建设工程项目管理01.ppt

1,建设工程项目管理,2,课程主要内容：组织与管理、进度控制、质量控制、成本控制、安全与环境管理、合同管理、信息管理,课程性质及学时：必修，32学时；国家注册建造师执业资格考试科目之一,3,答疑时间及地点：每周一、二、三12：00-15:00施工教研室及课间答疑,课程考核方式：非集中随堂考试，闭卷,成绩评定方法：平时成绩占30%，考试成绩占70%。迟到每次扣1分；课堂违纪扣1分；请假每次扣2分；旷课每次扣4分；作业缺少1次，迟到+违纪总数达6次，请假或旷课达4次取消考试资格。,4,建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）:运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。,5,项目管理(PM)的含义,从项目开始到项目完成以目标管理费用目标、质量目标和进度目标管理为中心通过项目规划(ProjectPlanning)和项目控制(ProjectControl)，以使项目目标尽可能好地实现PM=PP+PC,6,建设工程项目管理,1Z2010000建设工程项目的组织与管理1Z2020000建设工程项目施工成本控制1Z2030000建设工程项目进度控制1Z2040000建设工程项目质量控制1Z2050000建设工程职业健康安全与环境管理1Z2060000建设工程合同与合同管理1Z2070000建设工程项目信息管理,7,1Z201000建设工程项目的组织与管理,工程项目建设阶段,9,1Z201010建设工程项目管理的目标和任务,建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方是建设工程项目生产过程的总组织者。业主方的项目管理是项目管理的核心。,10,项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。,1Z201011建设工程管理的任务,11,工程项目建设程序,12,PM的类型(项目参与主体的项目管理),OPM,承包方CPM,设计方DPM,供货方SPM,工程项目管理系统=OPM+DPM+CPM+SPM,工程项目目标,业主方,（监理）,在各方PM中，业主始终起着主导作用,13,业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。设计方项目管理目标：成本+进度+质量+投资。供货方项目管理目标：成本+进度+质量。,1Z201012业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务,14,1Z201013建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务,工程建设的安全管理目标；项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标(其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标)；建设项目工程总承包方的进度目标；建设项目工程总承包方的质量目标。,15,建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括：安全管理；项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。,16,目的：合同约定下追求最大的工程利润,施工成本合同额,施工工期合同工期,施工质量：符合标准及合同中要求,安全目标,1Z201014施工方项目管理的目标和任务,17,施工方项目管理的任务包括：施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理；施工信息管理；,18,三管三控一协调安全管理投资/成本控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调,按合同界定的任务范围进行项目管理,19,组织与目标的关系项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。,1Z201020建设工程项目的组织,20,组织与目标的关系,目标,组织,人,方法和工具,21,22,1Z201021项目结构分析应用,项目结构图(ProjectDiagram)，或称WBSWorkbreakdownstructure)是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。,23,项目结构分解没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构等。,24,项目结构的编码,编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，形成项目结构编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。,25,基本组织结构模式及其应用可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系），在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。,1Z201022组织结构在项目管理中的应用,26,组织论三个重要组织工具组织论三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。区别如下：,27,组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。,28,组织结构模式（常用三种）：职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构,29,职能组织结构的特点及其应用,职能组织结构有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。建设项目采用这种组织结构，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。,30,31,线性组织结构的特点及其应用,线性组织结构就是来自于十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的，有利于协调、组织和指挥，有利于目标控制。在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。,32,33,矩阵组织结构的特点及其应用,矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)，,34,35,对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS图Diagramoforganizationalbreakdownstructure)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。,项目管理的组织结构,36,项目控制组、设计项目管理组与业主的关系,37,每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。,lZ201023项目管理的工作任务分工,38,IZ201024掌握项目管理的管理职能分工,提出问题,-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较,-从多方案中选择,-执行决策,-决策是否执行-决策执行效果,管理是由多个工作环节组成的有限循环过程,39,lZ201025项目管理的工作流程组织工作流程组织的任务，即定义工作的流程。工作流程组织包括：管理工作流程组织；信息处理工作流程组织；物质流程组织。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。,40,1Z201026合同结构,合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。,41,1Z201030建设工程项目策划,建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策、实施和生产运营，或决策、实施和生产运营的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识。,42,1Z201031建设工程项目决策阶段策划的工作内容,建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义。1项目环境和条件的调查与分析2项目定义和项目目标论证3组织策划4管理策划5合同策划6经济策划7技术策划,43,1Z201032建设工程项目实施阶段策划的工作内容,建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。,44,建设工程项目实施阶段策划的基本内容,1项目实施的环境和条件的调查与分析2项目目标的分析和再论证3项目实施的组织策划4项目实施的管理策划5项目实施的合同策划6项目实施的经济策划7项目实施的技术策划8项目实施的风险策划等,45,1Z201040建设工程项目采购的模式,46,1Z201041施工任务委托的模式,业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。,47,施工总承包,施工总承包，是指建设项目业主将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合要求的分包人。,48,施工总承包模式,49,施工总承包的特点1)投资控制一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于建设项目业主对总投资的早期控制。若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。2)进度控制一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设项目上的应用。,50,3)质量控制建设项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。建设项目业主对施工总承包单位的依赖较大。4)合同管理建设项目业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招标及合同管理工作量大大减小，对建设项目业主有利。在很多工程实践中，采用的并不是总价合同的施工总承包，而用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同，对建设项目业主方的合同管理和投资控制十分不利。,51,5)组织与协调建设项目业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对建设项目业主比较有利。,52,施工总承包管理,施工总承包管理模式的英文名称是“ManagingContractor”，简称MC，意为“管理型承包”。不同于施工总承包模式。采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体或者合作体签订施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程施工需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包商来完成。但有时也存在另一种情况，即施工总承包管理单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加这一部分工程的投标，通过竞争取得任务。,53,施工总承包管理模式的特点1)投资控制某部分施工图完成后，由建设项目业主单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价较有依据。在进行施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，没有合同总造价，是建设项目业主承担的风险之一。多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了业主方的风险。2)进度控制。施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。,54,3)质量控制对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包人来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。4)合同管理。一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。对分包人工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付，前者有利于加强总包管理单位对分包人的管理。5)组织与协调。由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减少了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。,55,施工总承包管理与施工总承包模式的比较（6项不同）1）工作开展程序不同施工总承包管理模式与施工总承包模式不同，施工总承包模式的工作程序是：先进行项目的设计，待设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，即施工总承包管理单位的招标可以提前到建设项目尚处于设计阶段进行。而工程实体由施工总承包管理单位化整为零，分别进行分包的发包，即每完成一部分施工图就招标一部分，从而使该部分工程的施工提前到整个建设项目设计阶段尚未完全结束之前进行。施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。2）合同关系不同施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即发包人与分包单位直接签订合同或由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。,56,施工总承包管理与施工总承包模式的比较3）对分包单位的选择和认可在施工总承包管理模式中，发包人通常通过招标选择分包单位。一般情况下，分包合同由发包人与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。4）对分包单位的付款对各个分包单位的各种款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由发包单位直接支付，但需经施工总承包管理单位认可。,57,施工总承包管理与施工总承包模式的比较5）对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的服务。当然，对于施工总承包管理单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，应该收取一定的费用。6）施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费（通常是按工程建安造价的一定百分比计取），而不需要确定建安工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一。分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应该采用实价（即单价或总价合同）。,58,施工总承包管理模式与施工总承包模式相比有以下优点：合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据；所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价。,59,1Z201042建设项目工程总承包的模式,“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”。,60,“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”。,61,建设项目工程总承包主要有以下两种方式。1设计一施工总承包(r)esignBuild)，“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。2设计采购施工总承包(EPC-Engineering，Procurement，Construction)，“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。,62,建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。,63,基本工作程序：1业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求等。2建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。3设计评审。4合同洽谈，包括确定合同价。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。,64,工程总承包方的工作程序1项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划、采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。3设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。4采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。5施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。6试运行阶段：对试运行进行指导和服务。7合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。8项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。,65,1Z201043物资采购的模式,工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购管理应遵循下列程序：明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；进行采购策划，编制采购计划；进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；签订采购合同；运输、验证、移交采购产品或服务；处置不合格产品或不符合要求的服务；采购资料归档。,66,1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法,建设工程项目管理规划(国际上常用的术语为：ProjectBrief，ProjectImplementationPlan，ProiectManagementP1an)是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。,67,1Z20105l建设工程项目管理规划的内容,建设工程项目管理规划一般包括如下内容：1项目概述；2项目的目标分析和论证；3项目管理的组织；4项目采购和合同结构分析；5投资控制的方法和手段；6进度控制的方法和手段；7质量控制的方法和手段；8安全、健康与环境管理的策略；9信息管理的方法和手段；10技术路线和关键技术的分析；11设计过程的管理；12施工过程的管理；13价值工程的应用；14风险管理的策略等。,68,1Z201052建设工程项目管理规划的编制方法,“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。,69,1Z201060施工组织设计的内容和编制方法,施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位，各施工工种，各项资源之间的相互关系。,70,1Z201061施工组织设计的内容,1工程概况2施工部署及施工方案3施工进度计划4施工平面图5主要技术经济指标,71,根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部(分项)工程施工组织设计(或称分部分项工程作业设计)。,72,变是绝对的不变是相对的不平衡是永恒的平衡是暂时的有干扰是必然的无干扰是偶然的,有必要进行项目管理有可能进行项目管理,1Z201070建设工程项目目标的动态控制,73,动态控制原理图,偏差,比较计划值与实际值测量器,采取控制措施调节器,项目进展,收集实际数据,Yes,No,实际值,人力,物力,财力,干扰,每两周或每月,74,项目目标动态控制的工作程序：第一步，建设项目目标动态控制的准备工作：将建设项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。收集建设项目目标的实际值，如实际投资、实际施工进度和施工的质量状况等；定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较；通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。,75,动态控制中的三大要素是目标计划值、目标实际值和纠偏措施。目标计划值是目标控制的依据和目的，目标实际值是进行目标控制的基础，纠偏措施是实现目标的途径。目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析，以发现问题，即项目实施情况对项目目标的偏离和偏离趋势。,76,建设项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施。管理措施（含合同措施）。经济措施。技术措施。组织是目标能否实现的决定性因素。,77,1Z201072进度动态控制的方法,建设项目的进度控制计划包括总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等，逐步地由宏观到微观、由粗到细编制完成。编制总进度纲要和总进度规划时，要分析和论证项目进度目标实现的可能性，并对项目进度目标进行分解，确定里程碑事件的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较,78,1Z201073投资动态控制的方法,建设项目投资目标的形成和投资的实现是经过不同阶段完成的。在项目决策期，形成投资估算；在项目实施准备阶段，项目投资目标具体化，形成了设计概算、修正概算和施工图预算；在实施阶段，投资逐步实现，形成施工合同价、工程结算价和竣工决算。以上各阶段相互制约，前者控制后者，后者补充修正前者。投资估算是项目的总投资控制指标，批准的设计概算是项目投资控制总目标，项目竣工决算是项目实际投资。,79,80,1Z201081掌握施工企业项目经理的工作性质,“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。至2008年2月27日止。在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理)，是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。,81,1Z201082掌握施工企业项目经理的任务,项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法