新四通绩效管理体系执行案

新四通绩效管理体系执行案 2011蓝智商业咨询和策划有限公司刘洋新四通绩效管理体系执行案新四通绩效管理体系执行案目录第一章 公司组织构成4本结构模型的特点4基本战略导向形成流程5第二章 公司组织架构图9架构图说明9第三章 部门设置及岗位编制10第四章 岗位基本职责描述12一、管理及中层部分12总经理12副总经理13总经办助理14行政管理主管15人力资源专员17财务主管18营销部主管19客户服部主管20二、职员部分21物流管理专员：22营销部主管助理22市场拓展组22直营销售组22商务组23大客户服务组23技术支持组23第五章 绩效管理流程25第六章 流程详解27支持与协助27目标设定27制定计划27确定期末测试内容27月度讨论及检视27辅导与计划调整28季度讨论及检视28年度讨论及检视28完成期末测试29庆祝与淘汰29第七章 目标评定表详解30第八章 绩效评估表详解32表133表234表336表438第九章 激励体系40月度模版40季度模版40年度模版40第十章 附录42薪资等级表42薪资等级表说明42第一章 公司组织构成根据对新四通公司的调查与了解，我们对新四通公司的组织构成进行了如下调整：公司设立包括总经办、行政管理部、财务部、营销部、客户服务部等在内的五个职能部门。另外，在行政管理部下设物流管理专员及人力资源专员，根据公司实际发展需要可适时增设相关部门；营销部下设市场拓展组、直营销售组、商务组；客户服务部下设大客户服务组、技术支持组。在管理模式上我们选择机动式扁平化团队管理模型。本结构模型的特点1 由总经办负责企业整体战略安排，确定企业发展导向；2 以公司全体形成一个“部落”结构，结构间以行政划分区隔；3 在具体工作中相互协同不以行政区隔作为责任分界线；4 各部门主管向上负责，主管间相互负责；5 工作互助，行政不交差。基本战略导向形成流程l 企业愿景作为企业发展的基础项目，建立企业愿景是本绩效管理体系启动的核心，也是决定本体系执行效果的关键所在。企业愿景的勾画与落实是一个长期调整并执行的过程。在具体实践的过程中可以透过以下四个部分进行：n 企业规模愿景企业规模愿景一般以有时间限定SMART目标为基础，即在一年内、三年内、五年内、十年内企业规模上分别要达至的SMART目标。一个宏大的企业规模愿景，可能是对未来三十或五十年企业规模发展的一个蓝图，其勾画与调整的过程是以股东利益最大化为基本原则，员工协同参与为主要形式。n 企业文化愿景作为企业发展的精神支柱，企业文化愿景的建立是一个短期且强制性的愿景规划，其对企业发展的影响是渐进性的。其需要明确的是企业在经营管理中的文化氛围、行为准则及各成员之间的关系形态。企业文化愿景是战略导向中关于精神与态度的重要一环。整个的构画过程，需要以企业规模愿景为导向，建立起一整套的文化规范与准则。n 企业形象愿景企业形象愿景，关乎于企业需要在股东、员工、客户及市场中所要展现的形象。其目的是透过形象的展现支持并协助企业规模愿景的达成。n 企业成员愿景解决企业成员愿景与企业整体愿景相融合问题，是企业发展过程中必须要解决的问题。这也是每个企业成员都必须参与并调整的过程，协调个人需要与企业需要之间关系是保持企业向前发展的必要环节。l 文化氛围根据企业愿景，建立一整套完善的企业文化是执行本套管理体系的关键一环。这一部分需要企业根据实际发展需要，确定、执行并适时调整。n 核心价值观对于发展中的企业，我们不建议太过复杂的企业价值观，一般在确定企业价值观的时候不要超过十条。设立价值观也许很容易，但确保每一个成员认同，并依此行事才是关键，所以强制性的记忆与背诵是必要的。n 行为理念一切被认可的行为理念都应该是核心价值观有效体现，行为理念是用以强化企业成员对价值观的理解与认知，而不具体的规则与规范。行为理念的确立需要根据企业成员对价值观的认同度随时调整。n 激励体系良好的激励体系是企业文化中不可或缺的部分，激励体系的基本原则是，“重视奖励、忽视错误”。我们不提倡以物质为主的奖励办法，对员工的激励内容可以包含诸多方面，其中可以涵盖非物质需求的各个层面。“忽视错误”是指在不违反企业核心价值观及行为理念基础上的工作失误。关于此部分内容我们还将在“第九章”做以详细说明与描述。n 团队及成员关系在本体系中公司本身就是一个“部落”，每一个部落成员都需要服务于企业愿景，所有的关系都是建立在此基础之上。但在行政管理的区隔之间，各团队需要保持不交差状态，即不做与实际工作无关的沟通。l 战略规划战略规划是实现企业愿望的具体的行动纲领与计划。n 战略目标与企业规模愿景相同的是战略目标也是有时间限定的SMART目标，但不同之处在于，战略目标是企业规模愿景的阶梯目标，对于发展中的公司来说一个标准的战略目标可以限定在一至五年之内，内容包括：企业资本总量、企业经营收入、企业毛利润与净利润、市场占有率、客户量、客户满意度、客户回报率。n 战略分解将每一个战略目标分解成更为细化的阶段目标，团队目标及个人目标。n 执行计划确定执行计划以支持到目标达成。计划的形成流程如下：每份计划应该涵盖以下内容：市场及细节分析、可执行方案、时间轴线、检验标准。n 分段目标确定以月度及季度为检测点的目标。l 战略导向战略导向的基本模型为构建完整的管理体系提供重要的指导方向。我们为新四通所设计的战略导向模型的原则包含以下四个方面。n 成果导向企业经营的根本是商业目的，所有的商业目的都透过在实际经营中所获得的成果实现的。所以在本模型中我们遵守成果导向原则。n 团队协作处在发展中的企业，如何做到人尽其用是非常关键的。因此，团队协作相互支持完成任务，达成目标是非常关键的。大部落，小团队，即保证每个人完成既定的目标，又要确保每个人都支持到团队目标的达成。n 信息及资源共享信息及资源共享的重要性在于确保团队成员相互间的协助与支持更加有效。n 阶段性检视阶段性检视是确保计划顺利执行的关键所在。而绩效管理体系就是建立在阶段性检视基础之上的。第二章 公司组织架构图架构图说明1. 在本架构图中，行政管理部与财务部作为后勤服务团队为营销部与客户服务部提供相应的支持与协助；2. 营销部负责售前及售中服务；3. 客户服务部负责售后服务及客户资源开发。4. 在计划执行阶段以目标及成果为导向，营销部及客户服务部成员可机动调整形成机动组，支持目标达成。例如：在确定投标项目后，可根据投标项目组成投标机动组负责整个项目的执行。各机动组成员可以交差。5. 在绩效管理中，机动组成员可以根据所在机动组的目标调整个人目标。第三章 部门设置及岗位编制1、 总经办 编制三人总经理一人：主管公司内部行政。副总经理一人：主管公司外部运营。经理助理一人：协助经理、副理处理各项事务。12、 行政管理部 满编四人主管一人：负责公司行政及人力资源管理统筹安排。助理一人：协助主管工作及文档管理1人力资源专员一人：岗位分析、内训及绩效考核资料管理。物流管理专员一人：负责公司物流管理及相关任务的分配。3、 财务部 编制二人会计一人出纳一人4、 营销部 满编十人主管一人：负责销售及市场运营管理助理一人：协助主管工作，市场计划及方案写作及文档管理1市场拓展组：一至三人，可机动2直营销售组：一至三人，可机动2商务组：二人5、 客户服务部 满编八人经理一人：负责客户维护管理大客户服务组：二人技术支持组：六人，可机动21助理岗根据实际需要调整，2标注可机动的岗位根据实际需要可随时组成机动组，经理原则上不可机动，但在必要情况下可以出任机动组组长。第四章 岗位基本职责描述本岗位职责描述作为绩效考核基本职责的参考内容，需要根据企业战略目标规划及行动计划来确定每一位成员需要做到基本职责，例如，当企业战略目标是以拓展销售市场为主的时候，销售员的基本职能可能就需要包括销售、管理、客户服务、团队贡献以及财务管理等，因为，只有这样销售员才能够在达成个人目标的同时有效的支持到团队。在本体系中只有目标和标准是不可变通的部分，任何部分都是可以根据市场及公司实际运作的需要进行必要的调整。我们并不建议，使用硬性的岗位的描述，这使得成员没有办法更大限度的发挥自身能力，同时也降低了企业的机动能力。所以本部分只是勾画了一个基本的岗位范畴，在确定企业战略目标及分段目标后每个成员需要做的就是明确：为了达成这个目标，在我的岗位范畴里我能做什么？我愿意多做些什么？我如何才能达到A的标准？这就是成员需要在绩效评估中所要填写的内容。本部分内容可随时由人力资源专员调整，并以此作为公司招聘甄选新人的标准。一、管理及中层部分总经理一、岗位描述1. 负责制定年度工作计划，经济指标的制定。2. 负责设立公司内部机构及其职能制定。3. 各部门负责人的任命及职责权限关系。4. 组织制定各部门各岗位职责工作标准。5. 对公司的财务状况进行分析，监督财务管理。6. 负责完善培训制度，组织公司内部思想建设。二、岗位要求1. 较强的综合管理能力与协调能力，具备战略管理，企业管理，公共关系，财务管理等相关知识背景。2. 制定公司各项发展战略，经营计划及公司经营管理目标。3. 与副总经理共同主导公司重大经营决策 。4. 全面负责公司的行政，人事，财务管理工作。5. 负责公司的企业文化建设与公司内部的思想建设。三、岗位权限1. 公司发展战略的制定，经营计划，管理目标的决策权。2. 公司重大经营决策权。3. 各级部门的划分，职能归属的调整权及各级主管的任免权。4. 财务制定的监督管理权，负责公司经营成本的控制。5. 公司企业文化建设，社会公共关系，为公司树立良好形象。四、组织内部关系直属上级 无 直属下级 人资经理 行政经理 财务经理对内 公司各部门对外 政府机关 重要客户 其他相关机构副总经理一、岗位描述1. 组织拟定公司的营销、市场开发方面的发展规划。2. 负责营销新项目的开发。3. 组织收集市场销售信息，用户的反馈信息。4. 组织市场开发的统计分析与预测工作。5. 负责协调营销部，客服部与其他部门之间的关系。二、岗位要求1. 较强的市场竞争意识与营销管理能力，具备营销学，电子商务，组织行为学，管理学相关知识背景。2. 参与制定公司各项发展战略，经营计划及公司经营管理目标。3. 与总经理共同主导公司重大经营决策。4. 全面负责公司的营销，客户服务工作。5. 具备市场分析与扩展能力。三、岗位权限1. 公司发展战略的制定，经营计划，管理目标的决策权。2. 公司重大经营决策权。3. 营销拓展及售后服务的监督权。4. 新项目研发，营销规划的决策权。5. 营销管理各种制度的制定及内部机构设置的调整权。四、组织内部关系直属上级 总经理 直属下级 营销经理 客服经理对内 公司各部门对外 重要客户 其他相关机构总经办助理一、岗位描述1. 协助经副理对公司的经营全面管理。2. 参与公司重大决策，为经副理的决策提供参谋意见。3. 处理好与公司重要客户的公共关系协调。4. 协助经副理调查，了解公司的经营情况，提出意见或建议。5. 在公司的企业文化建设，组织创新上协助总经理进行协调管理。二、岗位要求1. 较强的组织，协调能力。具备管理学，财务管理，工商行政管理，经济法等相关知识背景。2. 敏锐的洞察力，能够解决公司经营管理过程中的关键问题。3. 有效的上传与下达，协调公司各级部门与领导之间的关系。三、岗位权限1. 由经副理授权，在经副理不在时具有代理行使职能的权力。2. 参与公司重大决策。3. 代经副理处理与重要客户的公共关系协调工作。4. 协调公司各级部门与总经办的关系，促进公司各级部门有效运作。四、组织内部关系直属上级 总经理 副总经理 直属下级 无对内 公司各部门对外 政府机关 重要客户 其他相关机构行政管理主管一、岗位描述1. 组织制定行政部发展规划、计划及预算方案。2. 建立健全公司行政管理制度，完善和细化办公管理体系，确保公司行政后勤管理工作的顺利进行。3. 执行公司年度行政计划，制定年度行政预算，并控制行政费用。4. 负责管理公司固定资产、办公用品采购及入库、清点等工作以及相关设备的申领、发放、使用、管理。5. 管理公文、行政档案、证章等重要资料。6. 管理公共环境卫生和安全，定期检查员工工作和就餐环境。7. 负责公司各类设备、设施维护等能源后勤保障工作。8. 负责公司各项证件的审批及办理工作，对外联络与接待工作。9. 参与组织、协调安排公司的各种会议及大型活动。10. 完成领导交办其他工作任务。二、岗位要求1. 受过高等教育，具备中文，行政管理，企业管理等相关知识背景。2. 熟悉企业行政后勤管理各系统。3. 沟通、协调和组织能力强，工作细致认真，能处理公司对内、对外各种关系。4. 具备公文处理能力，熟练使用电脑等办公设备。5. 良好的综合素质和较强的服务意识，确保客户及相关部门的需求得到满足。6. 有优秀的团队合作精神，责任心强，良好的语言表达能力。7. 较强的分析和解决问题的能力，具备解决突发事件的能力。三、工作权限1. 公司行政制度的制定、管理和监督权。2. 公司后勤工作的管理、协调、监督权。3. 公司环境的维护。4. 公司文件档案及固定资产的管理权，办公设备的调配权。5. 公司会议的组织及外联工作的安排。四、组织内部关系直属上级 总经理 直属下级 助理对内 公司各部门对外 政府部门 重要客户建议人选：杜丹人力资源专员一、岗位描述1. 根据公司战略决策及经营目标，制定人力资源发展规划，为公司重大决策提供建议。2. 完善公司的绩效管理体系，并对其执行情况进行检查。3. 根据公司发展规划及各部门招聘需要，编制招聘计划书。4. 建立完善公司人员的招聘，录用机制。5. 组织新进员工的岗前培训，在职员工的深化培训，打造学习型组织，为员工建立合适的职业通道，促进人力资源可持续性增值和公司发展的需要。6. 负责公司人员档案的管理及归档。7. 负责公司日常考勤工作。8. 优化各职能部门岗位及人员配置，使其满足公司各项工作需要。9. 建立公司与员工之间的沟通机制，积极开展与员工之间的沟通工作。10. 建立健全公司企业文化，增强公司内部凝聚力与向心力，提高公司的核心竞争力。11. 参与公司重大经营决策，并对涉及人力资源的决策提供建议。二、岗位要求1. 受过高等教育，具备人力资源管理，企业管理 行政管理 组织行为学 心理学等相关知识背景。2. 熟悉人力资源的各项工作流程，能独立处理复杂的人际关系。3. 具备较强的计划、组织、沟通、协调能力，敏锐的观察力、分析力及良好的心态。4. 对公司文化建设有独到见解，增强公司活力。5. 熟悉办公软件，文字能力强。三、工作权限1. 人资制度管理的解释权与监督权。2. 组织机构调整，人员任免的建议权。3. 各部门人资计划执行情况的监督权。4. 人事档案的管理权。5. 员工日常行为规范的管理，监督权，奖励处罚权。6. 下属人员的考评权。四、组织内部关系直属上级 行政管理主管 直属下级 对内 公司各部门对外 人才市场 培训机构 其他相关机构财务主管一、岗位描述1. 建立健全财务管理体系，对财务部门的日常管理，年度预算，资金运作进行总体控制。2. 对公司重大投融资项目提供建议，参与风险评估指导跟踪和控制。3. 统筹管理公司和运作公司资金，对其进行有效地风向控制。4. 对公司税收进行整体筹划，按时完成税务申报及年审工作。5. 主持财务报表，及财务预算编制工作，提供有效地财务分析，为公司领导决策提供建议。6. 统一管理各种票据和账目，做好资金的收取和支出管理，有效控制资金。二、岗位要求1. 高等教育，财务，会计相关知识背景，三至五年从业经验。2. 具备全面的财务专业知识，账务处理、财务管理经验。3. 熟悉国家财税法律经验，丰富的财会项目处理经验。三、岗位权限1. 根据公司发展规划和工作计划，编制公司的财务计划和费用预算，有效运作公司资金。2. 对本部门会计，出纳的考核管理，任免权。3. 对财务工作的指挥，指导，协调，监督和管理权。4. 对各部门财务计划的执行检查和考核权。5. 对各部门经费支出总体控制权，不符合规定的费用开支有建议拒付权。四、组织内部关系直属上级 总经理 直属下级 会计 出纳 对内 公司各部门对外 银行 税务 政府 客户等营销部主管一、岗位描述1. 制定公司的营销、市场开发计划。2. 参与各阶段的市场分析，定位及营销策略的制定。3. 追踪营销计划的落实，及时调整策略，确保达成年度目标。4. 负责营销团队组建工作，规范营销业务的管理。5. 建立健全营销管理制度，使营销管理制度化，标准化。6. 根据公司发展需要，培养营销精英，为公司储备营销管理干部。7. 负责招标合同的起草、制定、实施工作。8. 制定部门预算。二、岗位要求1. 受过高等教育，具备市场营销，企业管理相关知识背景。2. 较强的市场分析能力，敏锐的洞察力，制定营销计划并及时调整营销策略。3. 能独立带领团队，有较强的执行力。4. 优秀的组织协调能力，较强的责任心，良好的语言表达能力。5. 有一定的营销技能培训经验，熟悉办公软件。三、岗位权限1. 营销计划的制定与调整，并追踪计划的落实，审核并调整策略。2. 全面负责营销团队的建设工作，直属人员的调配权，及奖惩，提升的建议权。3. 负责调整营销管理制度，使其与公司发展目标相一致。4. 负责本部门的日常管理及部门员工考核，及突发事件的处理权。四、组织内部关系直属上级 副总经理 直属下级 营销团队成员对内 公司各部门对外 客户建议人选：冯聪客户服部主管一、岗位描述1. 本部门日常管理工作。2. 售后服务与维修管理。3. 部门内员工的调配。4. 员工的培训工作。5. 客诉处理及客户档案资料的管理。6. 做好维修工具的领用保管，登记管理。7. 制定客服服务及维护预算。8. 提高上门服务的工作质量。二、岗位要求1. 较强的沟通协调能力。2. 受过高等教育，公共关系，管理相关知识背景。3. 具备客诉处理经验，及时妥善的处理客诉问题。4. 培养下属提高服务意识。5. 组建服务团队，合理调配，提高服务质量。三、岗位权限1. 全面负责客服团队的建设工作，直属人员的调配权，及奖惩，提升，建议权。2. 建立健全客服部门管理制度，提高部门服务质量。3. 客诉，技术支持团队的管理权。4. 定期组织部门内服务与技术相关知识的培训。四、组织内部关系直属上级 副总经理 直属下级 客服团队成员对内 公司各部门对外 关系客户建议人选：李男荻二、职员部分物流管理专员：基本职责：1. 依照企业需求制定并及时企业物流管理流程及相应制度。2. 依照流程确保企业物流安全。3. 制定相应的物流支援计划，机动调节人员安排以确保流程顺畅。4. 库房管理及盘点。5. 确保与各部门间的物流衔接营销部主管助理基本职责：1. 协助主管工作。2. 包括标书在内的相关方案写作。3. 部门内文件及档案管理。4. 负责部门内部沟通的上传下达。5. 市场信息收集与管理市场拓展组基本职责：1. 市场信息收集与分析。2. 维系与厂商间的合作关系。3. 新客户开拓，客户信息库的建立与管理。4. 预算预测与评估。5. 机动直营销售组基本职责：1. 直营产品销售。2. 维护直营客户关系。3. 销售成本预测与评估。4. 应收账款的收缴。5. 机动商务组基本职责：1. 建立并及时更新产品渠道及价格数据库。2. 协助财务部及物流管理专员确保采购及销售流程正确执行。3. 协助采购。4. 在各流通环节协助各部门间的有效沟通。5. 控制流程成本。大客户服务组基本职责：1. 维系公司与大客户关系。2. 保持与客户间的沟通，挖掘需求，拓展合作。3. 客户维系费用预算的制定。4. 与各部门保持良好沟通确保第一时间满足客户要求。5. 为客户提供必要第三方支持技术支持组基本职责：1. 为客户提供售后技术支援服务。2. 服务市场开拓。3. 协助营销部门，为客户提供售前及售中技术支持。4. 协助主管制定相关服务的费用预算。5. 机动在完成本职基本工作的基础上，必要且有效的机动与协助可以更多的为成员获得加分。也就是说岗位描述基于行政区隔，在实际工作如何支持团队及公司取得成果才是最重要的。另外非必要的机动是需要绝对禁止的行为，这种行为不但不会支持团队取得成果，更是剥夺了其他成员得A的机会。以下五个问题，是每一位成员都需要熟记在心，并时刻自问的：l 我们打算做什么？l 实际上发生了什么？l 这些事为什么会发生？l 下一次，我们应该做什么？l 我们应该做哪些不同的事？48第五章 绩效管理流程本绩效管理体系基于非线性可循环流程，其具体实施流程如下：本流程时间轴线以成果为导向而非实际年限，流程中的每一个环节都可作为机动环节进行调整，以适应在实际工作中的应用。例如：当有一个新的重大投标项目出现，需要公司对项目做以调整时，可以建立以达成项目成果为目标的机动子流程环，在确定项目执行的时间轴线后，制定相应的流程环节、讨论及检视点。这样即可在不打乱主流程环的基础上，为机动项目组建立一个新的绩效考核流程，以确保机动组参与项目的积极性。在实际操作上，需要根据主流程和子流程分别建档，每个子流程所创造的成果都可以作为主流程的加分点。在机动子流程中的庆祝与淘汰环节只针对机动组成员有效，也就是说庆祝活动只有机动组成员参与，淘汰也只针对机动组而非全面否定。如果一个机动组成员在机动组中只拿到了C并不会影响到他在主流程中的期末测试成绩。主流程由成员自己选定两名导师，总经理指派一位成员作为其专业技能上辅导老师。在建立子流程时，机动组成员需要在机动组内选定一名新的机动导师，专业技能的辅导老师不变。第六章 流程详解本章将针对流程中的每一个环节的执行做以详细解释，并确定执行操作方法。支持与协助支持与协助是本体系的核心部分此部分内容前参照基础案。目标设定根据企业战略目标的规划，设立每一位成员在流程的标准时间轴线内所要达成的SMART目标。目标总数不超过五个，每个目标都要依据SMART目标的标准做以简单描述，确保团队每一个人都可以在一分钟之内读懂并理解该目标的描述。制定计划每一个成员在流程标准时间轴线内为达成目标所设定的可执行的行动计划，时间精确到周，并在每个标准工作周开始的时候提供一份时间精确到小时的周行动计划。确定期末测试内容每一个成员根据目标设定与行动计划填写季度及年度绩效评估表的表1和表2的基本职责及目标部分，并经由总经理、副总经理及两位导师审核通过。每份表格由人力资源专员建档管理。月度讨论及检视在主流程下，每个标准工作月的最后一个周六为月度讨论及检视日，全员参与讨论分享学习与提高，由成员自己对季度期末测试内容（表1，表2，表3）进行评估填写，经由总经理及第一导师审核通过，如审核未获通过则进入辅导与计划调整环节。如通过则由人力资源专员归档管理。在子流程下，根据流程总时间轴线的长度，确定讨论及检视日期，如果流程时间超过三个月则以流程起始日起每四个工作周做一次讨论及检视。如果流程时间不足三个月，则以流程起始日起一至两个工作周做一次讨论及检视。方式同上。辅导与计划调整总经理、副总经理及导师的辅导原则请参照基础案。在不改变目标的前提下根据实际情况对行动计划做以相应的调整，以确保目标的达成。季度讨论及检视在主流程下每季度讨论及检视时，需要对年度目标进行拆分，确保年度目标达率。每一个成员需要对自己全季度的期末测试内容进行评估（表1，表2，表3）进行评估填写，同时要根据季度成果及目标达成率填写表4，经由总经理、副总经理及两位导师审核通过，并填写表4相关内容。如审核未获通过则进入辅导与计划调整环节。如通过则需要确定下一个季度的期末测试内容，并填写相关表格审核通过后由人力资源专员归档管理。在子流程下不进行本环节。年度讨论及检视 在主流程下年度讨论及检视时。每一个成员需要对自己全年的期末测试内容进行评估（表1，表2，表3）进行评估填写，同时要根据年度成果及目标达成率填写表4，经由总经理、副总经理及两位导师审核通过，并填写表4相关内容。如审核未获通过则进入辅导与计划调整环节。如通过则需要确定下一个季度和年度的期末测试内容，并填写相关表格审核通过后由人力资源专员重新建档管理。在子流程下流程终止后第一个周末进行本环节。完成期末测试在主流程下年度讨论及检视时，完成年度期末测试。根据年度期末测试对每一位成员进行重新定位，由人力资源专员确定年度激励计划。在子流程下，最后一次讨论及检视时，完成期末测试。根据结果确定年度由人力资源专员确定激励计划。庆祝与淘汰执行激励计划。每月或每季对得L的成员进行必要的支持与协助。对得C的成员进行必要的职位或岗位调整。年度评估无法达至B的成员则有必要对其进行重新考量。第七章 目标评定表详解 评价规定：A和A+表示成功。L是可接受的绩效标准。B表示通过有效的行动计划，有机会获得更高的绩效。C表示不可接受的结果，需要落实改进计划，而且有可能拿不到奖金。A+ A+=我的绩效和行为一直非常优秀，而且业绩表明，我已经实现了A+“拔高”目标。 我能够通过：“民意测验”，这意味着我的声望、突出贡献以及绩效结果都是民众周知的。我的主要和第二导师都自豪地认为，我的工作绩效和行为可以作为标兵，作为其他所有“部落成员”努力达到的标准。我不断超越自己，展现企业各项价值观，而且我教会他人如何展现企业价值观。我展示出了很高的技术水平。从他人的角度而言，我是他们的榜样和良师益友。我知道如何自我引导，我品德良好，对他人产生正面影响。我在某方面，甚至多个方面做出了突出贡献，对公司意义重大。AA=业绩表明，我通过绩效和行为，实现了我的目标。基本上，我实现了工作描述与目标的所有预期，而且，当辅导老师不在的时候，我可以独立完成工作。我工作非常努力，尽可能达到预期要求。我履行了自己职位上的所有重要职责，并达到了预期的效果。完善流程，我创造了新流程并取得成功。我帮助了别人实现他们的目标。我展现了大部分企业价值观。BB=我有机会做到更好。我正在通往A的路上，但还需要更多努力才能做到更好。我需要努力提高自己，让自己达到预期要求。我没有达到有关工作描述、目标或结果的重要要求。行动计划可以有效地帮我获得“A”，包括学习和领导方面。我展现了大部分企业价值观。LL=我正处于学习阶段。对我来说，这是个全新的职位，我对公司的了解还很陌生，我需要更长时间来提高自己的能力。我不能达到有关工作描述、目标或结果的所有重要要求，但我在不断进步，使自己的能力达到可接受的水平。离开导师，我无法独立工作。行动计划可以有效地帮我获得“A”，包括学习和领导方面。我试图展现企业价值观，然而我做的不够。CC=缺乏努力我达不到这个职位重要方面的要求，我需要一直努力来满足预期值或目标要求。改良计划已经生效了，但还需要我自己的努力才能满足预期要求。很少展现企业价值观，只是触及到某些企业价值观。本表格是本绩效管理体系中的唯一标准。每一位成员在对自己的期末评估的时候只可参照本标准对成果进行检测与评估。因此，每位成员都要以本表格为基础每天对自己所做努力进行评估，以确保自己走在得A的路上。为确保本表格的效用最大化，基础案中所提及的理念及工具均是必要的且必须得以执行的。新四通绩效管理体系执行案 第八章 绩效评估表详解以下各表所展示的是一份年度绩效表。根据需要可对表格进行必要调整以适用季度绩效评估及子流程的绩效评估。如无特别标注本表格的内容需要由每位成员本人如实填写。在审核未获通过时，保留原笔迹用不同颜色表填写修改后的内容，或在表格背面重新复制一张表格填写并注明修改字样。在标准流程时间轴线内，所有的表格都将归于成员的绩效考核档案，这也是确定成员所适用激励方案的唯一依据。表1“部落成员“姓名导师姓名：评价：“部落成员”主题：评估周期：2011财政年度（01/01/2011-12/31/2011）Q1Q2Q3Q4FY基本职责：如何才能获得A和A+。结果：评价： A+, A, B, L, C1.2.3.4.5.总体评价-基本职责：表2目标/主动性：如何才能获得A和A+。结 果：评价：A+, A, B, L, C1.2.3.4.5.总体评价-基本职责目标：表1为基本职责部分，表2为目标部分。两表为一整体，需要订装在一起。表3“部落成员”姓名：公司价值观行为结果展现或是触及评价： D, VQ1Q2Q3Q4FY我们以做正确的事情为荣。我们渴望积极处理好我们所有的人际关系，保留美好的记忆。我们重视每天的进步。我们渴望在成就个体的同时，也能成就团队。我们以“热情对待自己所拥有的”为价值观我们以支持新四通的经济为荣。注：某单一评价周期中有三项价值观仅为“触及”=该评价周期的总体评价水平将下降一个等级。总体评价-企业价值观：季度总评：表3，是公司价值观在成员身上的体现，展现代表成员完全的认同并完全依照价值观行事；触及代表成员对价值观持认同态度，但只能部分或完全不依照价值观行事。表4优势学习机会下一财政年度的学习建议： （导师或总经理填写）辅导老师意见其他“部落成员”意见导师签字/日期第二导师签字/日期其他：（以下部分由导师或总经理填写）业务行为代码 是/否 总体评价： 提高%：人力资源签字/日期 “部落成员”签字/日期当前薪酬：￥ 天/年薪的薪酬：￥ 天/年表4除“优势”、“学习机会”及“部落成员签字/日期”部分由成员填写，其它内容前按指示填写。“业务行为代码”可由人力资源专员编定，或取消。新四通绩效管理体系执行案 第九章 激励体系激励体系可分为月度、季度、年度三个配套模版，在每次讨论及检视后由总经理、导师、人力资源专员确定每位成员的激励计划。本激励体系仅供参考，可根据基础案及实际操作过程进行调整。另外子流程的激励方案也需要根据实际情况及项目规模进行必要的调整月度模版奖金：根据成员月度评估