非资产性。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业可以用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。（5）相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。（6）不可交易性。核心竞争力是通过学习积累得到的，它不能通过相应要素市场的买卖获得。因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。（7）时效性。核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失，因此，核心竞争力需要及时的保护和创新。从这一角度看，核心竞争力也是企业建立并保持持续竞争优势的能力。企业核心竞争力要与企业必备能力、一般能力进行严格的区分。由社会公众控制的能力是一般能力，由同行业企业控制的能力是企业的必备能力。这些能力所有企业或多或少可以平等地获得，这些能力不能保证企业获得持续竞争优势。核心竞争力是企业的一种专门资产，其专用性取决于积累的自然属性。核心竞争力对企业的人力资源具有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心竞争力的承担者，而且核心竞争力又并非存在于单个人中，而是置身于企业的组织环境中，必须通过规范的形式体现。,4,从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力,管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理,人力资源,物力资源能力,组织资源能力,财务资源,价值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技术资源能力,营销资源能力,5,市场竞争要素,1、成本2、质量3、交货时间4、制造柔性5、交货可靠性6、应变能力7、新产品开发能力8、技术更新能力9、售后服务水平,竞争要素分类,订单资格要素参与市场竞争的资格。,订单赢得要素产品区别于其他企业的特色。,6,竞争因素的变化,价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求的6大因素。这6大因素也是决定竞争力的主要因素，然而，这6大因素在不同时期阶段对竞争力的影响程度也是不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。,7,竞争因素与消费水平的关系,8,把竞争重点放在何处？,9,如何确立竞争重点？,10,制造业大国与制造业强国中国企业面临的竞争压力和挑战,2002.10.16,在势不可挡的的全球化经济浪潮里，中国制造业利用国内劳动力低廉等比较优势，扬长避短，已经走出国门，迈向世界。据有关统计，改革开放以来，中国制造业增长速度全球最快。其中，1985年-1990年的工业生产指数上升了1.86倍，1991年-1996年中国的工业生产指数又上升了3.75倍，而世界上其他的制造业大国如美国、日本的增长相对较低，日本在90年代后甚至出现了负增长。由于中国制造业的发展速度快于世界平均水平，因而中国制造业所占的全球份额呈不断上升之势。1980年-1997年的17年间，中国占世界制造业市场的份额从1.4%上升至5.9%，平均每年上升约0.26个百分点。现在，经过20年的工业化发展，中国已成为世界制造业大国，在全球排名第四。在质量和价格方面，昔日MadeinChina（中国制造）在国际市场上曾是廉价品甚至是低劣产品的代名词。如今，以海尔、康佳、万象为龙头的一大批中国一流企业生产的标有MadeinChina的产品已经进入许多国家的市场，尤其是大量的轻工业品和电子产品飞进了欧美发达国家的千家万户，以其优秀的质量和合理的价格赢得了海外消费者的青睐。中国制造业的持续发展使得有关专家撰文指出，与100多年前世界工厂从英国转移到美国类似，中国的这一发展趋势是中国在未来赶上美国的重要转折点。,11,我国是制造业大国，但不是强国。我国制造业在世界上排名第四，仅次于美国、德国和日本，但我们的总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4；劳动生产率，仅为美国的125、日本的126、德国的120；制造业结构偏轻，装备制造的比重不到30。特别是在资本密集、技术密集的重型装备、精密仪器、芯片、生物制药等领域，中国主要依赖进口。针对上述现实，海尔集团首席执行官张瑞敏提醒世人，世界制造业中心逐步向中国转移，但是，中国要从制造业大国走向制造业强国，道路依然漫长。而又有预言说，中国大陆将成为全球的制造中心，现在我们也能看到随着我国加入WTO和经济全球一体化的进程的加速，越来越多的跨国企业把制造中心转移到中国。根据调查，截止到2002年上半年，世界500强（指美国财富杂志2001年公布的世界500家最大公司）中，除少部分公司因为中国限制外资进入某些行业而不能在中国投资外，几乎都在华进行了投资，共设立了3096个项目。这些项目涉及石油、化工、电子电气、机械仪表、计算机与通讯设备、家用电器、运输工具、医药、食品饮料、轻工等所有制造领域，以及房地产、信息咨询、物流管理、金融保险、进出口贸易、餐饮娱乐等多数服务领域，分布在全国除西藏和宁夏的其他所有省区市。那么，我国本土制造业面临着前所未有的挑战。经济全球化和全球信息化作为世界经济的两个热点已经深刻地影响到传统制造业的发展。中国应该如何借助信息化改造我们的传统产业，实现从制造大国向制造强国的转变？已经成为我们必须要解决的课题。,特别提示！,12,世界500强中的中国企业,财富与世界500强企业排名1929年，美国人亨利.卢斯创办了财富杂志；1955年，杂志接受一位名叫埃德加.史密斯的编辑的建议，开始采取以上一年销售收入为主要参数对美国500家大工业公司进行排名的办法；1956年，杂志开始公布对美国非工业企业进行类似评选的名单；1983年，杂志开始公布规模完整的美国500家大服务公司的名单；1990年，杂志开始采取类似的办法对世界大工业公司和服务公司分别进行排名；1992年，中国首次进入世界500强，中国银行和中国化工进出口总公司进入全球500大服务公司行列；1995年，杂志开始不再对美国工业企业与服务企业分别排名，而是混合地排出美国500强的名次；同年，杂志对世界500强也开始混合排名。,13,2000年世界500强中的中国企业058中国石油化工Sinopec石油化工083国家电力公司StatePowerCorporation电力供应208中国工商银行Industrial&CommercialBankofChina-银行236中国电信ChinaTelecommunications电讯255中国银行BankOfChina银行307中化公司Sinochem贸易341中国农业银行AgriculturalBankofChina银行364中国建设银行ChinaConstructionBank银行413中粮集团COFCO贸易462怡和公司JardineMatheson(中国香港)零售489国泰人寿CathayLife(中国台湾)保险,14,2003年世界500强中的中国企业,每年7月，是财富杂志公布当年世界500强企业排名的日子。2003年，我国有家企业进入世界企业强，比去年增加家。这家企业是：中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司、中国移动通信集团公司、中国工商银行、中国化工进出口总公司、中国电信集团公司、中国第一汽车集团公司、中国人寿保险公司、中国银行、中国建设银行、中国粮油食品进出口（集团）有限公司和中国农业银行。据中国企业联合会和中国企业家协会介绍，中国石油天然气集团公司排在世界强的第位。一汽集团、中国人寿保险公司都是第一次达到世界强的标准，其中一汽是首家进入世界强的我国制造企业。这反映了这些企业和所属行业在我国经济增长中的高成长性。,15,2003世界500强企业VS2003中国500强企业,16,1Wal-MartStores沃尔玛美国零售2BP英国石油英国炼油3ExxonMobil埃克森美孚美国炼油4RoyalDutch/ShellGroup壳牌英国荷兰炼油5GeneralMotors通用汽车美国汽车6FordMotor福特汽车美国汽车7DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车8ToyotaMotor丰田汽车日本汽车9GeneralElectric通用电气美国多样化10Total道达尔法国炼油,中国(包括香港、台湾)共有16家公司入选。下面是各公司排名、公司名称、营业收入(百万美元)46.国家电网58348.054.中国石化55062.052.中国石油天然气56384.0242.中国移动通信20764.7257.中国电信19464.5270.中化公司18846.1415.中粮集团13290.1372.宝钢集团14548.0241.中国人寿20782.1243.中国工商银行20757.3331.中国建设银行15824.8358.中国银行15021.6412.中国农业银行13303.1461.上汽集团11754.6407.和记黄埔13473.5国泰人寿,美国财富杂志2004年7月12日公布了2004年度全球500家最大公司最新排名，美国零售商沃尔玛公司以2630亿美元的营业额连续第3年名列榜首。美国公司在前10名中占有5个，来自欧洲的英国石油有限公司名列第二位。500强中有美国公司189家，日本公司82家，中国16家(含香港、台湾)，韩国公司11家，印度公司4家。马来西亚、新加坡和泰国各有一家公司上榜。,17,财富2005年世界500强前十名排名公司名称总部年销售收入（亿美元）1沃尔玛(Wal-MartStores)美国2879.892英国石油公司(BP)英国2850.593埃克森-美孚公司(ExxonMobil)美国2707.724壳牌石油公司(RoyalDutchShellGroup)英国荷兰2686.905通用汽车公司(GeneralMotors)美国1935.176戴姆勒-克莱斯勒公司(DaimlerChrysler)德国1766.877丰田汽车公司(ToyotaMotor)日本1726.168福特汽车公司(FordMotor)美国1722.339通用电气公司(GeneralElectric)美国1528.6610道达尔公司(Total)法国1526.09,18,排名公司名称主要业务营业收入（亿美元）31中国石化炼油750.7740国家电网电力712.946中国石油天然气炼油677.24212中国人寿保险249.81224中国移动通信电信239.58229中国工商银行银行234.45262中国电信电信215.62287中化集团贸易203.81309宝钢集团金属195.43315中国建设银行银行190.48316中国南方电网电力189.29339中国银行银行179.60347和记黄埔（HK）多元化371鸿海精密（台）电子397中国农业银行银行152.85402中油公司（台）炼油434中粮集团贸易141.89448一汽集团汽车138.25,入选2005世界500强的18家中国公司,2008年世界500强中国上榜公司名单2008年07月10日,20,进榜的世界500强中国企业占中国国内生产总值的77.60%；营业收入14.14万亿，资产总值41.17万亿；,21,2010年进榜世界500强的中国企业有54家，其中3家进入前10名。,22,2004年在鲁投资的世界500强企业达到了99家，比2003年增加了15家；投资兴建项目160个，比2003年增加了22个。日本、美国、韩国分列投资前三位。从投资的国别看，来投资的500强企业主要来自日本、美国、韩国，分别为38家、20家、13家，三个国家占来鲁投资企业的71.7%。世界500强投资主要集中在制造业，达125个项目，占投资项目的78.1%。从投资产业看，第二产业有130个项目，第三产业有30个项目。在全省17市中，世界500强在我省8个市有投资。其中，在青岛投资兴建了97个项目，烟台22个，济南12个，潍坊8个，淄博7个，威海6个，日照5个，滨州3个。,世界500强驻鲁企业增至99家在烟台投资兴建22个项目,23,一、战略与战略管理,1、战略（strategy）来源于军事术语“战争谋略”，指在敌对状态下基于对战争全局的分析判断而作出的运筹，是指导及指挥军队克敌制胜的艺术与方法。单讲战略，泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划。企业战略就是企业根据内外环境的变化，在对未来进行预测的基础上所制定的企业长远发展规划。特点：（1）长期性；（2）全局性；（3）计划性；（4）复杂性；（5）对抗性；（6）领先性。,2.2战略与战略管理,24,2、战略管理（1）以战略为导向的管理就是战略管理。（2）战略管理是确立企业使命，根据企业内外部条件设定企业目标，保证目标落实并使企业使命最终得以实现的动态过程。（3）战略管理的内容：,外部环境、内部条件（SWOT、VRIO）,业务战略（成本领先、产品差异、-）公司战略（多元化、并购、国际化、-）,公司治理与组织结构企业家精神与文化,25,二、制定战略的步骤,宏观环境分析,行业结构分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,26,政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法,三、宏观环境分析的主要内容及对企业战略的影响,企业,经济,政治法律,社会文化,技术,GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求,国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化,生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化,企业战略环境对企业的影响：1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。3、企业战略环境是动态的而不是静止的。,27,四、波特五力模型,供应商议价力量,潜在替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。,互补品,28,波特五力模型考虑因素,潜在新竞争者,供应商,产业竞争者,购买者,潜在替代品,入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击,决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁,竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒,决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励,决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向,互补品,行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响,29,五、波士顿矩阵（BCG）,II：明星,I：问题,III：金牛,IV：瘦狗,在产业中的相对市场分额,高,中,低,高,中,低,产业销售增长率（百分比）,相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重,30,六、资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析),优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司,劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,机会客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击,31,七、企业的持续发展需要三个层面业务的支持,价值,时间,第一层面拓展并确保核心业务的运营,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务机会,32,企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子,33,案例,34,关键流程框架设计,35,业绩管理年终考核及打分体系,36,2.3生产与运营战略概述,一生产与运营战略概念二生产与运营战略与企业经营战略三生产与运营战略制定的影响因素四生产与运营战略的内容,37,一生产与运营战略概念,生产运营战略：在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生产运营活动的指导思想和指导原则所进行的决策,总体战略实用模型,38,生产运营战略与企业经营战略,39,三生产运营战略制定的影响因素,40,三生产运营战略制定的影响因素,41,四生产运营战略的内容,企业经营战略决策,生产运营战略决策产品战略决策竞争战略决策生产运营组织方式决策,生产运营系统运行决策生产计划生产作业计划项目管理质量管理后勤管理,生产运营系统设计决策生产系统的合理布置生产能力生产技术准备与管理,42,成本,质量,交货速度,规模经济、技术优势、管理效能,产品质量、工作质量、工程质量,并行工程、JIT、物流配送,制造柔性,成组技术、FMS、大规模定制,运营战略的四个基本点,43,2.4生产能力及其核定,生产能力的概念,影响生产能力的因素,三生产能力的种类,四生产能力的计算单位,五生产能力的核算,六生产任务与生产能力的平衡,七合理利用和提高生产能力的途径,44,一、生产能力的概念,指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量，它是反映生产可能性的指标。,45,二、影响生产能力的因素,1固定资产的数量；2固定资产的工作时间；3固定资产的生产效率；4产品品种、结构、工艺复杂程度；5生产组织方式、企业管理水平；6劳动者数量及掌握的科学技术水平，劳动技能的熟练程度；7经营场所的面积。,46,1固定资产的数量设备数量：指能用于生产的设备数，含处于运行的机器设备；正在和准备安装、修理的设备；因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。不含不能修复决定报废的设备；不配套的设备；企业留作备用的设备；封装待调的设备注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基本生产车间生产能力的计算生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积,47,2固定资产的工作时间制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365全年节假日数115=250年制度小时数年制度工作日数每日制度工作小时数f一班制：f=8h(2000)两班制：f15.5h(3875)三班制非连续设备：f=22.5h(5625)有效工作时间：设备有效工作时间=制度工作时间扣除设备修理、停歇时间后的工作时间数生产面积有效工作时间制度工作时间,设备年有效工作时间,年制度工作日数,每日制度工作小时数,设备计划利用系数,48,产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产能力越大,3固定资产的生产效率,49,三、生产能力的种类,1设计能力：指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力2查定能力：若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件发生重大变化时，重新调查核定的生产能力3计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提供准确依据4规模经济生产能力,50,生产运营能力的计算方法,目前还没有适用于所有企业的计算度量方法，下表是一些企业常用的度量生产能力的方法：,51,生产能力的计量单位,1具体产品,2代表产品,3假定产品,52,生产能力的计量单位,1具体产品适用于：产品品种单一的大量生产类型企业2代表产品适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。换算步骤：计算产量换算系数Ki：i产品产量换算系数ti：i产品工时定额t代：代表产品工时定额将i产品产量换算为代表产品产量,53,代表产品法例：,某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220台，单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组生