精益生产与六西格玛管理整合的探讨

格玛管理模式后,该公司平均每何建立日本的汽车工业,成为亟一、引言年提高生产率12.3%。90年代中待解决的现实问题。丰田英二和随着中国企业产业结构调整后期,通用电气开始在全公司实他的伙伴大野耐一在考察了美国的不断深入,制造业技术、质量水施六西格玛管理战略并取得辉煌福特汽车生产的全过程之后,提平的升级和服务质量的提高对企业绩,其后,一些非制造领域企业出了建立适于日本国情的丰田公业管理模式变革的要求日益突如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店司生产方式。尔后,世界管理大师显,粗放型管理已经成为制约企等,引进六西格玛管理,也给顾客在总结了日本丰田公司推行丰田业持续改进的瓶颈。长期以来,许和企业带来了极大利益。世界顶生产体系35年经验的基础上,又多企业已意识到了从粗放型管理级企业的成功应用,使得这一管提炼出了精益生产(Lean Manu向集约型管理转变的紧迫性,但理模式日渐在全世界各领域得到facturing的管理思想。精益生产却苦于缺乏量化事实的支撑,而普遍接受和认可。综合了大量生产与单件生产方式精益生产与六西格玛管理的整六西格玛管理是建立在全面的利弊,力求实现多品种和高质合精益六西格玛管理模式的质量管理和世界众多质量管理大量产品的低成本生产。它最初产形成为企业提供了诊断问题、分师提出的质量管理理论基础上而生于生产领域的制造过程,其基析问题和改善作业过程的系统理发展起来的一种管理模式,其基本思想是建立从产品设计开始,论和方法,这就是以流程为核心本内容可以概括为两方面:即六西通过制造全过程、协作系统一直的过程优化管理。它对改善企业格玛设计与六西格玛改进。其目的延伸到用户的一个完整的广义生低效率、低速度、高费用的运营现在于通过企业的流程设计、改善和产体系。精益生产实现了现代大状,提供了变革战略和手段。六西优化技术,提供一系列适用于设工业从大批量生产方式到以规模格玛管理和精益生产在美国、日计、生产、服务及新产品开发的工成本实现小批量生产运作方式的本等发达国家的成功应用与推具;其核心是将所有的业务工作成功转型,反映了当代企业的发广,不仅使精益生产与六西格玛作为一种流程,基于数据和事实,展规律。其后,“精益”思想又很快管理的整合成为可能,而且也是采用量化方法分析流程中影响质在各行各业加以推广。实践与发展进一步深化的要求。量的因素,并找出关键的因素加“精益”思想的核心理念是以改进,以不断减少波动,从而达“价值流”,即从市场出发,树立二、精益生产与六西格玛管到更高的客户满意度。“只有顾客真正需要的东西才具理整合的理论基础(二精益生产。有价值,如果不增加价值就是浪(一六西格玛管理。精益思想是上世纪40年代费的理念”。主要思路是,通过生六西格玛管理思想起源于上后期二次世界大战以后提出的。产过程整体优化,改进技术、理顺世纪80年代后期,最早在美国摩当时,战后的日本经济萧条,缺少物流、杜绝超量生产,消除无效劳托罗拉公司得到成功的应用。当资源和外汇,经济和技术基础与动与浪费,有效利用资源,降低成时的摩托罗拉虽有质量方针,但美国相距甚远,“规模经济”的法本、改善质量,达到用最少的投入没有统一的质量策略。采取六西则在这里遇到了严峻的挑战。如实现最大产出的目的。主要管理万方数据2005.6中国质量25衄矗方法,有拉动式管理、准时生产(JIT、均衡制造、柔性生产等。(三精益六西格玛的理论基础。精益生产与六西格玛管理都是适应现代经济环境而出现的管理模式,它们均具有这个时代管理发展的共同特点。二者的共同之处突出表现在两个方面:1.倡导顾客至上理念。六西格玛管理从提升顾客满意度角度,提出了质量水平从三西格玛到六西格玛不断追求完善的理念;精益生产从顾客满意的角度定义价值流,体现了顾客价值极大化的理念。2.强调过程。六西格玛管理采用DMAIC与SIPOC过程分析模式,强调辨别核心流程和关键顾客,通过一系列方法逐一实现持续改进。而精益生产对产品实现过程采用价值流分析法,通过识别增值环节中的不增值部分加以改进。以上述两点为基础,二者的整合具体体现在生产、经营过程的诸多方面(见表1,构成了精益生产与六西格玛管理整合即精益六西格玛形成的理论基础。从另一个角度看,精益生产与六西格玛管理的整合还可以从二者的管理理念、方法互为补充中,略见一斑。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费,提高流程的效率,改善由于生产线工作量不均衡造成等待的瓶颈等问题,但精益缺乏用定量的统计方法来界定缺陷;而六西格玛管理的目标正是减少变差,追求产品的零缺陷,但单靠六西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程速度的方法与工具。因而,精益六西格玛正是基于精益生产与六西格玛管理法整合基础上而发展起来的一种新的管理模式,是企业运营过程实现质量、速度并行快速推进的最佳选择。三、精益生产与六西格玛管理的整合途径(一理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导。精益生产方式发展至今,可以从广义和狭义两方面来理解。广义是指从产品的同步开发开始,通过制造的全过程、专业化协作,一直延伸到用户的柔性生产经营管理体系,包括精益设计、精益营销、精益生产组织、精益制造、精益物流、精益人力资源管理等。狭义精益生产方式是指以看板管理为手段,通过专业化协作,生产工序实施“一个流”的多品种、小批量、多批次“准时制”的“拉动式”生产管理模式。无论是广义还是狭义,精益生产都强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程(环境,但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药,需要有持续改进的理念支撑,以使精益生产不断升级。六西格表1精益生产与西格玛管理的共性整合精益生产六西格玛管理以顾客的即时需求为基础以顾客满意为目标追求零库存以数据和事实为基础改进流程,实现准时制拉动式管理以过程为中心,关注流程用过程图、流程图、统计分析等量化方法,找用价值流分析,消除无效劳动出流程中关键因素,改善流程从快速流程变革到全方位流程的改善,实现企克服过程管理中的瓶颈因素,实现增值业绩效的提升玛管理的基本模式是界定(定义测量一分析一改进(设计一控制(验证一再界定一再改进,它的最终目的就是要改变每个人的行为方式,创造出一种能持续发展的、有自适应机制的精益企业文化(见图1,而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力。(二改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同。产品或服务需要通过一系列的流程来实现。六西格玛管理作为项目驱动型的革新方法,其优势在于运用各种统计工具,通过评估当前公司业绩,确立核心流程,进而分析流程存在的问题,识别出产品及过程改进的机会,并通过设计/再设计流程,将改进工作纳入新规范以实现持续改进。所以,六西格玛管理擅长解决由于变差引起的稳定性问题和流程最优化问题等,而精益生产则更多地应用逻辑思维方式,其方法的特点是快速、有效,擅长解决那些无需用大量数据的情况,如减少更换模具时间、改善生产场地布局、提供实现六西格玛改进硬件工具等方面的问题。它们的协同作用,可使统计分析与逻辑思维两者在方法论上加以有效结合并发挥取长补短的作用,从而更有效地识别、消除质量变异和周期过长的浪费。以生产过程的精益改进为例,首先,了解生产组织的现状,利用六西格玛统计工具和价值流图定义出最重要的因素,识别出不增值环节和需要改进的核心流程;第二步,收集产品和生产数据,验证测量系统,综合运用统计过程控制(sPC和过程图、流程图,测量、计算当前的过程能力;第三,通过对数据的测量和事实26中国质量2005.6万方数据图1持续改进的“精益六西格玛”企业DMAIC流程交互图2“精益六西格玛”管理方法快速流程变革-一-一一一一一一一一一一一一一一一一一一一-一一一一一一回馏-匿怄识别MUDAH消除MUDA保留过程r_+|DMAIC战略绩效提升图3“精益六西格玛”的过程流程图的分析,帮助企业快速消除非增值活动,尽快找到降低库存和供货时间的解决方案;第四,用实验设计等方法优化和改善流程,确定变量关系,计划新布局,选择并实施“一个流”拉动式生产过程;第五,制定标准改善流程,规范操作程序,减少循环周期,减少在制品和减少产品缺陷,实施流程控制(见图2。可以说,企业在推进精益六西格玛的每一环节,“精益”与“六西格玛”从战略理念到战术方法全面整合的交互、协同作用,奠定了“精益六西格玛管理”新模式形成的基础。(三业务流程整合:形成持续改进机制。“精益六西格玛”管理模式不仅可用于对生产过程流程的分析、改进,也可将其应用于企业的其他各个领域,形成企业持续改进的机制。精益六西格玛推进流程,如图3所示。“精益六西格玛”的推进流程,整体上可分为启动一项目选择一快速流程变革一战略绩效提升一持续性改进5个阶段。在启动阶段,强调高层领导的高度重视与亲自参与,建立责权机制;最初项目的选择,着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目;快速流程变革聚焦在流程系统和组织的关键问题上,针对主要矛盾,快速重新设计相关的关键流程,初步取得明显收益;以此为突破口,将“精益六西格玛”管理在关键变革层面全面推开,进入战略绩效提升阶段,重新设计战略、产品、流程组织和技术,奠定精益企业流程再造(BPR的软硬环境和物化基础;第5个阶段持续性改进,重在由量到质,自上而下与自下而上相结合,推动企业领导行为的变革,逐步形成优势企业的核心竞争力,促进“精益六西格玛”企业持续改进机制的形成。(四建立“精益六西格玛”项目管理环境。建立“精益六西格玛”项目管理环境,至少可以从以下三个维度着手:首先,构建“精益六西格玛”项目的组织机构。项目管理组织机构一般由3个层次构成:第1层是黑带大师,由“精益六西格玛”企业的副总或精益生产总监担任,负责管理“精益六西格玛”项目进程和计划;第2层是黑带,由某一流程的一线经理、独立工作区主管构成,负责“精益六西格玛”项目的实施;第3层是作业层,由“精益六西格玛”操作成员构成。第二,构建“精益六西格玛”物流网络,建立必要的信息管理环境和管理信息系统的技术平台。一般而言,解决产品质量某一加工过程的波动和缺陷,运用六西格玛管理法,通过局部加工流程和机器设备的调整是可以实现的。但是,改善过程流程、缩短周期往往涉及到企业较大范围流程的改造,甚至是组织结构的变革。这就需要对企业现有的物流系统,比如生产布局、生产工艺、原2005。6中国质量27万方数据哦器材料供应、终端产品、物料流动等进行测评,在建立流程效率评价标准的基础上,构建起以顾客需求为导向的精益六西格玛物流拉动机制,它是从根本上解决提升质量、速度,降低成本的组织保证,这就是“精益六西格玛”物流网络的建设。同时,要建立必要的信息管理环境和管理信息系统技术平台,实现CAD、CAM、MRPII、APS与PDM的集成。这些先进制造技术是实现看板、可视化控制方法的基础,它们共同构成精益六西格玛管理的物流网络环境。第三,创建“精益六西格玛”的企业文化环境。精益思想和六西格玛管理共同强调的,是“以顾客需求确定价值流”和“提高顾客满意度”,强调“精益求精”、“追求完美”,这些理念需要员工在过程流程的每一环节中一一体现出来,长而久之也就是“精益六西格玛”企业文化的培养。实践证明,推行“精益六西格玛”管理成功与否,操作工具和方法的应用如何固然至关重要,但能否构建起“精益六西格玛”的企业文化,才是根本的决定因素。(五建立“精益六西格玛”管理模式。“精益六西格玛”管理是对企业传统管理模式的变革。企业传统管理模式一般采用职能制管理组织,这种管理模式的特点是部门分割,以局部利益为重的部门主义思想严重,由此导致部门间的协作成本增加,如等待时间长、缓冲库存多、不合格品缺陷严重等。同时,由于管理方法热衷于对空泛、高深的管理思路和经营战略的思考,管理实践中形式主义严重,缺乏行之有效的管理手段,普遍存有“差不多”现象的粗放式管理理念。“精益六西格玛”管理就是要打破生产职能制的安排,引入以顾客需求为导向的拉动式独立工作区,使生产过程以连续流动的方式在一个工作区内完成,避免了工件的大批量生产以及存储、等待。这种以流程管理为特征的过程管理模式,在流程的每条链锁上,下一个工位都是上一个工位的买方,因而,每一个环节的工作质量状况由它的顾客(下游来评判,流程中相邻部位的互相监督检查,有利于最终达到提高流程速度、减小波动和差异的工作质量自律机制的形成。以下,是两种管理模式主要差异的比较。四、结束语“精益六西格玛”的形成是随着精益生产和六西格玛管理实践活动的发展需求而出现的新管理理念与方法。本文仅仅从原理和理念上做了初步的探讨,无论从理论上还是实践中都有许多有待进一步深入研究的方面,所以对许多企业而言,它无疑是一种极表2部门制管理与精益六西格码管理模式主要差异比较部门制管理,以部门利益为中心流程型管理,以企业整体收益为中心管理形式简单、粗略管理集约化、流程化管理目标混乱、不清晰管理目标明确,高度关注财务状况“差不多”现象严重,缺乏严谨态度强调指标化、数量化、精确化管理浮于表面化,以部门为单元管理深入、到位,以流程为单元缺乏长期发展规划,管理不稳定长期规划企业发展,不同管理阶段有所侧重效率低,内耗大,浪费严重效率高,浪费减少,不增值环节消除追求由投资拉动的规模增长追求单位资本、单位需求的边际收入最大化适用趋于成熟和复杂的消费群体,以及趋于成适用市场发育不成熟的早期阶段熟的投资者和公司的监管机制富挑战性的选择。因此,笔者以为在推进“精益六西格玛”的实施过程中,特别应注意以下几个问题:(一加强沟通。在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中,沟通能起到非常重要的作用。沟通不仅包括组织内部同级的沟通、上下级的沟通,而且包括组织与外部顾客的沟通、与供应商的沟通等;不仅包括思想上的沟通,还包括方法上的互相学习。加强沟通,能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播,减少实施的阻力。(二重视理念的转变,塑造“精益六西格玛”企业文化。“精益六西格玛”强调以事实为依据,以数据为基础,与传统的粗放、经验式管理相比,它对员工的要求更高、更严格。所以,推行“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力,培养精细管理的意识和思维。如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围,有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。(三精益+六西格玛精益六西格玛。精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论,因而,“精益六西格玛”不是两种理论方法