第二节总体战略的选择

第二节总体战略的选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。 企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。（一）成长型战略成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。成长型战略可以划分为三种类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。具体的战略简要说明适用条件一体化战略纵向一体化战略前向一体化战略 获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。以下的例子说明了强大公司的前向一体化战略：在A 市，家电连锁凭着对销售渠道的控制，从而在家电供应链上取得越来越高的地位，目前三大连锁渠道已经成为A市家电产品销售的主要渠道，去年此连锁渠道的家电销售额占全市销售总额的62%，市场份额呈现逐年快速增大。 在家电连锁不断扩展销售网络的过程中，制造企业在和零售连锁的交易中处于劣势，为了能够在大型零售卖场中销售自己的产品，制造企业不得不付出高额的通道费用。强大公司作为家电制造企业之一，也同样面对着这一问题，负担着高额的家电连锁通道费用。为此，强大公司通过前向一体化建设自己品牌的零售专卖店，向家电零售业务发展，并减轻对零售连锁的依赖。后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高。企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。例如，美国一些汽车制造商早已实施后向一体化的战略，将其生产经营领域向后延伸至钢铁、轮胎、橡胶、玻璃等业务，通过一体化对原材料成本加以控制，并通过统一严密的生产控制系统使其生产流程大大加快。横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。2.密集型战略密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分的利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵，1975年提出） 密集型战略市场渗透战略现有产品和市场目标是通过各种方法来增加产品的使用频率扩大市场份额。开发小众市场。保持市场份额。难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。（1）整个市场正在增长，渗透战略相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。以下的例子简单说明银行业务可用的市场渗透战略：商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等 以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。产品开发战略新产品和现有市场以下是大米食品的产品开发例子。一家以创新为中心的粮食产品公司。 为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。以大米为例，大方公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括:（1） 方便型: 既可制作方便米粉， 如糯米粉等， 还可制作方便米片、方便米面、方便米糊等。（2） 保健型: 将优质大米配以玉米、燕麦等加工成混合保健食品， 开发黑米、血糯米、赤米、香粳米等特种大米的系列食品。（3） 饮料型: 优质大米经酿制， 加奶酪或乳酸发酵， 可制成各种营养饮料。 （4） 糕点型: 用精细大米加工制成各式糕团、点心、饼干， 包括众多的大米膨化食品。（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。市场开发战略现有产品和新市场市场开发战略主要适用于以下几种：（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。以下是主题公园开发新市场的例子。一家源于美国加利福尼亚洲的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地卡开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场， 最近更决定在上海再建一家主题公园。3.多元化战略新产品和新市场多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。任何企业都面临产品过时和需求枯竭的影响。但有人认为多元化本质上是消极的逃避战略。采用多元化战略的三大原因在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。提高资金使用效率和效益；机会成本。获得新的利润增长点。多元化战略相关多元化也称同心多元化企业以现有业务为基础进入相关产业有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降的时候应用。非相关多元化也称离心多元化企业进入与当前产业不相关的产业企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，出于财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。下面是一个饮料多元化市场的例子。一家以碳酸饮料起家的可乐公司将业务扩张到了茶饮料、果汁饮料、瓶装水等多个系列去配合不同年纪与饮食习惯的消费者，为整个企业带来更高的利润。这是一个多元化发展的概念。 企业集团多元化多元化是企业集团发展的途径之一。企业集团多元化既可以采用相关多元化也可以采用非相关多元化。企业采用集团多样化的原因：企业希望寻找高利润的市场机会；现有产品和市场存在缺陷；企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；管理层的偏好和所受培训。企业集团多元化具有如下优点：分散风险。获得高利润机会。从现有的业务中撤离。能更容易地从资本市场中获得融资。在企业无法增长的情况下找到新的增长点。运用盈余资金。利用未被充分利用的资源。获得资金或其他财务利益。运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。企业集团多元化具有缺点如下：如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释。企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。某项业务的失败会将其他业务拖下水。对股东来说这不是一个好办法。（二）稳定型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的休整期，并有助于防止过快发展。具体的战略简要说明适用对象暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。风险主要包括：稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定； 稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。（三）收缩型战略收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。近期的次贷危机导致的经济减速使得很多企业都采用了短期的收缩战略。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，严格控制各项费用等方式度过危机。也是一种过渡性质的临时战略。具体的战略简要说明 适用情况扭转战略缩小产销规模、削减成本费用、重组等，以退为进，整合资源，提升效率。销售和盈利呈现下降趋势。剥离战略企业出售或停止经营其下属经营单位。适合于同时经营多种业务和产品的企业。目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、亏损、不盈利、占用过多资金或者与其他活动不相适应的业务。（1）企业已经采取了扭转战略而未见成效；（2）某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力；（3）某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩；（4）企业急需资金；（5）该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。退出壁垒： 成本方面的壁垒；市场方面的考虑；由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念；心理方面。清算战略将企业全部资产出售实行其他战略全都没有成功时。清算能有序地将企业资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。同、收回房屋：1.承租人擅自将房屋转租、转让或转借的;租赁期共_年房屋租赁合同 出租方（甲方）：XXX，男/女，XXXX年XX月XX日出生，身份证号码XXXXXXXX承租方（乙方）：XXX，男/女，XXXX年XX月XX日出生，身份证号码XXXXXXXX甲、乙双方就房屋租赁事宜，达成如下协议： 一、甲方将位于XX市XX街道XX小区X号楼XXXX号的房屋出租给乙方居住使用，租赁期限自XX年XX月XX日至XX年XX月XX日，计X个月。二、本房屋月租金为人民币XX元，按月/季度/年结算。每